Dnia 31.05.2015 r.
Audyt w obszarze
Zarządzanie zapasami
Zapytanie ofertowe
„Kraslandia sp. z o.o. ‘’ dla firmy „Myszkołap Poznań ‘’
Kraslandia
1.Wprowadzenie do przedmiotu oferty
Dzisiaj w dobie kryzysu wzrasta liczba przedsiębiorstw , które mają problem z odpowiednim zarządzaniem zapasami. Powoduje to bardzo ogromne straty dla firmy oraz zmniejsza się jej konkurencyjność na rynku krajowym, zagranicznym czy również światowym. Straty jednak te da się odpowiednio zminimalizować, lecz potrzebny jest do tego spryt, wiedza i umiejętności. Nasza grupa przygotowała wnikliwą analizę wszystkich działań logistycznych, które mają na celu zoptymalizowanie ich tak, aby pozbyć się niepotrzebnych kosztów. Poprzez redukcję, ustalenie i dostosowanie odpowiednich zapasów planujemy zminimalizować koszty magazynowania, pozostawić po sobie system sprawny, który będzie pomagał Państwu osiągać bardzo dobre wyniki i pozwoli w pełni konkurować z innym przedsiębiorstwami o byt na rynku.
2. Cele projektu
Według badań koszty magazynów i zapasów wynoszą 14414428,3 złotych wszystkich kosztów logistycznych jakie ponosi firma. Naszym głównym założeniem jest optymalizacja
Wszystkich działań dotyczących magazynowania i zarządzania zapasami oraz znalezienie tak zwanych braków , pozwalających obniżyć wszelkie koszty jakie ponosi przedsiębiorstwo ale równocześnie zachowując założony poziom obsługi klienta. Po wnikliwej analizie zapasów oraz wdrożeniu odpowiedniego systemu zarządzania w firmie zminimalizujemy poziom zapasów do poziomu w którym Państwa firma , będzie mogła oferować taki sam wyższy poziom ale przy dużym spadku kosztów jakie przedsiębiorstwo ponosiło do tej pory .
3.Zakres pracy i korzyści z projektu
Nasz projekt będzie obowiązywał analizę zapasu rotującego, nadmiernego a także zabezpieczającego. Następnie ustaleniu takich poziomów danych zapasów , aby magazynowanie nie powodowało nadmiernych kosztów . Po ustaleniu zapasów zajmiemy się wprowadzeniem zmian oraz zbudowaniem dobrze działającego poziomu obsługi klienta . Korzyści płynące z naszego projektu to przede wszystkim obniżenie kosztów magazynowania, ustalenie odpowiedniej struktury zapasów oraz identyfikacja i zlikwidowanie ewentualnego zapasu nadmiernego.
4.Zapotrzebowanie logistyczne
Aby wykonać projekt prosimy o spełnienie następujących warunków:
- udostępnienie kontaktu z pracownikami firmy
- możliwość swobodnego poruszania się naszych pracowników po siedzibie firmy
- nieograniczony wgląd do prawdziwych danych dotyczących zapasów, popytu, zamówień, dostaw i kosztów.
Oraz wszelkie inne informacje niezbędne do bieżącej realizacji projektu.
5.Wykonawcy
Projektem zajmuję się grupa trzech bardzo staranie dobranych pracowników firmy „Kraslandia” W skład tego zespołu wchodzą
Adam Kawala – leader grupy
Monika Bącler- konsultant ds. marketingu
Marta Kubsik- konsultant ds. marketingu
6.Homonogram wykonania projektu
Czas realizacji projektu 31.05.15-28.06.15
| tydz.1 | tydz.2 | tydz.3 | tydz.4 | tydz.5 | |
|---|---|---|---|---|---|
| Identyfikacja rodzajów zapasów | xXx | ||||
| Analiza ABC i XYZ | xXx | ||||
| Analiza struktury zapasu | xXx | xXx | |||
| Ustalenie wielkości dostawy | xXx | ||||
| Raport | xXx | xXx | xXx | xXx | xXx |
7. Kosztorys
Realizacje projektu wyceniamy na 10 pkt
8.Uwagi
Wszelkie zastrzeżenia oraz wyjaśnienia w sprawie projektu prosimy o kontakt :
Monika Bącler
Ul.Krańcowa 1a
62-305 Sokolniki
e-mail mbacler93@gmail.com
Tel.661364012
Realizacja projektu
Analiza ABC.
W pierwszym kroku chcemy Przedstawić Panu analizę ABC. Analiza ta jest prowadzona w celu uzyskania tzw. klasyfikacji ABC. Polega ona na – jak pisze w swojej książce Stanisław Krzyżaniak: „ przyporządkowaniu wyrobów lub materiałów z pewnego ich zbioru do jednej z trzech grup wyróżnionych dla potrzeb planowania zakupów, produkcji lub gospodarki magazynowej. Kryterium przyporządkowania może stanowić wyrażona w różnych miarach wielkość zapotrzebowania, produkcji lub sprzedaży w danym okresie.1”. Analiza ta została wykonana według klasycznego kryterium podziału – a mianowicie według wartości sprzedaży w danym okresie. Produkty możemy dzielić na 3 grupy:
Grupa A – 80 sumarycznej wartości wielkości kryterialnej;
Grupa B – 15 sumarycznej wartości wielkości kryterialnej;
Grupa C – 5 sumarycznej wartości wielkości kryterialnej.
W grupie A znalazło się 15,6% produktów (Microsoft EXCEL). Wartość sprzedaży obliczyliśmy jako iloczyn ilości sprzedanej oraz ceny za daną pozycje asortymentową. Udział procentowy w sprzedaży jest to procent obrotu jaki generuje dany artykuł w całej sprzedaży Pańskiej firmy. Ostatnia kolumna w pliku EXCEL to suma narastająca sprzedaży.
Analiza grupy A: Udział w sprzedaży produktów z grupy A mieści się w przedziale od 79.49% do 12,15%. Produkty te stanowią 80% sprzedaży. Dominujący udział w sprzedaży ma produkt: Asortyment 84 – 79,49 %.
Analiza grupy B: . Produkty te stanowią 15% wartości sprzedanej. Udział w sprzedaży produktów z grupy B wynosi od 81,07% - 94.37% ( index 32 , index 32 ) Udział procentowy asortymentu wynosi 46 % - 70 % .
Analiza grupy C:, Produkty te stanowią 5 % wartości sprzedanej . Udział procentowy w sprzedaży wynosi 95,21 % - 100 % . A udział procentowy asortymentu 72 % - 100 %
2. Analiza XYZ
Analiza XYZ opiera się na klasyfikacji pozycji asortymentowych według struktury ich sprzedaży. Jak piszą w swojej książce Marek Gubała i Jan Popielas dzięki analizie XYZ: „uzyskuje się zróżnicowanie dla spektrum materiałowego pod kątem dokładności prognozy i/lub regularności popytu/ zapotrzebowanie na określone grupy materiałowe2”. Podstawą podziału według analizy XYZ jest charakter zużycia (sprzedaży) Pozycje asortymentowe dzielimy na trzy grupy. W grupie X znajdują się produkty od pozycji wydawanych w dużych ilościach i masowym charakterze. Towary znajdujące się w tej grupie charakteryzują się równomierną sprzedażą, co pozwala na wykonanie dokładnej prognozy popytu. W grupie Y znajdują się towary, charakteryzujące się mniejszym ilościowym zużyciem. Towary znajdujące się w tej grupie, wykazują większe wahania popytu, a co za tym idzie, prognoza popytu towarów znajdujących się w tej grupie jest obarczona większą niepewnością. Towary znajdujące się w grupie Z, to towary o małym ilościowym zużyciu. Towary z grupy Z, są wydawane bardzo rzadko i w niewielkich ilościach, a co za tym idzie skuteczne prognozowanie przyszłego popytu na podstawie danych dotyczących ilościowej sprzedaży artykułów z tej grupy jest utrudnione.
Analizę XYZ przedstawiliśmy Panu w pliku Microsoft EXCEL - XYZ .
W grupie X znajdują się pozycje asortymentowe, które wykazują się dużym zużyciem ( sprzedażą). Dolną granicą sprzedaży grupy X jest wielkość sprzedaży znajdująca się na poziomie 0,10 szt / dziennie ( index 99 ) . Najwyższą sprzedażą charakteryzuje się Index 39-0,24 szt/dziennie
W grupie Y umieściliśmy towary, które są sprzedawane w średniej ilości . Dolna granica sprzedaży to 0,06 szt/dzień ( index 106), górna – 1,01 szt/dzień ( Index 106)
Towary w grupie Z to towary wydawane sporadycznie – 0.63 szt/dzień ( Index 35 ).
3. Analiza 123
Analiza 123, którą przedstawiliśmy także w pliku EXCEL, dzieli towary na trzy grupy według częstotliwości wydań z magazynu. Produkty uszeregowane są według ilości wydań w okresie półrocznym. Kolejne kolumny przedstawiają ilość wydań na miesiąc i na tydzień oraz udział procentowy w ogólnej sumie wydań. W grupie 1 znajdują się towary, które wydawane są bardzo często. Grupa 2 to pozycje asortymentowe wydawane ze średnia częstotliwością. Grupa 3 to towary wydawane rzadko, sporadycznie. Jak piszą w swojej książce Piotr Cyplik i Łukasz Hadaś: „ kryterium to ma szczególne znaczenie w przypadku określenia alokacji poszczególnych części zamiennych w strefie składowania (im częstsze wydania tym bliższa alokacja w stosunku do strefy kompletacji)3”. Jednak również z punktu widzenia zarządzania zapasami może być ono bardzo przydatne. Ta klasyfikacja asortymentów pozwala nam na ograniczenie kosztów magazynowania oraz na lepsze rozplanowanie alokacji poszczególnych części. W analizie tej dokonaliśmy obliczeń, które zobrazowują nam jak często dany towar jest wydawany/ wywożony z pańskiej firmy w przeciągu pół roku, miesiąca a nawet tygodnia.
W grupie pierwszej- najważniejszej, znajdują się towary których częstotliwość wydań wynosi 1,37 i więcej . W tej grupie znajdują się indexy :21,35,23,38
W grupie drugiej znajdują się towary średnio istotne, które wydawane są więcej niż raz na dwa tygodnie a nawet mniej niż raz na tydzień
Grupa trzecia są to towary najmniej istotne , które są wydawane najrzadziej .
4. Analiza CVA
Analiza ta wymaga opracowania szczegółowych kryteriów podziału wyrobów opartych na ich ważności dla ostatecznego kryterium. Jest ona podsumowaniem analiz ABC (wg wartości sprzedaży), XYZ (wg ilości sprzedaży) i 123 (wg ilości wydań). Dzięki tej analizie jesteśmy w stanie ustanowić odpowiednią hierarchię ważności na poszczególne towary oraz wyznaczyć planowane prawdopodobieństwo realizacji dostaw na dane towary.
| Podział grup | POP | |
|---|---|---|
| A1 | BWW | 98,0% |
| A2 | WW | 90,0% |
| A3 | ŚWW | 85,0% |
| B1 | WW | 90,0% |
| B2 | WW | 90,0% |
| B3 | ŚWW | 85,0% |
| C1 | ŚWW | 85,0% |
| C2 | ŚWW | 85,0% |
| C3 | MWW | 50,0% |
5.Analiza struktury kosztów
Analiza struktury kosztów - pozwala poznać skład wewnętrzny kosztów i opiera się zazwyczaj na stosunku procentowym poszczególnych elementów kosztów do całości kosztów. Struktura kosztów w układzie rodzajowym jest jednym z ważniejszych wskaźników charakteryzujących koszty własne w poszczególnych działach gospodarki, gałęziach i branżach. Zestawienie porównawcze struktury kosztów według układu rodzajowego z planem, z wykonaniem w poprzednich okresach lub między jednostkami gospodarczymi tej samej branży wskazuje kierunek badań analitycznych.
6. Wskaźniki
Zajęliśmy się także analizą wskaźnikową – wyznaczeniem wskaźnika rotacji i pokrycia, które pokazały nam jak zachowuje się zapas w danym okresie.
Jan Twaróg w swojej książce napisał iż wskaźnik pokrycia (rotacja zapasów w dniach); „określa , na ile dni wystarczy zapas surowców przy średnim dziennym zużyciu. Wskaźnik ten oblicza się dzieląc średnią wartość zapasów surowców w określonym czasie przez wartość surowców wydanych w tym samym czasie i mnożąc przez liczbę dni w przyjętym okresie4”.
Wskaźnik rotacji wyrażony w liczbie obrotów (wskaźnik rotacji w razach)-informuje ile obrotów wykonuje dany zapas w pewnym okresie czasu tzn. ile razy trzeba odnowić zapas aby można uzyskać określoną wielkość sprzedaży. Liczony jest jako iloraz sprzedaży w pewnym okresie i zapasu przeciętnego (średniego) w pewnym okresie.
Stany zapasów.
Następną czynnością przeprowadzoną w Pańskiej firmie było obliczenie zapasu zabezpieczającego. Został obliczony jako iloczyn współczynnika bezpieczeństwa i zmienności popytu w cyklu uzupełnienia zapasu. Dla przykładu pokazujemy jak kształtuje się zapas zabezpieczający losowo wybranych trzech indeksów.
| Index | Zapas zabezpieczający |
|---|---|
| Index 23 | 21,3861 |
| Index 24 | 4,4219 |
| Index25 | 2,6690 |
Widzimy, że zapas zabezpieczający Indexu23 wynosi 21,3861 sztuk. Oznacza to, że by utrzymać ustalony poziom obsługi klienta trzeba dla tego indeksu utrzymać zapas na poziomie 21,39 sztuk.
Kolejny etap to obliczenie zapasu nadmiernego. Oblicza się go jako różnice zapasu średniego, zapasu rotującego i zapasu bezpieczeństwa. Poniżej pokazujemy fragment takiej tabeli :
| Index | Zapas nadmierny |
|---|---|
| Index109 | 1,4492 |
| Index110 | 11,0899 |
| Index21 | -4,4074 |
Jak można zauważyć indeksy wykazują zapas nadmierny, który generuje zbędne koszty utrzymaniu zapasu, co powoduję zamrożenie sporego kapitału . Natomiast index21 ma ujemny zapas nadmierny, co także nie jest powodem do zadowolenia. Oznacza to bowiem to, że mamy w tym przypadku do czynienia z niedoborem, a co za tym idzie mogły zdarzyć sieę takie przypadki gdzie popyt nie został zrealizowany, gdyż nie posiadaliśmy w danym momencie odpowiedniego zapasu. W takim przypadku państwa firma ponosi koszty związane z utraconym zyskiem, a co gorsza taka sytuacja może pogorszyć opinie o przedsiębiorstwie wśród potencjalnych klientów.
8. Koszty
Postanowiliśmy obliczyć dla Pana jak kształtują się w obecnej sytuacji koszty związane z uzupełnieniem oraz utrzymaniem zapasu oraz koszt całkowity zapasu (arkusz ZESTAWIENIE – Microsoft Excel). Otóż w kolejnych kolumnach obliczyliśmy następująco :
-- koszt utrzymania zapasu średniego
-- koszt uzupełnienia zapasu (Ku)
-- koszt gromadzenia zapasu (Kg)
-- zmienny koszt utrzymania zapasu zabezpieczającego (ZKUtZB)
-- koszt związany z brakiem zapasu w cyklu dostawy (SKBZ)
-- łączny koszt zapasu
Po przeprowadzonych analizach widzimy, że koszty zamrożonego kapitału to około 170 tysięcy złotych. Jest duża kwota, biorąc pod uwagę wielkość przedsiębiorstwa oraz krótki, półroczny okres badań. Tak suma mogłaby być zainwestowana w rozwój firmy. Koszty związane z utrzymywaniem i uzupełnianiem zapasu to ponad 200 tysięcy złotych.
9.Wnioski
W grupie A analizy ABC znalazły się produkty o dużej wartości sprzedaży, które mogą przynosić największe zyski (80% wartości sprzedanej). Trzeba pamiętać o tym, że zapasy tych produktów będą wykazywały dużą wartość. Grupa B to produkty które nie generują dużych zysków jednak nie oznacza to, że te produkty są nam niepotrzebne. Towary z tej grupy mogą być w pewnym stopniu zależne od towarów generujących największe zyski. Odnosi się to także do produktów z grupy C, jednak wśród produktów z tej grupy zaproponujemy wprowadzenie sprzedaży „na zamówienie”, o czym napiszemy w dalszej części wniosków.
Teraz zajmijmy się Analizą XYZ. Analiza XYZ przeprowadzona w Pańskiej firmie pokazała, które towary są ważne z punktu widzenia ilościowej sprzedaży. Widzimy, że asortymenty z grupy X są sprzedawane w dużych ilościach, dlatego też bardzo ważne jest, aby zapas tych pozycji asortymentowych był utrzymywany na odpowiednio wysokim poziomie. Nawet zapas nadmierny nie będzie w tym przypadku problemem. W przypadku gdyby utrzymywany przez Pana zapas dla danych pozycji byłby nieodpowiedni mogłoby to doprowadzić do sytuacji, w której to popyt na dane towary jest większy niż zapasy utrzymywane na pokrycie tego popytu czyli niedoboru. Jest on oczywiście niekorzystny ponieważ w takiej sytuacji firma traci zysk, a klienci mogą się zniechęcić do robienia zakupów w Pańskiej firmie.
Na przeciwnym biegunie tabeli Analizy XYZ znajdują się asortymenty, które mają znikomy udział w całkowitej ilościowej sprzedaży. Na podstawie tej analizy możemy stwierdzić że towary w grupie Z mogą charakteryzować się sezonowym popytem lub po prostu nie ma na nie zbyt wielkiego zapotrzebowania. Utrzymywany zapas tych towarów powinien być niewielki, lub też powinny być one sprowadzane na zamówienie.
Kolejnym etapem była analiza 123, która pokazała towary które muszą być zawsze w zapasie na podstawie częstotliwości wydań. Towary w pierwszej grupie muszą być utrzymywane w wysokim zapasie, ponieważ są wydawane minimum raz na tydzień. W grupie trzeciej znajdują się towary rzadko wydawane, także zapas nie musi być duży (po wydaniu mamy więcej czasu na jego uzupełnienie), co pozwana na ograniczenie kosztów magazynowania
Analiza CVA jest podsumowaniem wszystkich zastosowanych metod i może przyczynić się do obniżenia poziomu zapasów w całym łańcuchu dostaw. Ten sposób realizacji procesu odnawiania zapasów przyczynia się do podniesienia elastyczności reagowania na zmiany popytu. Dzięki racjonalnemu zarządzaniu zapasami możliwy jest również wzrost sprzedaży. Jak widać jest wiele korzyści płynących z wdrożenia przedstawionych metod. Uważamy, iż należy zwrócić duża uwagę na produkty z pierwszych grup, ponieważ to one przynoszą najwyższe zyski i odpowiednie zarządzanie tymi asortymentami może przynieść daleko idące korzyści.
Poziom obsługi klienta został przez nas dobrany wg analizy CVA. Dobraliśmy go według ważności grup w klasyfikacji CVA.
Po przeprowadzeniu analiz i wyciagnięciu wniosków możemy stwierdzić, iż największym problemem w pańskiej firmie jest zapas nadmierny.
Dziękujemy za wybranie naszej firmy do tak ważnego zadania, jakim niewątpliwie jest przeprowadzenie analizy stanu zapasów. Mamy nadzieję, że przeprowadzone przez nas badania i wyciągnięte z nich wnioski pomogą Panu poprawić stan zapasów w firmie.
Stanisław Krzyżaniak, „ Podstawy zarządzania zapasami w przykładach”, Biblioteka Logistyka, Poznań 2006↩
Marek Gubała, Jan Popielas; „Podstawy zarządzania magazynem w przykładach”, Biblioteka Logistyka Poznań 2005↩
Piotr Cyplik, Łukasz Hadaś↩
Jan Twaróg, „Mierniki i wskaźniki logistyczne”, Biblioteka Logistyka, Poznań 2003↩
Wyszukiwarka