1. Fazy i etapy przedsięwzięcia

Pogrupowane sekwencje działań, które wykonane zapewniają uzyskanie celu i rezultatu przedsięwzięcia - Należy zapewnić identyfikację procesów i działań niezbędnych do przygotowania inwestycji i realizacji przygotowania oraz realizacji przedsięwzięcia dla uzyskania rezultatów przedsięwzięcia.

Dla potrzeb zarządzania należy wprowadzić:

-podział przedsięwzięcia na fazy, których wynik jest możliwy do kontroli przed zakończeniem całego przedsięwzięcia,

-ustalić wymagania dla końcowych wyników poszczególnych faz,

-ustalić etapy poszczególnych faz przedsięwzięcia, prowadzące do powstania wyników końcowych spełniających wymagania,

-ustalić wyjścia z kolejnych etapów poszczególnych faz,

-zaplanować działania prowadzące do powstania wyników końcowych poszczególnych faz, z uwzględnieniem etapów powstawania tych wyników,

-ustalić zakres i sposób kontroli poszczególnych działań z uwzględnieniem specyfiki danej fazy i danego przedsięwzięcia.

Faza A – Przygotowanie

Głównymi produktami tej fazy są dokumenty ustalające ogólną strategię realizacji przedsięwzięcia:

- Założenia przedsięwzięcia określają cel, zakres, oczekiwane

rezultaty, program rzeczowy, plan terminowy oraz niezbędne zasoby przedsięwzięcia

- Plan zarządzania przedsięwzięciem określający sposób postępowania dla realizacji Założeń przedsięwzięcia

Faza B – Projektowanie

Głównymi produktami tej fazy są dokumenty techniczne opisujące finalny produkt przedsięwzięcia

- Rysunki i opisy techniczne, niezbędne dla prawidłowego wykonania finalnego produktu

- Specyfikacje warunków technicznych wykonania i odbioru robót, tworzących finalny produkt przedsięwzięcia

- Przedmiar robót, tworzących finalny produkt (opcyjnie)

Faza C – Budowa

Głównymi produktami są:

- Wykonany obiekt budowlany, będący finalnym produktem przedsięwzięcia

- Dokumentacja zawierająca wskazówki dla prawidłowej eksploatacji i konserwacji obiektu

Faza D – Użytkowanie

Związana jest z założoną eksploatacją obiektu i jego konserwacją, a w dalszych etapach z modernizacją. W ramach tej fazy po upływie okresu gwarancji dokonywany jest odbiór ostateczny przedmiotu inwestycji.

Wszystkie fazy od A do D przebiegające w określonym czasie tworzą cykl życia przedsięwzięcia

1. Zarządzanie i jego funkcje

Zarządzanie - „działanie polegające na dysponowaniu zasobami”. Za nadrzędne traktuje się pojęcie „stosunki organizacyjne", wśród których wyodrębnia się: „kierowanie", „zarządzanie", „dowodzenie", „wpływanie", „wychowywanie", „rządzenie", „sterowanie".

Z kierowaniem mamy do czynienia w układzie międzyosobowym: kierownik —

podwładny, w relacji kierownik — zasoby organizacji występuje zarządzanie,

w układzie rodzice — dzieci, wychowanie, pomiędzy dowódcą a żołnierzem — dowodzenie,

Zarządzanie jako działanie kierownicze, obejmuje następujące sekwencje postępowania: Planowanie, Organizowanie, Motywowanie i Kontrolowanie, które nazywa się klasycznymi funkcjami zarządzania.,Planowanie, polega na decydowaniu o podjęciu działań zorientowanych na wywołanie zjawisk, które nie zaistniałyby samoistnie.Organizowanie, obejmuje strategię organizacji i wszystkie jej cele. Motywowanie, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców. Kontrolowanie, polega na porównywaniu informacji o tym, co następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z planami. Zarządzanie przedsięwzięciem Zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny. -sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa. -skuteczny - działający z powodzeniem. -menedżer (kierownik) - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania.

3.Rola planowania, motywowania w zarządzaniu --Planowanie Jest z jednej strony funkcją zarządzania, a z drugiej procesem projektowania działalności gospodarczej. Planowanie związane jest z określaniem celów. Menager, nim przystąpi do organizowania, przewodzenia i kontroli musi opracować plany, wyznaczając cele i kierunki działania organizacji, tzn. ustalalić co trzeba zrobić, kiedy i jak należy to zrobić oraz kto ma być wykonawcą. -Plany strategiczne - prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów organizacji do spełnienia misji, która stanowi szczególny powód istnienia organizacji. -Plany operacyjne - określają sposoby wcielania w życie planów strategicznych. Dzielą się na: -Plany jednorazowe - plany te są opracowywane dla uzyskania konkretnych celów cząstkowych i tracą swą ważność w chwili ich osiągnięcia; -plany trwale obowiązujące - określają znormalizowany sposób postępowania w powtarzających się i przewidywanych sytuacjach. -Motywowanie, polega na takim wykorzystywaniu mechanizmów motywacji, by zapewniały zaangażowanie pracowników na rzecz sukcesu organizacji, zachęcały do podnoszenia kwalifikacji i dawały satysfakcję z pracy. Polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców. -System motywacyjny: system oddziaływań organizacji na uczestników, którego celem jest zachęcenie ich do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikania zachowań niekorzystnych z punktu widzenia całości.---Skuteczny proces motywowania pracowników powinien obejmować czynności: --rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji pracowników, aby lepiej dobrać i dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych;--wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy, aby zapewnić maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników; --ustalanie płac podstawowych, a także ruchomej części płacy zależnej od dodatkowego wkładu pracy i inwencji; ---okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu, sterowaniu ich rozwojem itp.; uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie korzystnych stosunków międzyludzkich.

4. Metody zarządzania--ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE (ZPC) - Pojęcie zarządzania przez cele oznacza całościowe podejście obejmujące określenie tego, czego oczekuje się od każdej jednostki organizacyjnej i każdego pracownika oraz ocenę tego, co już zostało osiągnięte. Czynniki składające się na ZPC: --Zbiór celów głównych i cząstkowych, ---Przejrzysta struktura organizacyjna, ---System kontroli informatyczno-kontrolny, ---Demokratyczny styl kierowania. ZARZĄDZANIE PRZEZ WARTOŚCI ---Model zarządzania przez wartości (ang. Managing by Values - MBV) MBV może być zdefiniowane jednocześnie jako filozofia i praktyka zarządzania, ponieważ koncentruje się na najważniejszych wartościach organizacji i ich zgodności z celami. W procesie zarządzania przez wartości wyróżnić można trzy fazy: --Jasne sprecyzowanie swojej misji celów i wartości, ---Przygotowanie misji i wartości, ---Dostosowanie codziennych działań, by osiągnąć misję i wartości. ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI --Zarządzanie przez wyjątki należy do grupy metod zarządzania usprawniających pracę kierowniczą. --Zadaniami zarządzania przez wyjątki są: --Upraszczanie zadań kierowniczych, --Stworzenie warunków na koncentrowaniu się na najważniejszych zadaniach czy problemach, --Opieranie się na informacji i kontroli, --Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności z zachowaniem prawa kierownika do ingerencji w sprawach wyjątkowych. ZARZĄDZANIE PRZEZ WYNIKI Jest to metoda koncentrowania się na działaniach w wyróżnionych punktach/usługach, które są źródłami największych zysków. Centra zysku (kosztów) tworzy się na bazie komórek organizacyjnych, pod warunkiem że istnieje możliwość bezpośredniego naliczania kosztów.--ZARZĄDZANIE PRZEZ DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ --W procesie zarządzania zasadniczą rolę odgrywa postawa kierownika. --ZARZĄDZANIE PRZEZ PARTYCYPACJE --Polega na włączaniu podwładnych w proces zarządzania przedsiębiorstwem, a także w procesy podejmowania ważnych decyzji i strategii. --BENCHMARKING --Metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz udoskonalanie własnych rozwiązań z wykorzystaniem nauki z doświadczeń innych. --REENGINEERING --Metoda oparta na gruntownym przekształcaniu całościowych procesów przedsiębiorstwa.

5. Struktura organ. - pojęcie i istota SO - czynniki wpływające na kształt SO - typy SO --Struktura systemu określa jego podział na elementy składowe oraz relacje występujące między tymi elementami, w trakcie funkcjonowanie tego systemu. Struktura organizacyjna to także ogół różnych zależności (np. funkcjonalnych, hierarchicznych) między poszczególnymi elementami (takimi jak: stanowiska organizacyjne, komórki, jednostki) organizacji umożliwiających kierowanie organizacją.----Istota SO to odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach prac --Podziału struktur organizacyjnych można dokonać ze względu na:--- Więzi organizacyjne – stanowią one rodzaj stosunków między częściami organizacji (czyli ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), które wpływają na powodzenie i funkcjonowanie organizacji--- Rozpiętość kierowania – określa ona maksymalną liczbę pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony;.

6. Procesy i działania w realizacji obiektów budowlanych

Proces realizacji obiektów budowlanych to:

- Kompleks realizowanych zadań i działań technicznych pomocniczych, stanowiących czynniki aktywności systemu, będące istotą funkcjonowania procesu,

- które to zadania realizowane są przez odpowiednio dobrane specjalistyczne brygady robocze,

- wyposażone w odpowiednie do specjalizacji środki mechanizacji robót, - na realizowanym obiekcie, jako przedmiocie budowania,

- zgodnie z ustaloną technologią procesu, określającą sposób wykonania wszystkich robót, - uporządkowane i zsynchronizowane wzajemnie, zgodnie z wypracowanym modelem organizacji budowy,

- i poddane instrumentom działalności regulacyjnej, zwanej sterowaniem procesem,

- w oparciu o ustalony rachunek kosztów,

- w celu wypełnienia ustalonych zadań i celów tego procesu.

Tradycyjny model struktury organizacyjnej procesu realizacji budowy Zakłada on, że całokształt robót budowlanych wykonywany jest przez jedno uniwersalne przedsiębiorstwo budowlane dysponujące potencjałem wszystkich rodzajów branż i specjalności budowlanych. Ta forma organizacji procesu budowy stosowana jest tylko dla przedsięwzięć inwestycyjnych o niewielkim zaangażowaniu potencjału wykonawczego.

Generalne wykonawstwo budowy Ta organizacja stosowana jest w większości poważniejszych przedsięwzięć budowlanych inwestycyjnych. Funkcje regulacyjne w procesie realizacji przejmuje firma, która podejmując się wykonania podstawowych robót budowlanych podzleca wykonawstwo części robót firmom specjalistycznym, koordynując ich działanie. Generalny wykonawca, poprzez swojego menedżera, prowadzącego proces realizacji budowy ponosi pełną odpowiedzialność za jego efekty.

Pośrednictwo inwestycyjne Jest to jedna z najnowocześniejszych form organizacji procesu realizacji budowy. Funkcje regulacyjne w procesie realizacji przejmuje firma nie dysponująca często własnym potencjałem produkcyjno-realizacyjnym a jedynie potencjałem wykwalifikowanych „construction managerów” przygotowanych do samodzielnego organizowania i koordynowania pracy wielu firm specjalistycznych, uczestników jednego procesu realizacji budowlanego przedsięwzięcia inwestycyjnego. Firmy te realizują funkcje regulacyjno – koordynacyjne w odniesieniu do procesu realizacji budowy. W realizacji wszystkich faz procesu, podstawą działań jest ustalona struktura funkcjonalna procesu.

7. Istota optymalizacji, kryteria optymalizacyjne

W ogólnym sensie matematycznym, optymalizacja jest to postępowanie prowadzące do określenia rozwiązania ekstremalnego, zgodnego z kryterium wyrażonym w formie minimum lub maksimum

na zbiorze wartości X. Praktycznym celem optymalizacji jest doprowadzenie decydenta do podjęcia optymalnej decyzji tzn. najlepszej z punktu widzenia przyjętego w danych warunkach kryterium decyzyjnego, które matematycy nazywają funkcją celu lub funkcją kryterium.

Optymalizacja, - czy czynnościowo - optymalizowanie, w sensie ogólnym jest to wyznaczanie, zgodne z określonym tokiem postępowania, rozwiązań najlepszych z punktu widzenia przyjętego kryterium, właściwego w danych warunkach i spełniających zadane ograniczenia, a więc pochodzących ze zbioru rozwiązań dopuszczalnych.

Każdy problem optymalizacyjny na ogół da się sformułować w ścisły sposób pod warunkiem sprecyzowania trzech elementów:

-modelu zjawiska z wyróżnionymi zmiennymi decyzyjnymi,

-funkcję celu zwaną też kryterium jakości,

-ograniczenia.

Problem poszukiwania optymalnego rozwiązania dotyczy wielu dziedzin.

Inżynier budownictwa optymalizuje strukturę budynku i parametry materiałów budowlanych tak, aby uzyskać konstrukcję bezpieczną i tanią (ale również trwałą). W projektowaniu realizacji i w fazie wykonawczej występuje zagadnienie skrócenia cyklu budowy.

Optymalizacja organizacji procesu realizacji obiektu budowlanego ma za zadanie ustalenie modelu przebiegu poszczególnych robót budowlanych na wydzielonych działkach roboczych, w funkcji czasu i kolejności, wynikającego z kryterium minimalizacji czasu i kosztów realizacji oraz kosztu robót zleconych podwykonawcom.

Opracowany model, wyrażony jest całokształtem dokumentacji organizacyjnej (zwykle w postaci harmonogramów) i powinien umożliwiać sprawne korygowanie tego modelu, w miarę powstających zakłóceń przebiegu procesu.

8. Metody optymalizacji

Ogólne metody, w tym odnośne procedury optymalizacyjne mogą mieć zróżnicowany charakter. Jeśli wszystkie parametry wywierające wpływ na decyzję są wielkościami stałymi i znanymi, to takie metody i decyzje z nich wynikające nazywamy deterministycznymi lub zdeterminowanymi. Jeśli chociaż jeden parametr ma charakter losowy, o znanym rozkładzie, mówimy wówczas o modelu probabilistycznym. Najbardziej "niewiadome" modele to takie, w których uwzględnia się elementy zjawiska o nie znanym rozkładzie (który może być co najwyżej dookreślany za pomocą np. metod symulacyjnych). Zazwyczaj określa się je - dla odróżnienia od probabilistycznych - jako

stochastyczne. Metody optymalizacji można podzielić przykładowo na następujące:

• programowania liniowego (w tym algorytmy tzw. transportowe),

• programowania dynamicznego,

• masowej obsługi (tzw. teoria kolejek),

• analizy przepływów w modelach sieciowych (w tym metody PERT, CPM, GERT itp.),

• gry i symulacje itd.

Z punktu widzenia liczby zastosowanych kryteriów procedury optymalizacyjne decyzji dzieli się na jedno- lub wielo- kryterialne.

9. Metody sieciowe (np.. CPM, PERT)

CPM - Metoda Ścieżki Krytycznej (z ang. Critical Path Method) to jedna z podstawowych metod badań operacyjnych i dotyczy analizy czasowej sieci zadań w przypadku deterministycznym.

Utworzona została w roku 1958 w amerykańskiej firmie chemicznej DuPont, w celu usprawnienia procesów produkcji. Metoda ta pozwala na graficzną prezentację kolejnych czynności wykonywanych w ramach projektu, z zaznaczeniem szacowanego czasu trwania tych czynności,

oraz z zachowaniem ich sekwencji. Metodę ta stosujemy wtedy, gdy znane są czasy trwania poszczególnych czynności.

CPM jest metodą tzw. programowania sieciowego, czyli metody analizy opartej na prezentacji grafowej

• Grafy metodyki CPM składają się z połączonych ze sobą węzłów iłuków. Każdy węzeł ilustruje początek jednego z zadań wykonywanego w ramach projektu, natomiast każdy łuk jest graficzną prezentacją przebiegu tego zadania. Występuje tylko jeden węzeł początkowy oraz jeden końcowy.

• Ścieżka krytyczna będąca najdłuższą sekwencją czynności niezbędnych do wykonania projektu, wyznacza jednocześnie najkrótszy czas realizacji projektu. Składa się z czynności krytycznych, w przypadku realizacji których nie mamy żadnego zapasu czasu

PERT (Program Evaluation and Review Technique Stochastyczna metoda planowania i kontroli projektu, wykorzystująca programowanie sieciowe, stosowana w zarządzaniu projektami. Została opracowana przez Departament Obrony Stanów Zjednoczonych w latach 1956-1957, na potrzeby marynarki wojennej podczas realizacji projektu budowy rakiet balistycznych Polaris.

W metodzie PERT projekt jest przedstawiany w postaci diagramu sieciowego, czyli grafu skierowanego, którego wierzchołki stanowią zadania składające się na projekt, natomiast łuki reprezentują ukierunkowane powiązania pomiędzy zadaniami i są do nich przypisane

czasy trwania poszczególnych czynności wymaganych do przejścia do następnego zadania.

10. Wymagania optymalizacyjne rozwiązań technologicznych

Optymalizacja rozwiązań technologicznych powinna być analizowana na wczesnym etapie przygotowania inwestycji i to nie tylko z uwzględnieniem kosztów jej realizacji. Ogólnie wymagania, które musi wziąć pod uwagę konstruktor, można podzielić na następujące grupy: eksploatacyjne -ekonomiczne -technologiczne -produkcyjne -Do wymagań eksploatacyjnych zalicza się przystosowanie do zadań eksploatacyjnych,

niezawodność działania, wytrzymałość, trwałość i odporność na zużycie, odporność na korozję, zabezpieczenie przed przeciążeniem lub uszkodzeniem, bezpieczeństwo i higiena pracy.-Do wymagań ekonomicznych: sprawność, rentowność, koszt własny, „lekkość budowy”.-Do wymagań technologicznych:

prostota procesów technologicznych, łatwy montaż i naprawa.-Do wymagań produkcyjnych: przystosowanie konstrukcji do produkcji, sprowadzenie do minimum ilości części, zunifikowanie części, ograniczenie asortymentu materiałów.

Wszystkie te wymagania powinny być jednocześnie brane pod uwagę przy projektowaniu, w celu znalezienia rozwiązania optymalnego. Stanowią one tzw. warunki brzegowe, które należy uwzględnić w procesie analizy rozwiązań.

11. Narzędzia doskonalenia procesów:-Mapa procesu,-Lean Management,-Bussines Process Reengineering,-Benchmarking procesów,-Outsourcing.

Mapa procesu stanowi jedno z najważniejszych narzędzi usprawniania procesów. Celem stosowania mapy procesu jest opisanie wszystkich działań i podmiotów uczestniczących w procesie, w kolejności chronologicznej i logicznej. Mapa procesu jest przedstawiana w postaci graficznej oraz opisu słownego działań. Mapę procesu stosuje się co najmniej dwukrotnie w czasie prac projektowych i usprawniających - pierwszy raz w czasie ustalania stanu organizacji przed zmianą, drugi zaś raz podczas projektowania zmian w organizacji. Do głównych parametrów opisujących mapę procesu zalicza się: liczbę działań (czynności) w procesie, liczbę podmiotów realizujących działania w procesie, sumaryczny czas trwania działań w procesie, czas trwania pojedynczych działań w procesie

Lean Management to wyszczuplenie organizacji („zarządzanie wyszczuplające") – dotyczy struktury, procesów. Jest to koncepcja rozwoju organizacyjnego zarządzania zmianami.

Bussines Process Reengineering Rewolucyjna koncepcja zmian to BPR (Business Process

Reengineering), nazywana również reengineringiem, reinżynierią, restrukturyzacją czy reorganizacją procesów biznesowych. Metoda gruntownego przekształcania całościowych procesów przedsiębiorstwa. Odejście od tradycyjnych struktur funkcjonalnych na rzecz zespołów realizujących dane procesy od początku do końca.

Benchmarking procesów - Benchmarking definiowany jest jako porównywanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie z bezpośrednimi konkurentami oraz z firmami z innych branż, uznanych za liderów. Cel: szybkie wprowadzenie zmian w przedsiębiorstwie.

Outsourcing Przekazywanie na zewnątrz przedsiębiorstwa niektórych funkcji i

komórek z różnych dziedzin działalności i korzystanie z usług produktów oferowanych przez zewnętrzne firmy. Cel: koncentracja na podstawowej działalności i obniżenie kosztów w przedsiębiorstwie. Przedsiębiorstwo pozbywa się przede wszystkim tych zadań, które na zewnątrz są wykonywane taniej, lub lepiej.

12. Pojęcie, natura i cechy ryzyka

Słowo ryzyko pochodzi od starowłoskiego „risicare”, które oznacza „mieć śmiałość” lub „odważyć się”. Interpretacje słowa "ryzyko":

ryzyko jest to "możliwość", -ryzyko jest to "niepewność", -ryzyko "jeszcze nie wystąpiło", -ryzyko jest więc "fenomenem z przyszłości",

ryzyko "wisi, jest w stanie zawieszenia", wreszcie ryzyko "można odwołać, odwrócić, zatrzymać".

Z semantyki wynika, że ryzyko jest raczej wyborem, a nie nieuchronnym przeznaczeniem. Wiążąc ryzyko z wyborem, potwierdzamy nierozerwalny związek ryzyka z czasem.

Zagadnienie ryzyka dotyczy szeroko rozumianego bezpieczeństwa i aspektów technicznych oraz niezawodności otoczenia. W zależności od występowania ryzyko może być: szkodą, zagrożeniem lub zdarzeniem niepożądanym. Ryzyko jest stałym elementem występującym w każdym procesie podejmowania decyzji i odnosi się najczęściej do problemu realizacji zadania.

Ryzyko jest szansą wystąpienia straty. Ryzyko jest stanem, w którym istnieje możliwość wystąpienia straty. Ryzyko jest prawdopodobieństwem wyniku innego niż oczekiwany. Ryzyko jest odchyleniem rezultatów rzeczywistych od oczekiwanych. W języku potocznym za ryzyko przyjmuje się jakąś miarę lub ocenę zagrożenia wystąpienia jakiegoś niepożądanego zjawiska na skutek podjęcia przez nas jakiejś decyzji lub z prawdopodobnych zdarzeń od nas niezależnych.

Dyskusje nad definicjami doprowadziły do czterech zasadniczych wniosków dotyczących natury ryzyka:

1. Ryzyko nie jest czymś jednorodnym, a zatem nie jest możliwe podanie jednej uniwersalnej i jednoznacznej definicji tego pojęcia.

2. Ryzyko występuje w co najmniej dwóch aspektach: obiektywnym, subiektywnym

3. Ryzyko może być badane w różnych kontekstach, na przykład jako: niebezpieczeństwo, hazard, niepewność, prawdopodobieństwo.

4. Ryzyko jest czymś zmiennym i stadialnym, czyli jest raczej procesem niż stanem otoczenia.

Cechy ryzyka:

a) obiektywność, czyli realne i istniejące obiektywnie zjawiska gospodarcze mające bezpośredni lub nawet tylko pośredni wpływ na sytuacje danej organizacji, np. odkrycie rewolucjonizujące przemysł energetyczny,

b) subiektywność, czyli wszelkie decyzje podejmowane prospektywnie są zawsze obarczone mniejszym lub większym błędem, wynikają z niedoskonałości człowieka, który dokonuje

analizy i podejmuje decyzje,

c) wymiar symetryczny inaczej ambiwalentność, czyli możliwość wystąpienia zjawiska pozytywnego jak i negatywnego,

d) mierzalność – skalę ryzyka można mierzyć za pomocą odpowiednich narzędzi (metod) diagnostycznych,

e) decyzyjność – stanowi podstawę do podejmowania racjonalnych decyzji

f) dynamiczność – źródło, skala ryzyka jak i jego realizacja może ulegać mniejszym lub większym zmianom w całym procesie.

13. Klasyfikacja ryzyk

Można znaleźć wiele różnych klasyfikacji ryzyka, a najbardziej ogólny podział wyróżnia:

• ryzyko właściwe - związane z działaniem prawa wielkich liczb i odnoszące się do zjawisk o charakterze katastroficznym, jak pożary, powodzie itp.,

• ryzyko subiektywne - związane z niedoskonałością człowieka, który subiektywnie ocenia prawdopodobieństwo wystąpienia pewnych zjawisk w przyszłości,

• ryzyko obiektywne - forma absolutna niepewności, która jest związana z niemożliwością przewidzenia rozwoju niektórych zjawisk.

Następna klasyfikacja pozwala wyróżnić dwa rodzaje ryzyka związanego z przebiegiem przedsięwzięcia:

• ryzyko stałe (niezmienne) - dotyczy całego systemu gospodarczego (poziom inflacji, bezrobocia itp.),

• ryzyko niestałe (zmienne) - dotyczy danego przedsięwzięcia (np. strajki, zagrożenie upadłością).

Całkowite ryzyko można podzielić na systematyczne i specyficzne:

• ryzyko systematyczne (zewnętrzne) - determinowane przez siły zewnętrzne i nie podlegające kontroli podmiotu, który jest w jego zasięgu; ryzyko to jest związane z siłami przyrody, a także z warunkami ekonomicznymi danego rynku oraz rynku globalnego (np. zmianą pogody, inflacją czy bezrobociem);ten typ ryzyka nie może być wyeliminowany przez inwestora, a za zasadnicze jego źródła uznaje się zmiany stopy procentowej, inflacji, przepisów podatkowych, sytuacji polityczno- ekonomicznej,

• ryzyko specyficzne (niesystematyczne, wewnętrzne) - obejmuje obszar działania danego podmiotu i może być przez ten podmiot kontrolowane (przyszłe zdarzenia, które można przynajmniej częściowo kontrolować); - za najważniejsze przyczyny tego ryzyka uznaje się: zarządzanie firmą, konkurencję, dostępność surowców, płynność, bankructwo firmy.

W odniesieniu do przedsięwzięć budowlanych T. Kasprowicz proponuje podział ryzyka na:

a) ryzyko lub niepewność robót – losowe zjawiska i zdarzenia charakteryzujące dany obiekt budowlany, występujące w danym czasie, miejscu, środowisku i otoczeniu systemowym, bezpośrednio związane z rodzajem i wielkością obiektu, generowane tylko przez właściwości fizyczne, chemiczne, techniczne, technologiczne, organizacyjne, eksploatacyjne, losowe zjawiska i zdarzenia charakteryzujące dyspozycyjne zasoby (ludzi, środki pracy i przedmioty pracy) generowane przez ich własności fizyczne, chemiczne, systemowe itp. obiektu budowlanego, w szczególności przez konstrukcję tego obiektu,

b) ryzyko lub niepewność zasobów - techniczne, technologiczne, organizacyjne, eksploatacyjne, systemowe itp., a więc bezpośrednio związane z rodzajem i ilością zasobów, poziomem kwalifikacji, specjalizacją i dyscypliną zawodową ludzi, niezawodnością oraz dostępnością narzędzi, maszyn i materiałów będących w dyspozycji, przydatnych do realizacji robót, warunkujące zastosowanie i pracę zasobów

c) ryzyko lub niepewność sytuacyjna – losowe zjawiska i zdarzenia charakteryzujące otoczenie systemowe i środowisko realizacji przedsięwzięcia, występujące w danym czasie i miejscu losowe zjawiska bezpośrednio związane z rodzajem i wielkością obiektu oraz zakresem robót, które mają wpływ na zastosowanie posiadanych zasobów i wykonanie robót.

14. Procedury zarządzania ryzykiem (ZR)

Cztery sposoby zarządzania ryzykiem:

1. Unikanie ryzyka – nie inwestować, wybrać innego partnera do realizacji przedsięwzięcia, inną firmę lub kraj.

2. Łagodzenie ryzyka – redukcja ryzyka poprzez ograniczenia stopnia narażenia na nie, czyli ograniczenie potencjalnych szkód.

3. Rozproszenie ryzyka – zaproszenie innych partnerów, tworzenie konsorcjum do realizacji przedsięwzięcia lub ubezpieczenie się od odpowiedzialności.

4. Absorbowanie ryzyka – takie wzmocnienie własnej pozycji, aby móc znieść szok związany z występowaniem pewnych zdarzeń; może temu służyć rekrutacja dodatkowego personelu, zapewnienie możliwości zmiany miejsca lokalizacji przedsięwzięcia, zwiększenie marży zysku albo rezerw kapitałowych, stosowanie bezpiecznych technologii oraz dodatkowych szkoleń.

15. Zarządzanie ryzykiem (podejście do ryzyka, struktura ZR, procesy ZR, planowanie ZR)

Stosowane są dwa podejścia do ryzyka:

I. AKTYWNE (WYPRZEDZAJĄCE), polegające na wczesnej identyfikacji zagrożeń oraz podjęciu działań dla ich uniknięcia i ograniczenia skutków

II. REAKTYWNE (PRZECIWDZIAŁAJĄCE), polegające na śledzeniu realizacji projektu, wykrywaniu zaistniałych zagrożeń i ograniczaniu szkodliwości skutków.

W strukturze ZR wyróżnić można cztery podstawowe elementy: IDENTYFIKACJA RYZYKA, ILOŚCIOWA OCENA RYZYKA, PLANOWANIE OBSŁUGI RYZYKA, MONITOROWANIE I KIEROWANIE ZAGROŻENIAMI

Trzy pierwsze elementy dotyczą głównie aktywnego zarządzania ryzykiem, zaś element czwarty to z reguły działanie reaktywne. Podział ten nie jest jednak ścisły, ponieważ niektóre ryzyka można zidentyfikować dopiero w czasie realizacji projektu i jeśli nastąpi to dostatecznie wcześnie, to można podjąć działania aktywne – w przeciwnym razie pozostają jedynie działania reaktywne.

Zarządzanie ryzykiem w przedsięwzięciu to zarządzanie polegające na monitorowaniu i obniżaniu ryzyka do poziomu akceptowalnego przez menedżera projektu.

Zarządzanie ryzykiem składa się z następujących procesów głównych:

1. Planowanie zarządzania ryzykiem 2. Identyfikacja ryzyka 3. Jakościowa analiza ryzyka 4. Ilościowa analiza ryzyka 5. Planowanie reakcji na ryzyko 6. Monitorowanie i kontrolowanie ryzyka

Materiałami wejściowymi do planowania procesu zarządzania ryzykiem są:

• karta projektu, polityka organizacji w zakresie zarządzania ryzykiem, ewidencja ról i obowiązków pracowników, wytyczne dotyczące tolerancji udziałowców projektu wobec możliwych ryzyk, oraz struktura podziału pracy.

Materiały te powinny być wykorzystane podczas tworzenia planu zarządzania ryzykiem.

Planowanie zarządzania ryzykiem - zbiór czynności, które mają na celu:

-z jednej strony skłonienie menedżera projektu do przygotowania i zorganizowania procesu zarządzania ryzykiem,

-z drugiej zaś mają one doprowadzić do powstania infrastruktury organizacyjnej, której zadaniem będzie podjęcie działań zmierzających do: izolowania i zmniejszenia ryzyka, eliminowania ryzyka (jeśli jest to możliwe i uzasadnione), przygotowania alternatywnych sposobów działania oraz określenia rezerw czasowych i pieniężnych w celu zabezpieczenia przed zagrożeniami mogącymi pojawić się podczas planowania i wykonywania prac.

Plan zarządzania ryzykiem powinien zawierać:

• metodykę określającą sposoby, narzędzia i źródła danych, które należy wykorzystać w zarządzaniu ryzykiem,

• opis ról i obowiązków poszczególnych zespołów roboczych jak i indywidualnych pracowników organizacji względem procesu zarządzania ryzykiem,

• całkowity budżet projektu oraz kwotę przeznaczoną na proces zarządzania ryzykiem,

• listę terminów określających wszystkie działania związane z procesem zarządzania ryzykiem na wszystkich etapach projektu,

• system oceny i interpretacji zdarzeń mogących wywołać niepożądany przebieg projektu,

• progi akceptacji, czyli kryteria określające, kiedy powinny zostać podjęte działania będące odpowiedzią na zaistniałe ryzyko,

• sposoby tworzenia dokumentacji procesu zarządzania ryzykiem oraz charakterystykę procesu śledzenia ryzyka w czasie realizacji projektu.

16. Źródła ryzyka, typowe ryzyka realizacji przedsięwzięcia budowlanego

Źródła ryzyka - kategorie możliwych sytuacji ryzyka (np. działania uczestników, niewłaściwe szacunki, zmiany w zespole), które mogą wpływać na projekt negatywnie lub pozytywnie. Lista źródeł powinna być kompletna (wyczerpująca), tzn. powinna obejmować wszystkie zidentyfikowane zdarzenia, niezależnie od częstotliwości, prawdopodobieństwa wystąpienia lub skali zagrożeń. Objawy ryzyka – zespół wydarzeń lub faktów potwierdzających (niekoniecznie bezpośrednio) rzeczywiste zaistnienie danego ryzyka. Dobrze jest wskazać takie objawy, które pozwolą sygnalizować nadchodzące zagrożenie z wyprzedzeniem – zanim ono nastąpi, czyli tzw. objawów wyprzedzających.

Ryzyka dla przedsięwzięcia budowlano-inwestycyjnego

Ryzyko czasu (terminu) Jednym z najważniejszych problemów w decyzjach inwestycyjnych jest osiągnięcie projektowanych efektów w określonym czasie. Analiza efektywności projektów inwestycyjnych zakłada określone terminy: kredytowania inwestycji, harmonogramu nakładów, okresu życia projektu czy czasu zwrotu nakładów. Wszelkie opóźnienia, z reguły powodują dodatkowe koszty dla inwestora (np. związane z zamrożeniem środków czy karami umownymi), ale powodują także negatywne skutki dla innych uczestników procesu inwestycyjnego.

Ryzyko niewypłacalności inwestora Niewypłacalność polegająca na opóźnieniu spłaty zobowiązań za zrealizowane etapy inwestycji (zgodnie z umownym rozliczaniem prac), bądź na przerwaniu inwestycji (zerwaniu umowy) jest bardzo dotkliwa dla wykonawcy. Inwestycja przerwana w fazie budowy ma na ogół niższą wartość rynkową od środków zainwestowanych w jej budowę. Ryzyko związane z przerwaniem inwestycji dotyka przede wszystkim wykonawców, np. budowlanych, ale również banki kredytujące inwestycje.

Ryzyko braku doświadczenia głównych uczestników procesu inwestycyjnego Każdy z uczestników procesu inwestycyjnego (inwestor, projektant, inspektor nadzoru budowlanego, technolog,...) może nie posiadać wystarczających kwalifikacji i odpowiedniego doświadczenia do prowadzenia prac w projektowanym przedsięwzięciu inwestycyjnym i z tego powodu może popełniać błędy. Z uwagi na nieodwracalność i niepowtarzalność procesu inwestycyjnego błędy popełnione w trakcie projektowania i realizacji mają duży wpływ na poziom ryzyka inwestycyjnego.

Ryzyko różnorodności realizatorów Różnorodność podmiotów organizacyjnych, które muszą współpracować przy konkretnym przedsięwzięciu, stwarza ryzyko trudności bądź długotrwałości procesu „dopasowania” partnerów, nabrania wzajemnego zaufania, wypracowania metody podejmowania wspólnych rozstrzygnięć.

Ryzyko doboru wykonawców Ryzyko występuje także w doborze uczestników procesu inwestycyjnego czyli projektanta, technologa, wykonawcy, kierownika budowy czy inspektora nadzoru. Mankamenty tkwić mogą w niewłaściwym doborze osób i zatrudniających je instytucji, w samej procedurze doboru i selekcji uczestników procesu, w tym również w sposobie przeprowadzenia przetargów na projektowanie, roboty budowlane, instalacje i usługi inwestycyjne.

Ryzyko związane z procedurami prawnymi Ryzyko w zarządzaniu projektem inwestycyjnym tkwi również w samej procedurze uzgodnień i opiniowania rozwiązań projektowych. Ryzyko to związane jest z uzyskaniem (i czasem uzyskania) różnego rodzaju pozwoleń niezbędnych do realizacji procesu inwestycyjnego,

Ryzyko ze strony środowiska Niemal każda większa inwestycja wzbudza, pod pretekstem naruszenia prawa, przepisów wykonawczych czy ekologicznych, protesty sąsiadów, organizacji ekologicznych czy innych grup. Mogą one na dłuższy okres wstrzymać realizację czy eksploatację obiektu, a nawet doprowadzić do jego przedwczesnej likwidacji, powodując oczywiście straty.

Ryzyko warunków gruntowych Kolejnym źródłem ryzyka, specyficznym dla inwestycji budowlanych, a rzadziej występującym w produkcji przemysłowej, jest niespodziewane ujawnienie się niesprzyjających warunków geotechnicznych lub wystąpienie złych warunków atmosferycznych. Kłopoty i opóźnienia mogą także wyniknąć, jeżeli natrafi się na stanowisko archeologiczne.

17. Metody i techniki identyfikacji, analizy i oceny ryzyka

Każda inwestycja będzie charakteryzowała się: -prawdopodobieństwem zysków - ryzykiem inwestycyjnym -określoną rentownością

W zależności od występowania ryzyko może być:- szkodą,- zagrożeniem lub- zdarzeniem niepożądanym

W języku potocznym za ryzyko przyjmuje się jakąś miarę lub ocenę zagrożenia wystąpienia jakiegoś niepożądanego zjawiska na skutek podjęcia przez nas jakiejś decyzji lub z

prawdopodobnych zdarzeń od nas niezależnych.

Wśród wielu definicji ryzyka można wyróżnić co najmniej dwa ogólne

jego ujęcia koncepcyjne.

Pierwsze ujęcie – negatywne rozumienie ryzyka: ryzyko to możliwość zaistnienia okoliczności niepożądanych, w wyniku których podmiot ponosi stratę lub inne ujemne skutki majątkowe.

Drugie ujęcie – neutralne rozumienie ryzyka: ryzyko to możliwość zrealizowania dochodu różniącego się od dochodu oczekiwanego.

Analiza ryzyka daje podstawy do skutecznego zarządzania ryzykiem w projekcie (przedsięwzięciu).

Poprzez analizę ryzyka należy przede wszystkim rozumieć identyfikację istniejących i potencjalnych zagrożeń. Pozwala na określenie poziomu ryzyka w sposób jakościowy i ilościowy, dzięki czemu przedsięwzięte mogą być odpowiednie działania zapobiegawcze polegające na eliminacji ryzyka, kontrolowaniu ryzyka i minimalizacji jego efektów.

W celu rozpoznania i oceny ryzyka oraz jego wyeliminowaniu poprzez wskazane środki sporządza się arkusz analizy ryzyka.

Do elementów arkusza analizy ryzyka należą: - zagrożenia, - częstość zagrożeń, - odporność na zagrożenia, - konsekwencje zagrożeń, - stosunek ryzyka do potencjalnych strat, - możliwe mechanizmy ochrony, - koszt wdrażania mechanizmów ochrony, - implementacja mechanizmów ochrony.

Planowanie zarządzania ryzykiem - zbiór czynności, które mają na celu:

- z jednej strony skłonienie menedżera projektu do przygotowania i zorganizowania procesu zarządzania ryzykiem,

-z drugiej zaś mają one doprowadzić do powstania infrastruktury organizacyjnej, której zadaniem będzie podjęcie działań zmierzających do:

- izolowania i zmniejszenia ryzyka, -eliminowania ryzyka (jeśli jest to możliwe i uzasadnione),

- przygotowania alternatywnych sposobów działania- oraz określenia rezerw czasowych i pieniężnych w celu

zabezpieczenia przed zagrożeniami mogącymi pojawić się planowania i wykonywania prac.

Identyfikacja ryzyka - działania, których celem jest wykrycie źródeł ryzyka, a następnie ich usystematyzowanie według przyjętych kategorii.

Proces identyfikacji ryzyka może być wspierany wieloma narzędziami i technikami:

- przegląd dokumentacji- techniki gromadzenia informacji o źródłach zagrożeń, do których zalicza się: burzę mózgów, technikę delficką, ankiety oraz analizę mocnych stron, słabych stron, szans i zagrożeń (SWOT),- listy kontrolne- analiza założeń projektowych- techniki oparte na diagramach

W wyniku identyfikacji ryzyka należy określić:

Źródła ryzyka - kategorie możliwych sytuacji ryzyka (np. działania uczestników, niewłaściwe szacunki, zmiany w zespole),

Objawy ryzyka – zespół wydarzeń lub faktów potwierdzających (niekoniecznie bezpośrednio) rzeczywiste zaistnienie danego ryzyka.

Wybrane metody i techniki analizy i oceny ryzyka -metody analityczne (głównie probabilistyczne, analiza Pareto, analiza VaR ) -metody symulacyjne (Monte Carlo, symulacja historyczna) -metody graficzne (mapa ryzyka, wykres Ishikawy, drzewo błędów, drzewo zdarzeń, Bow-Tie,) -metody opisowe -burza mózgów -inne (w tym kombinowane)

18. Rola i znaczenie norm pracy

Normy pracy określają niezbędne nakłady pracy na wykonanie wyznaczonych zadań w danych warunkach technicznych i technologicznych przy optymalnej organizacji wykonywanej pracy. Podstawą w procesie planowania i rozliczania pracy jest czas, pozwalający umieścić odpowiednio każdą czynność w stosunku do ją poprzedzających i po niej następujących. Aby usytuowanie to było możliwie precyzyjne, konieczne jest ustalenie czasu trwania występujących w planie czynności. Mierzenie i normowanie czasu pracy jest rozumiane jako systematyczne ustalanie aktualnego czasu wykonywania ruchów roboczych, czynności, operacji i realizacji określonych procedur administracyjno-biurowych oraz wyznaczanie struktury zużycia czasu pracy stanowiska przy wykorzystaniu technik mierzenia czasu pracy.

Normy pracy podane w KNR opracowane są dla prostych procesów i operacji. Istnieją też normy scalone dotyczące złożonych procesów lub normatywy opisujące proste czynności. Przykładem normy o wysokim stopniu scalenia może być np. norma na wykonanie 1 m3 fundamentowej ławy żelbetowej.Normowanie pracy nie zajmuje się projektowaniem metod pracy, ale bez ustalenia sposobu wykonania normowanych czynności nie jest możliwe określenie niezbędnego nakładu pracy. Można stwierdzić, że norma pracy jest miarą produktywności lub efektów pracy.Normy pracy mogą być wyrażane w postaci : Normy czasu Nc, Normy wydajności Nw, Pracochłonnoś. 19.Funkcje norm pracy Wyróżnia się 7 funkcji norm pracy: Techniczną – dyscyplinującą pracę przez ciągłe konfrontowanie założonych parametrów technicznych, technologicznych i organizacyjnych z warunkami, w jakich przebiega normowany proces pracy, Organizatorską – rozumianą jako wykorzystanie norm w organizacji produkcji i pracy jednostek kalkulacyjnych, Płacową – dotyczącą wynagradzania pracowników za wykonywaną pracę oraz stymulowania wydajności pracy dzięki bodźcowemu oddziaływaniu norm pracy, szczególnie w systemach pracy akordowej i dniówki premiowej,Kosztową – gdzie normy pracy są jednym z elementów pozwalających na kalkulację kosztów, ustalanie kosztów normatywnych oraz kontrolę kosztów robocizny i kosztów wzorcowych wyrobów, Zatrudnienia – tzn. zapotrzebowania na pracowników z punktu widzenia zarówno ich zawodów i specjalności, jak i potrzeb poszczególnych komórek produkcyjnych, Oceny – dotyczącej rozwoju technicznego oraz postępu organizacyjnego i ekonomicznego, Ustalania potrzeb – w zakresie środków pracy (maszyn, urządzeń, pomocy warsztatowych). 20.Struktura czasu pracy: Rozpatrując normy czasu pracy od strony sposobu ich wykorzystania, można wyróżnić: planowanie, ewidencję, kontrolę i analizę.

Norma czasu na zadanie –czas jednostkowy powtarzalny

-czas przygotowawczo-zakończeniowy

Czas jednostkowy – czas uzupełniający—czas obługi--(technicznej organizacyjnej)--czas na potrzeby fizjologczne (naturalne na odpoczynek)

- czas cyklu –czas przerw organizacyjno-technologicznej -czas wykonania (czas główny czas pomocniczy)

21. Metody mierzenia, techniki badania i normowania czasu Pracy

Mierzenie pracy

Metody sumaryczne określają normę czasu na całość zadania roboczego, bez analizy jego składników. Zaliczamy do nich:

- metodę szacunkową opartą na indywidualnym doświadczeniu pracownika wyznaczającego normę:

• metodę statystyczną opartą na danych statystycznych dotyczących wykonywanych w poprzednich okresach robót analogicznych do robót normowanych

• metodę porównawczą opartą na analizie norm czasu robót podobnych i na przeliczeniach uwzględniających proporcje wymiarów, ciężarów, powierzchni (stosowane mogą być katalogi robót wzorcowych ze szkicami typowych przedmiotów pracy).

Metody analityczne określają normy według analizy czynności składowych i czasu na ich wykonanie oraz według analizy czasu na dodatkowe elementy wchodzące w skład normy. Zalicza się do nich:

- metodę analityczno-pomiarową (badawczą) opartą na pomiarze czasu realizacji zadań produkcyjnych chronometrem lub rejestracji pracy pracownika kamerą z zapisem magnetycznym, która może być realizowana jako fotografia dnia roboczego, chronometraż lub badanie migawkowe (badanie metodą prób losowych);

- metodę analityczno-obliczeniową według normatywów elementarnych (metodę syntezy mikronormatywów) polegającą na podziale pracy na zestawy podstawowych ruchów, za pomocą których można opisać każde zadanie produkcyjne, oraz na sumowaniu czasów trwania mikroruchów składających się na zadanie;

- metodę analityczno-obliczeniową według normatywów czynności roboczych polegającą na analizie przebiegu pracy oraz obliczeniu czasu głównego (czasu trwania czynności wykonawczych) oraz czasu trwania czynności pomocniczych według normatywów;

- metodę analityczno-uproszczoną polegającą na podziale operacji na typowe operacje cząstkowe (zabiegi) oraz na określeniu czasu ich trwania według tablic pracochłonności typowych operacji cząstkowych;

Wybrane techniki badania czasu pracy: chronometraż, fotografia dnia roboczego, obserwacje migawkowe, analiza ruchów elementarnych

Chronometraż to technika mierzenia czasu, która pozwala określić jego normy potrzebne na wykonanie zadania roboczego lub jego części. Charakterystyczną cechą jest pomiar czasu trwania elementów pracy, które powtarzają się cyklicznie.

Fotografia dnia roboczego jest obserwacja wszystkich zjawisk występujących w ciągu całego badania, a więc zarówno czas pracy, jak i przerw.

Metoda obserwacji migawkowych należy do metod statystycznych. Metoda obserwacji migawkowych polega na wyrywkowej obserwacji miejsca pracy. Badacz w losowych lub ściśle ustalonych momentach kontroluje stanowiska i rejestruje zużycie czasu (i wykonywane czynności). Opierając się na przeprowadzonych badaniach określa się, ile czasu na danym stanowisku zostało przeznaczone na pracę a ile zostało zmarnowane. Aby zapewnić reprezentaty

wność badań należy pamiętać, że ilość obserwacji jest funkcją pożądanej dokładności wyników.

Analiza ruchów elementarnych (nazywana metodą MTM z ang. Methods Time Measurement) zakłada, że każde działanie człowieka można rozłożyć na proste ruchy wykonywane przez jego korpus i kończyny oraz, że czas działania jest sumą czasów ruchów składających się na to działanie. MTM powstała z połączenia podstaw metodycznych badania ruchów i badania czasu.

22. Czynności, zasoby, relacje (tworzenie harmonogramu)

Każdy projekt posiada trzy zasadnicze elementy składowe:

- czynności,

- zasoby niezbędne do ich realizacji

- oraz relacje kolejnościowe, współzależności.

Harmonogramowanie to jedna z podstawowych metod planowania i późniejszej kontroli realizacji.

Czynność to zadanie, operacja lub proces wymagające określonego czasu i (lub) zasobów dla jej zrealizowania.

Czynności opisane są poprzez następujące cechy -określony czas trwania, -połączone są współzależnościami (relacjami) z innymi czynnościami w projekcie, -ich realizacja wymaga zaangażowania zasobów (ludzi, maszyn, materiałów), - z ich realizacją związane są określone koszty, -ich rozpoczęcie i zakończenie powinno być umiejscowione w określonej chwili czasu, -powinny mieć przypisaną osobę lub organizację odpowiedzialną za ich wykonanie.

Zasoby to wszystko co jest niezbędne dla zrealizowania czynności i zwykle stanowi ograniczenie w realizacji projektu. Z punktu widzenia harmonogramowania realizacji projektu najpowszechniej stosowana jest klasyfikacja oparta na kryterium dostępności, która dzieli zasoby na: odnawialne - dostępność tego rodzaju zasobu jest odnawiana w kolejnych okresach czasu (np. pracownicy, maszyny) nieodnawialne - zasób jest dostępny do chwili użycia dla realizacji zadania, po zużyciu przestaje być dostępny (np. materiały, kapitał) podwójnie ograniczone - dostępna liczba jednostek zasobu jest ograniczona zarówno w okresie jak i horyzoncie planowania (np. dostępny kapitał dla całego projektu może dodatkowo okresowo być ograniczony do określonej kwoty). częściowo odnawialne - dostępność zasobu ograniczona jest dla określonych podzbiorów okresów czasu w ramach horyzontu planowania, w ramach tych podzbiorów zasób jest traktowany jak odnawialny. Dla różnych podzbiorów mogą być określone różne poziomy dostępności zasobów.

Relacje odwzorowują logiczną kolejność wykonywania czynności w ramach projektu.

Dla jednoznacznego określenia relacji konieczne jest podanie: -poprzednika (czyli czynności, która poprzez relację warunkuje rozpoczęcie lub zakończenie innej czynności), -następnika (czynności, której możliwości realizacji są uwarunkowane poprzez relację) oraz rodzaju relacji.

Wymienić można następujące rodzaje relacji: (ZR) zakończenie-rozpoczęcie (ZZ) zakończenie-zakończenie (RR) rozpoczęcie-rozpoczęcie (RZ) rozpoczęcie-zakończenie

23. Prezentacja harmonogramów w postaci grafu (budowa sieci)

W prawidłowo skonstruowanej sieci muszą być spełnione następujące założenia: -Istnieje dokładnie jedno zdarzenie początkowe i jedno końcowe. -Wierzchołki muszą mieć właściwą numerację, to znaczy numer wierzchołka początkującego dowolny występujący w sieci łuk jest mniejszy od numeru wierzchołka kończącego ten łuk. -Dwa dowolne wierzchołki może łączyć co najwyżej jedna czynność. -Jednej czynności odpowiada w sieci dokładnie jeden łuk.

Nieprawidłowości w sieci czynności eliminuje się wprowadzając tak zwane czynności i zdarzenia pozorne. Czas trwania czynności pozornej jest równy zero.

24. Klasyfikacja harmonogramów

W praktyce rozróżniamy następujące rodzaje harmonogramów: - harmonogram dyrektywny; - ogólny harmonogram budowy; - harmonogram zatrudnienia ogólnego, -Harmonogram zatrudnienia poszczególnych specjalności roboczych i pracy maszyn; - harmonogram materiałów; - harmonogram szczegółowy.

Głównymi dokumentami określającymi terminy realizacji czynności w

przedsięwzięciu budowlanym, są: - Wstępny dyrektywny harmonogram realizacji przedsięwzięcia; - Harmonogram dyrektywny przedsięwzięcia; - Harmonogram wykonania wszystkich robót budowlanych.

25. Teoria decyzji (podstawowe pojęcia, fazy i style procesu podejmowania decyzji)

Podstawowe pojęcia związane z teorią decyzji:• sytuacja decyzyjna• problem decyzyjny• model decyzyjny• proces decyzyjny• decydent• decyzja• przestrzeń decyzyjna

• kryterium oceny decyzji• decyzja dopuszczalna• decyzja optymalna• warunek ograniczający decyzję• pewność• ryzyko• niepewność

Co to jest sytuacja decyzyjna? -Jest to sytuacja, kiedy następuje odchylenie stanu istniejącego od stanu pożądanego. -Rozwiązanie problemu decyzyjnego polega na odpowiedzeniu na pytanie: jak należy postąpić, by zniwelować różnicę między stanem istniejącym a stanem pożądanym.

Sytuacja decyzyjna to pojęcie, oznaczające zbiór wszystkich czynników, mających wpływ na podjęcie decyzji przez decydenta w procesie decyzyjnym. Czynniki te można podzielić na:

- niezależne od decydenta

- zależne od decydenta

Problem decyzyjny to pojęcie z zakresu teorii decyzji, oznaczające sytuację problemową, w której podmiot (decydent) staje przed koniecznością wyboru jednego z przynajmniej dwóch możliwych

wariantów działania.

Model decyzyjny to pojęcie, oznacza teoretyczne odwzorowanie wycinka rzeczywistości, które w sposób syntetyczny opisuje problem decyzyjny. Model taki powinien umożliwiać określenie zbioru decyzji dopuszczalnych i zbioru decyzji optymalnych, jeśli tylko takie zbiory istnieją.

Proces decyzyjny oznacza grupę logicznie powiązanych ze sobą operacji myślowych lub obliczeniowych, prowadzących do rozwiązania problemu decyzyjnego poprzez wybranie jednego z możliwych wariantów działania (decyzji).

Warunek ograniczający decyzję ogranicza przestrzeń decyzyjną do pewnego podzbioru decyzji. Po uwzględnieniu wszystkich warunków ograniczających otrzymujemy zbiór decyzji dopuszczalnych.

Kryterium oceny decyzji - oznacza przyporządkowanie każdej dopuszczalnej decyzji, ilościowej lub jakościowej oceny korzyści, wynikających z podjęcia takiej decyzji.

Często kryterium oceny nazywane jest celem decyzji.

W klasycznym procesie decyzyjnym możemy wyróżnić umownie kilka faz: -identyfikacja sytuacji decyzyjnej -sformułowanie problemu decyzyjnego -zbudowanie modelu decyzyjnego -wyznaczenie decyzji dopuszczalnych i decyzji wystarczających lub decyzji optymalnych -podjęcie ostatecznej decyzji

PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI:

1.Określenie sytuacji i jej ograniczeń -Zebranie wszystkich informacji, które dotyczą stanu faktycznego i stanu prawnego.

2. Analiza danych i faktów

Przeprowadzane w celu ustalenia przyczyn i powiązań pomiędzy faktami, sprawdzenie, czy i w jakim stopniu wpływają na sytuację.

3. Badanie alternatyw -Polega na znalezieniu i zdefiniowaniu wszystkich możliwych sposobów działania. Określeniu kosztów i zysków dla każdego z nich.

4. Wybór jednej z badanych alternatyw -Polega na zbilansowaniu kosztów i zysków oraz na przewidzeniu skuteczności danego postępowania w stosunku do warunków ustalonych w etapie I.

5. Wdrożenie -Działanie mające na celu realizację podjętej decyzji.

Fazy procesu decyzyjnego Faza rozpoznania Faza projektowania Faza wyboru

Ze względu na sposób myślenia oraz ze względu na tolerancję wieloznaczności można zidentyfikować cztery style podejmowania decyzji:

• dyrektywny (cechuje racjonalny sposób myślenia i mała tolerancja wieloznaczności. Osoby stosujące ten styl są sprawne logicznie i szybko podejmują decyzje skupiając uwagę na bliskiej przyszłości.)

• analityczny (cechuje duża tolerancja wieloznaczności połączona z racjonalnym sposobem myślenia. Osoby stosujące ten styl dążą do uzyskania jak najpełniejszej informacji o problemie przed podjęciem decyzji starannie rozważając wiele możliwości)

• koncepcyjny (cechuje osoby o szerokich horyzontach myślowych, a zatem rozpatrujące wiele możliwości. Skupiają oni uwagę na dalekiej perspektywie poszukując twórczych rozwiązań)

• behawioralny (cechuje osoby myślące intuicyjnie, odznaczające się małą tolerancją wieloznaczności. Umieją one za to dobrze współpracować z otoczeniem, są otwarte na propozycje innych i troszczą się o ludzi pracującymi na ich rzecz)

26. Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne jest funkcją odpowiedzialną za wszystkie działania dotyczące wytwarzania produktu, którym mogą być zarówno dobra, jak i usługi; zarządzanie operacyjne odpowiada zatem za: -gromadzenie rozmaitych składników wejściowych, -przetwarzanie w produkty końcowe.

Zarządzanie operacyjne, jest realizacją założonej strategii przełożonej na konkretne działania operacyjne.

Zarządzanie operacyjne są to techniki, które zajmują się wspomaganiem organizacji w efektywnym wytwarzaniu produktów i usług.

Zadania operacyjne-analizy ilościowej

-analizy jakościowe –ocena -decyzja

27. Proces – zarządzanie procesowe

Proces jest to system działań, które wykorzystuje zasoby w celu przekształcenia danych wejściowych w dane wyjściowe. Każdy proces angażuje w różnej mierze ludzi i/lub środki.

Każdy proces posiada kilka charakteryzujących go cech, najważniejsze z nich to:

• przebieg procesu; metody użyte do przekształcenia "wkładu" w produkt;

• efektywność; określa jego jakość przez sprawdzenie, w jakim stopniu proces spełnia oczekiwania klienta końcowego;

• wydajność; określa w jakim stopniu zasoby zostały zużyte do otrzymania produktu końcowego;

• czas trwania; określa ile czasu potrzeba na przekształcenie "wkładu" w produkt końcowy. Czas trwania procesu obejmuje nie tylko rzeczywisty czas poświęcony procesowi, ale również dodatkowy czas zużyty na takie czynności, jak oczekiwanie, gromadzenie, przenoszenie dokumentów itd.;

• koszt; obejmuje wszystkie wydatki poniesione w czasie trwania procesu.

Ważnym elementem zarządzania procesami jest budowa mapy procesów zachodzących w organizacji. Każda firma powinna opracować przejrzystą mapę swoich procesów, zarówno tych głównych (podstawowych) o znaczeniu strategicznym dla przedsięwzięcia, jak i tych pomocniczych (wspomagających), które są komplementarne w stosunku do procesów głównych.

Mapowanie procesów polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespołu procesów/operacji i ich wzajemnych powiązań. Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje się odpowiednie symbole graficzne.

Stosując podejście procesowe stosuje się różne podziały realizowanych procesów.

Można je podzielić np. na:1. procesy podstawowe2. procesy wspierające3. procesy zarządzania

Typowe procesy operacyjne - Proces wsparcia i zapewnia ciągłości realizacji - Proces dostarczania produktów i usług - Proces zarządzania kontaktami z klientami - Proces zarządzania jakością produktów i usług - Proces rozliczania za dostarczone produkty i usługi - Proces zarządzania utrzymaniem klienta i budowaniem lojalności - Proces monitorowania i raportowania produkcji - Proces zarządzania kontaktami z dostawcami

Procesy kluczowe są to procesy, które w największym stopniu wpływają na strategiczny sukces przedsięwzięcia

Etapy zastosowania podejścia procesowego.

1. Określenie procesów głównych jest pierwszym krokiem przy zastosowaniu podejścia procesowego.

2. Określenie procesów składowych tworzących procesy główne.

3. Po "ułożeniu" całości organizacji w systemie procesowym należy przeanalizować rzeczywisty przebieg procesów. Bowiem tylko znając ten przebieg można zastanawiać się nad jego zmianą lub

doskonaleniem.

4. Zastosowania podejścia procesowego jest realizacja działań zgodnie z przyjętym przebiegiem procesu.

5. Określanie celów dla procesów.

6. Określenie mierników efektywności prowadzenia procesu.

7. Stałe monitorowanie zdolności procesów oraz działania podejmowane dla usprawnienia i poprawy ich efektywności.

Mierniki procesów:— jakość— czas— koszt

Zarządzanie przedsięwzięciem budowlanym

Stosowanie wiedzy, umiejętności, narzędzi i technik w działaniach realizowanych w przedsięwzięciu, umożliwiających osiągnięcie celów przedsięwzięcia. Całokształt działań obejmuje: planowanie, monitorowanie, kontrolę przedsięwzięcia.

Działania zarządcze związane są z planowaniem i koordynowaniem działań operacyjnych i obejmują inicjowanie, planowanie oraz monitorowanie, kontrolę i ocenę wyników tych działań podejmowanych w poszczególnych fazach i etapach przedsięwzięcia. Odnoszą się one do procesów strategicznego zarządzania przedsięwzięciem oraz do procesów operacyjnego

zarządzania przedsięwzięciem.

Działania zarządcze związane z procesami strategicznego zarządzania przedsięwzięciem dotyczą całego przedsięwzięcia i obejmują działania podejmowane dla:

- Inicjowania przedsięwzięcia,- Definiowania przedsięwzięcia,- Organizowania przedsięwzięcia,- Planowania strategicznego,- Studiów wykonalności przedsięwzięcia oraz

- Ocen i decyzji strategicznych.

Działania zarządcze związane z procesami operacyjnego zarządzania przedsięwzięciem budowlanym dotyczą poszczególnych faz i obejmują działania podejmowane dla:

- Zarządzania przygotowaniem przedsięwzięcia do realizacji,- Zarządzania projektowaniem,- Zarządzania realizacją robót (budową),

-Zamykania przedsięwzięcia. Działania zarządcze powinny być wspomagane specjalistycznymi narzędziami i technikami postępowania stosowanymi dla potrzeb:

- Zarządzania zakresem przedsięwzięcia,- Zarządzania terminami w przedsięwzięciu,- Zarządzania kosztami przedsięwzięcia,

- Zarządzania jakością w przedsięwzięciu,- Zarządzania personelem przedsięwzięcia,- Zarządzania komunikacją i administrowania przedsięwzięciem,

- Zarządzania ryzykiem w przedsięwzięciu,- Zarządzania zamówieniami w przedsięwzięciu