Konkurencja na wolnym rynku
Na konkurencyjnym rynku wszystkie firmy są celem ataków rywali, zarówno tych nowo wchodzących, jak i tych, którzy decydują się rozwijać swą dotychczasową pozycję rynkową. By obniżyć ryzyko ataku, osłabić uderzenie konkurentów i być zdolnym do utrzymania dotychczasowej przewagi konkurencyjnej, niezbędne jest odpowiednie zaprojektowanie i właściwe wdrożenie strategii defensywnego działania organizacji. Istnieje wiele strategicznych sposobów ochrony pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Jedne z nich stanowią próbę blokowania ofensywnych ruchów rywali, inne stanowią zasygnalizowanie groźby silnego, zdecydowanego odwetu w razie ich ewentualnego ataku.
Działania zaliczane do pierwszej grupy stanowią nie tylko osłonę dla obecnie zajmowanej przez firmę pozycji, lecz są również utrudnieniem dla posunięć konkurentów. Są nie tylko ochroną status quo danej organizacji, lecz także bodźcem do szybkiego przystosowywania do zmieniających się stale warunków rynkowych. W tym głównie tkwi ich siła i skuteczność. Wiadomym jest bowiem powszechnie fakt, iż zawsze skuteczniejszą od stacjonarnej obrony jest obrona mobilna. Do działań tego typu Porter zaliczył między innymi:
Wprowadzanie modeli i marek, które posiadają podobne charakterystyki jak modele i marki już posiadane lub mogące wkrótce znaleźć się w posiadaniu „pretendenta” do naszej pozycji rynkowej.
Utrzymanie niskich cen na modele najbardziej zbliżone do oferty zagrażającego nam konkurenta.
Podpisywanie z dealerami i dystrybutorami porozumień o wyłączności, by powstrzymać konkurentów przed wykorzystywaniem tych samych kanałów dystrybucji.
Utrudnianie konkurentom prób przejęcia naszych klientów poprzez np.:
Proponowanie promocyjnych obniżek cenowych
Rozdawanie kuponów promocyjnych lub próbek wyrobów
Dokonywanie wczesnych zapowiedzi o wprowadzaniu nowych produktów lub obniżkach cen
Zabezpieczanie prawa własności firmy do know-how zawartej w produktach.
Podpisywanie z najlepszymi dostawcami kontraktów o wyłączności.
Unikanie dostawców obsługujących także największych rywali firmy.
Jeśli natomiast chodzi o drugą grupę działań strategicznych, mających na celu jak najdłuższe utrzymanie raz zdobytej przewagi konkurencyjnej, to ich pierwszoplanowym celem jest odwodzenie konkurentów od ataku lub doprowadzenie do zmiany opcji działań na takie, które będą mniej groźne dla firmy zmuszonej bronić swojej pozycji. Sygnalizowanie tego typu podejścia może nastąpić między innymi poprzez:
Publiczne obwieszczanie przez kierownictwo firmy zamiaru utrzymania w najbliższych latach obecnie posiadanego udziału rynkowego.
Wczesne podawanie do publicznej wiadomości informacji o nowych produktach.
Publiczne zaangażowanie firmy w politykę dopasowywania się do wszelkich oferowanych przez konkurentów warunków cenowych, jakościowych itp.
Dokonywanie silnych kontrataków na ruchy słabych konkurentów, w celu wzmocnienia reputacji firmy jako twardego, silnego i niebezpiecznego obrońcy posiadanej przewagi rynkowej.
Strategie takie doskonale można zauważyć obserwując działania super- i hipermarketów takich jak Géant, miniMAL, Tesco czy Społem. Główną strategią konkurencyjną tych przedsiębiorstw jest strategia niskich cen. Pozwala im na to skala ich działalności. W sklepach tych występuje masowy przepływ towarów, ich szybka rotacja pozwala na obniżanie marż handlowych, natomiast sprawne zarządzanie i logistyka eliminują zbędne koszty. Dodatkowo podpisane z dostawcami umowy na wyłączność gwarantują im pewność tych dostaw, a ich masowe nabywanie – niższe ceny zakupu.
Duża skala działania, masowy obrót, niższe koszty oraz korzystne umowy z dostawcami sprawiają, że w hipermaketach zachodzi korzyści skali dzięki czemu mogą one sobie pozwolić na obniżenie cen. Dodatkowym ich atutem jest umieszczenie „pod jednym dachem” produktów różnorodnych branż.
Wszystko to doprowadziło do powolnego wypierania z rynku mniejszych detalistów, którzy nie mogą sobie pozwolić na obniżenie cen – nie występuje bowiem u nich korzyść skali, nie są również w stanie, ze względu na swój rozmiar, zaoferować takiej różnorodności produktów.
Ponieważ mniejsze, osiedlowe sklepy nie są w stanie zagrozić marketom, nie muszą one uwzględniać ich w swojej walce konkurencyjnej. Koncentrują ją natomiast na walce między sobą. Każdy z supermarketów stawia sobie za cel priorytetowy zapewnienie dużego wyboru, wysokiej jakości i niskiej ceny oferowanych towarów. Muszą więc one szukać innych czynników które pozwoliłyby im się wyróżnić. I tak supermarkety Tesco i miniMAL stawiają na rozmiar. Pomimo, że istnieją one na naszym rynku od niedawna (miniMAL od 1996r a Tesco od 1998r), to już zdążyły rozbudować sieć swoich sklepów. Oba należą do jednych z największych koncernów handlowych w Europie. Ich rozmiary pozwalają na dokonywanie wielu inwestycji – otwieranie coraz nowszych sklepów, które korzystając z doświadczenia założycieli mogą się prężnie rozwijać.
Inną taktykę przyjmuje market Géant, który stawia na rodzimą produkcję. 95% oferowanych przez niego towarów produkowanych jest w Polsce. Sieć Géant ściśle związana jest z polskimi dostawcami. Dzięki tej współpracy osiągane są dwa cele: dostosowanie oferty do potrzeb, upodobań i możliwości finansowych lokalnych klientów i aktywizacja firm regionalnych, które współpracują bądź z poszczególnymi hipermarketami, bądź z całą siecią. Ponadto Géant utworzył własną markę – Leader Price. Produkty tej marki sprzedawane są wyłącznie w hipermarketach sieci Géant oraz supermarketach Leader Price.
Sieć domów handlowych Społem „Tęcza” jest natomiast kontynuatorem tradycji społemowskigo handlu, którego korzenie na Dolnym Śląsku sięgają 1945 roku. Dostawcami są tu czołowe firmy różnorodnych branż z całego kraju.
Pomimo wszelkich podejmowanych przez firmę środków mających służyć długookresowemu utrzymaniu obecnie posiadanej przewagi, prędzej czy później i tak ulegnie ona erozji. By jak najdłużej utrzymać początkową przewagę, oprócz przedstawionych powyżej, typowych działań defensywnych trzeba pamiętać o ciągłym obmyślaniu strategicznych posunięć ofensywnych. Największej skuteczności tych działań można się spodziewać, gdy wyprzedzają one choć „o krok” ruchy rywali i stanowią systematyczną politykę firmy. Do najczęściej spotykanych w praktyce gospodarczej ofensywnych działań obronnych należą:
Atak na silne strony najpoważniejszego konkurenta firmy.
Atak na najsłabsze strony najbliższego konkurenta firmy.
Jednoczesny atak na wielu frontach.
Ofensywa „końcowego ruchu”.
Ofensywa „podjazdowa”.
Uderzenie wyprzedzające.
Istnieją dwa poważne powody, by iść „łeb w łeb” z największymi rywalami, zarówno jeśli chodzi o mocne strony, ceny, modele, jak i również taktyki promocyjne czy zasięg geograficzny. Pierwszym jest możliwość zwiększenia własnego udziału rynkowego poprzez przytłoczenie swą siłą słabszych konkurentów. Drugim natomiast, szansa zmniejszenia przewagi najsilniejszych konkurentów rynkowych.
Ataki dokonywane wszelkimi dostępnymi środkami na silne strony konkurentów wymagają podejmowania inicjatywy na wielu frontach, trzeba liczyć się wówczas z koniecznością obniżania cen, ponoszenia porównywalnych nakładów na promocję i reklamę; Zdaniem Kotlera, najskuteczniejszym chwytem jest atakowanie konkurenta równie dobrym wyrobem, oferowanym po niższej cenie. W takiej sytuacji, jeśli rywal nie ma możliwości obniżenia swojej ceny, a atakująca firma zdolna jest przekonać klientów, że jej wyroby są równie dobre, ma ona szanse zwiększenia swych udziałów rynkowych. Strategię taką stosować może np. Géant tworzoną własną marką – Leader Price
Innym interesującym przykładem agresywnego ataku cenowego wydaje się sekwencja działań w postaci:
osiągnięcia przewagi kosztowej,
zaatakowania konkurenta niskimi cenami.
Obniżanie cen, wsparte przewagą kosztową, stanowi silną podstawę do zdobycia i podtrzymywania przewagi. Bez przewagi kosztowej strategia obniżania cen może przynieść rezultaty jedynie wówczas, jeśli atakująca firma posiada, tak jak np. Tesco czy miniMAL, na tyle duże zasoby finansowe, że jest w stanie pokonać rywala w wojnie prowadzonej aż do wyczerpania wszelkich możliwych zapasów.
Firmy w swoich konkurencyjnych działaniach często koncentrują uwagę także na słabościach rywali. Wiele z nich stanowi bardzo ponętne wyzwania szczególnie, gdy konkurenci zostaną niespodziewanie „złapani” na swej słabości, i to bez możliwości jakiejkolwiek obrony. Tego typu ataki mogą okazać się nawet dużo bardziej korzystne niż ofensywa dokonywana na najmocniejsze strony najniebezpieczniejszego rywala. Takimi słabościami mogą być np.: brak własnej piekarni lub masarni albo jej odległe usytuowanie. Powoduje to w razie wyczerpania się bieżących zapasów zastój w sprzedaży w oczekiwaniu na dostawę, co wykorzystać może konkurent posiadający takie punkty.
Wiele badań dowodzi poza tym, iż agresorzy w celu większych efektów decydują się często na przeprowadzenie wielkiej ofensywy, jednocześnie na kilku płaszczyznach. Ataki na kilka najważniejszych dla lidera dziedzin, wytrącają go przeważnie ze stanu równowagi oraz zmuszają do rozproszenia uwagi i zasobów, by móc ochronić zagrożone elementy. Sytuacja taka z pewnością sprzyja „wyszarpnięciu” pewnego procentu ze zgromadzonego przez niego udziału rynkowego. Największe szanse na sukces daje wówczas, gdy atakująca firma posiada na tyle poważne zasoby, że jest w stanie obezwładniać rywala tak długo, aż sama nie przejmie jego sposobu zdobycia pozycji lidera rynkowego i metody budowy przewagi konkurencyjnej.
Sposobem na długookresowe utrzymanie przewagi poprzez ofensywne działania strategiczne jest również strategia „końcowego ruchu”. Jej głównym celem jest szukanie takich sposobów wspierania pozycji rynkowej firmy, które nie wymagają agresywnej obniżki cen, nasilonej reklamy, kosztownych wysiłków związanych z wyróżnieniem się spośród rywali. Zasadnicza idea tego podejścia natomiast tkwi w ciągłym manewrowaniu wokół konkurentów w taki sposób, by kreować swą przewagę w niezajętych dotąd obszarach rynku. W ten sposób na rynek kaliski Géant wprowadził supermarkety Leader Price.
Gdy firma, mająca aspirację ofensywnie zaatakować liderów danego przemysłu, nie posiada ani wysoce konkurencyjnych zasobów, ani też nie jest zbyt widoczna na rynku, najlepszym dla niej rozwiązaniem jest ofensywa „podjazdowa”. Tego typu ofensywa wykorzystuje zasadę „uderzyć i uciec”. Przy dokładnie przemyślanym miejscu i czasie ataku, pozwala wykorzystać nadarzające się okoliczności do wzmocnienia przewagi teoretycznie słabszego rywala. Możne to być np. rozprowadzenie świątecznych bonów towarowych w zakładach pracy, których realizacji dokonać można jedynie w danej sieci supermarketów. Odbierze to nawet najsilniejszemu konkurentowi duży procent klientów w najbardziej dochodowym okresie.
Coraz szerszym gronem zwolenników cieszy się także strategia „uderzenia wyprzedzającego”. By zabezpieczyć dzięki niej pozycję konkurencyjną, niezbędne jest dokonywanie pionierskich posunięć rynkowych. W strategii tej nie jest koniecznym całkowite blokowanie rywali przed naśladowaniem czy kopiowaniem, wystarczy jedynie zapewnienie firmie „pierwszoplanowej” pozycji. Sam fakt „pierwszoplanowości” danej organizacji spycha rywali na płaszczyznę niekorzyści konkurencyjnych i nie pozwala im zbyt szybko ominąć tej sytuacji. Posunięciem takim jest np. otworzenie dodatkowego punktu usług na terenie marketu, który przyciągnie klientów.
Wybór najbardziej odpowiedniego dla wymagań firmy celu ataku, musi być dokładnie przemyślany i przeanalizowany. Nie można się w tym względzie pomylić, gdyż od tego zależy nie tylko powodzenie ofensywy, ale i możliwość zachowania zdobytej dotąd przewagi. Plan ataku musi w odpowiedni sposób połączyć możliwości firmy (siłę konkurencyjną, posiadane zasoby i umiejętności) ze strategicznymi ruchami niezbędnymi do zrealizowania ambitnych zamierzeń. Pamiętać należy jednak, iż najsilniejszą bazę ułatwiającą sukces, stanowi sam potencjał posiadanej przewagi konkurencyjnej. By wzmacniać płynące z niego konkurencyjne korzyści należy przede wszystkim:
Rozwijać nisko kosztowe wzory produktów.
Dokonywać zmian w działaniach produkcyjnych tak, by koszty ulegały obniżeniu lub następowało wzmocnienie dyferencjacji firmy na rynku.
Rozwijać te cechy produktów, które stanowią o wyjątkowej wartości wyrobu lub o niższych kosztach jego użytkowania.
Wydłużać okres obsługi gwarancyjnej i usprawniać wsparcie serwisowe.
Wprowadzać nowe kanały dystrybucji.
Omijać hurtowych dystrybutorów i sprzedawać wyroby bezpośrednio ostatecznym użytkownikom.