Egzamin:
10 – 12 pytań teoretycznych wielokrotnego wyboru
2 – 3 zadania
Literatura:
M. Sierpińska, B. Niedbała „Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie” PWN
E. Nowak „Controlling działalności przedsiębiorstwa” PWE
K. Jędralska „Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem międzynarodowym”
CONTROLLING JAKO SYSTEM ZARZĄDZANIA PRZEDSIEBIORSTWEM
Przesłanki powstania controllingu:
Tendencja wzrostowa kosztów stałych – wielki kryzys światowy w latach 30-tych związany z nadprodukcją. Koszty posiadania określonych zasobów wzrastają natomiast wielkością zmienną, nieprzewidywalną staje się popyt.
Tendencja zmienności, przemijalności, niepewność związana z zapotrzebowaniem wielkości produkcji
Koszty stałe – koszty bycia w gotowości – 50% - 60% kosztów całkowitych.
Dlaczego wzrastają koszty stałe ?
Klasyczny cykl życia produktu (technologia)
1 faza – wdrożenie – koszty przewyższają obroty; rosną koszty projektowania wyrobów, koszty sfery B + R (badań i rozwoju); próby, testy, badania popytu, charakteryzuje się ujemnym wynikiem finansowym, gdyż przedsiębiorstwo ponosi tylko koszty; rosną koszty marketingowe
2 faza – wzrost – w sektorach high technology – faza dynamiki wzrostu, gdy nie osiągamy jeszcze zwrotu; koszty przewyższają obroty; produkt wprowadzony na rynek
3 faza – dojrzałość – dodatni wynik finansowy. Nadwyżka przychodów jest wyższa od poniesionych kosztów w przedsiębiorstwie. Dzisiaj trwa bardzo krótko a wręcz się kurczy tzn., że cykl życia artykułu przypomina cykl życia produktów mody.
4 faza – starzenie się – produkt wypychany z rynku przez nowe produkty – ujemny wynik finansowy.
Przewaga wyższego rzędu – przewaga techniczno – technologiczna – jest to przewaga trudna do skopiowania. Technologia – suma wiedzy o metodach wytwarzania produktów.
W drugiej fazie duże znaczenie mają koszty pracy, które przestają być kosztami zmiennymi, a stają się kosztami stałymi w wyniku zmiany ich struktury.
Rosnące koszty zarządzania powodują iż przedsiębiorstwo poszukuje nowoczesnych metod zarządzania kontroli kosztów.
7 „S” – twarde i miękkie czynniki sukcesu:
Miękkie czynniki:
Skills (umiejętności wiedza)
Staff (załoga, ludzie, personel)
Styl zarządzania (kierowania) – kultura zarządzania, kluczowe wartości tego zarządzania
Twarde czynniki:
System planowania w przedsiębiorstwie – system formalnych technik związanych z ustalaniem celów, zadań
Strategia – rozumiana jako sposób postępowania, metoda działania
System informatyczny
Controling jest systemem kompleksowego skoordynowanego zarządzania organizacją (ciągłego monitorowania działań) zabezpieczającym satysfakcjonującą racjonalność formułowania i realizacji jej celów przybierających postać:
utrzymania płynności w krótkim okresie,
wzrostu wartości organizacji (firmy) w długim okresie.
Controlling ma zabezpieczać proces racjonalnego formułowania i realizowania celów przedsiębiorstwa. Ma zabezpieczać racjonalność podejmowania i realizacji decyzji.
Wartość jest to pewna stopa zwrotu na kapitale przedsiębiorstwa.
Controlling bieżący – podejmowanie decyzji które zabezpieczają płynność
Controlling strategiczny (długookresowy) – skoncentrowany na wzrost wartości
Racjonalność (efektywność) decyzji ma 2 oblicza:
podejście celowościowe – sprowadza racjonalność do działań, decyzji
podejście systemowe – interesuje nas pozyskanie i dostęp do zasobów w celu osiągnięcia lepszej pozycji konkurencyjnej
Kryterium satysfakcji – w decyzjach standardowych osiągamy (realizujemy) kryterium optymalności tzn. istnieje jedno rozwiązane związane z minimalizacją kosztów bądź maksymalizacją zysków. Decyzja jest satysfakcjonująca w danym przedziale.
Płynność bieżąca powinna się zamykać w przedziale <1.0 – 1,2>; zdolność do regulowania zobowiązań majątkiem obrotowym przedsiębiorstwa.
Podstawowa funkcja controllingu: zabezpieczanie, wspieranie racjonalności.
Zależność między wartością kapitału, niepewnością a ryzykiem
Niepewność – luka, niedobór informacji, wiedzy; cecha procesu podejmowania decyzji (procesu twórczego, myślowego). Paradoks: nie mamy pełnej wiedzy ale musimy działać (inwestować kapitał)
W rezultacie angażowania kapitału obarczonego niepewnością pojawia się ryzyko. Ryzyko to jest rezultat poruszania się w przestrzeni niepewności (niedoborze bądź nadmiarze informacji). Gdy informacja przewyższa zapotrzebowanie decydenta to też niepewność.
Interpretacja pojęcia „controlling”
| ZNACZENIE | INTERPRETACJA | GŁÓWNI REPREZENTANCI |
|---|---|---|
| Filozofia zarządzania | Filozofia zarządzania obejmująca planowanie zorientowane na wyniki i nadzór/kontrolę | D. Hahn |
| Metoda zarządzania | Metoda zarządzania kładąca nacisk na planowanie i kontrolę wyników oraz motywowanie | M. Fisher M. Sierpińska B. Niedbała A. Stabryła J. Lichtarski |
| Instrument zarządzania | Ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać kadrę menedżerską w podejmowaniu decyzji i ich realizacji | H. Vollmuth |
| Proces sterowania | Proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębiorstwa realizowany przez planowanie, kontrolę i sprawozdawczość | R. Mann E. Meyer J. Goliszewski |
| Element nowoczesnego zarządzania | Nowoczesna metoda zarządzania polegająca na tworzeniu i modyfikowaniu systemu planowania, konstytuowania mierników oceny i przygotowania informacji do podejmowania wyznaczonych celów | H. Błoch J. Penc E. Nowak |
| Podsystem zarządzania | Podsystem zarządzania wspomagający adaptację całego systemu, tworzący i koordynujący planowanie oraz kontrolę | P. Horvath S. Marciniak |
| Forma decentralizacji zarządzania | Decentralizacja procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie może przybierać formę controllingu. Wymaga to zobiektywizowania odpowiedzialności za podejmowane decyzje | E. Nowak |
| System zarządzania | System zarządzania ukierunkowany na sterowanie działalnością przedsiębiorstwa z punktu widzenia określonych celów | E. Nowak M. Bieniok |
| System wspomagania decyzji | System wspomagania kadry kierowniczej w procesie zarządzania, ukierunkowuje decyzje i działania decydentów na cele przedsiębiorstwa | S. Nowosielski B. Haus R. Bramsemann |
Controlling do Europy jako metoda zarządzania został zaimportowany wraz z wejściem na rynek koncernów amerykańskich (lata 50-te). W Europie najlepiej controlling sprawdził się w: Niemczech, Austrii i Szwajcarii.
| Cechy / typ controllingu | Controlling strategiczny | Controlling operacyjny |
|---|---|---|
| Cele | Wzrost wartości | Utrzymanie płynności |
| Orientacja | Otoczenie | Wnętrze przedsiębiorstwa |
| Charakter zadań | Słabo ustrukturyzowane | Dobrze określone/ wymierne |
| Funkcja | Antycypacyjna redukcja niepewności | Adaptacyjna redukcja ryzyka |
| Horyzont czasowy | Długookresowy | Średnio i krótkookresowy |
Wymiary opisu strukturalnego controllingu
Rysunek 27
Dzisiaj z uwagi na wzrost różnorodności operacji (faz) tzw. łańcucha tworzenia wartości w przedsiębiorstwie, wzrasta ilość odmian controllingu. Wymaga się od zarządzających określonej wiedzy, umiejętności przez to wzrosło zapotrzebowanie na controlling tego procesu.
Tam gdzie o jakości w dużym stopniu decyduje proces wytwórczy dominuje controlling produkcyjny. (optymalizowanie skali produkcji, przepływów, cykli produkcyjnych). Controlling marketingowy – promocja, reklama produktu. Również wielkie korporacje które zatrudniają do kilku tyś. osób tam pojawia się zapotrzebowanie na controlling personalny. Integrującą formą powinien być controlling finansowy.
ZARZĄDZANIE PRZEZ CONTROLLING W SIECI WARTOŚCI (Struktura systemu controllingu)
Mamy pewne instrumenty, zasady i są cele funkcji. Przede wszystkim cele tak jak powiedzieliśmy zabezpieczenie wzrostu wartości która zaspokaja potrzeby interesariuszy (kapitałodawcy - akcjonariusze, określone grupy klientów, dostawcy, organizacje lokalne).
2 funkcje controllingu:
koordynacja – integracja określonych działań procesów z punktu widzenia czasu
antycypacyjno (poznawczo) – adaptacyjna – umiejętne planowanie, wyznaczanie celów i przede wszystkim adaptacja (reaktywność, szybkość przystosowania się do nowych warunków)
Filary controllingu:
orientacja na procesy to tzw. spojrzenie na przedsiębiorstwo przez pryzmat procesów tworzących wartość – controlling procesów
orientacja na decentralizację i na self controlling – nie jest istotne instytucjonalne tworzenie controllingu w firmie; istotne jest przyjęcie tej filozofii przez wszystkich w przedsiębiorstwie – deinstytucjonalizacja. To zorientowanie na interesariuszy (dla tych dla których tworzymy: klientów) to zaopatrywanie w odpowiednie informacje. Interesariusz to nie tylko ktoś kto wpływa na firmę, ale również ponosi ryzyko – jest beneficjentem ryzyka
Koszty transakcyjne – koszt pozyskania określonych produktów, części wyrobów, przedmiotów, które są poddawane transformacji w pewnych ogniwach … koszty koordynacji, koszty transakcji.
Controlling ryzyka – minimalizacja niepewności, dywersyfikacja kapitału (różnorodne lokowanie, inwestowanie w różnorodne rynki), przeniesienie ryzyka na inny podmiot (zarządzanie ubezpieczeniami).
Interpretacja systemu controllingu w organizacji sieciowej (Ramowy schemat elementów kształtujących system controllingu)
Misja – cel egzystencjalny firmy (po co istniejemy jako przedsiębiorstwo) – przydatność firmy dla otoczenia.
$$\frac{Z}{K} = \frac{Z}{O} \times \frac{O}{K}$$
Z – zysk
K – kapitał
O - obrót
Z/K – rentowność kapitału
Z/O – rentowność obrotu
O/K – rotacja obrotu kapitału
Rentowność obrotu jest kompensowana rotacją obrotu do kapitału.
Wytwórcze sektory charakteryzują się wolną rotacją. Handel, usługi – większa rotacja ale mniejszy zysk.
Wykładnik umiejętności menadżerskiej (strategia zarządzania) – skracanie cyklu od momentu zainwestowania kapitału do momentu jego pozyskania.
Podejście pasywne – zorientowane na przeszłość – kontroler jako rejestrator
Podejście aktywne – zorientowane na przyszłość – nawigowanie, kontroler nawigator – będzie umiał działać w przestrzeni niedoboru informacji (wiedzy).
Nie ma przepisu na idealny projekt systemu controllingu w przedsiębiorstwie – jest to zdeterminowane czynnikami otoczenia (zmienność otoczenia: burzliwe, czy stabilne). Jakie jest tempo rozwoju – czynniki makroekonomiczne; czynniki wewnętrzne – czynniki mikroekonomiczne (wielkość przedsiębiorstwa, branża, gdzie sektor funkcjonuje), kultura.
Struktura organizacyjna – układ władzy i odpowiedzialności w przedsiębiorstwie, ład organizacyjny przedsiębiorstwa, wzajemne relacje, podporządkowanie.
Controlling z pozycji sztabowej
Controlling – system wspomagania decyzji.
Funkcja sztabowa – zwrócenie uwagi na funkcje doradcze. Zaleta: tzw. top menagment jest odciążony od bieżących problemów operacyjnych. Dla dużych firm – pozycja doradcza, sztabowa.
Przedsiębiorstwa średnie organizują controlling na pozycji liniowej czyli kontroler funkcjonuje na tym samym szczeblu co kierownicy innych wydziałów (marketingowiec odpowiada za produkcję i zaopatrzenie). Takie rozwiązanie powoduje przede wszystkim dużą adaptacyjność.
Controlling prowadzony z pozycji liniowej
Małe firmy (organizacje) – tu nie ma potrzeby do tworzenia działu controllingu – funkcję kontrolera decydenta powierzane są dyrektorowi, prezesowi firmy.
Do kontrolera przedsiębiorstwa należy:
zabezpieczenie racjonalności procesów decyzyjnych czyli zabezpieczenie satysfakcjonującego poziomu racjonalności decyzji (informacyjne i decyzyjne)
odpowiedzialność za transparentność, przejrzystość, czytelność rachunku kosztów i wyników
koordynowanie celów całościowych i cząstkowych – koordynacja celów strategicznych z operacyjnymi
organizowanie w przedsiębiorstwie systemu raportowania czyli systemu sprawozdawczości (komunikowania, częstotliwości przekazywania informacji)
dbałość o wzrost efektywności przedsiębiorstwa
Motto E. Meyera: „Jestem pierwszym sługą przedsiębiorstwa ale nigdy przedsiębiorstwo to ja” czyli nie powinno się łączyć kontrolera z procesem decyzyjnym.
Wymagania wobec kontrolera:
Znajomość technik budżetowania i kierowania (sprawozdawczość),
sprawne posługiwanie się rachunkiem kosztów i wyników,
umiejętność współdziałania, komunikowania, motywowania, negocjowanie
dyplom ukończenia studiów 1-stopnia zarządzania
Controlling w strukturze dywizjonalnej przybiera z kolei formę trójszczeblową: centrala, dywizja (SJB) i spółka – córka.
Organizacja controllingu w strukturze dywizjonalnej
Controlling w macierzowej strukturze organizacyjnej
Rysunek 31
Controlling i zarządzanie
Rysunek 22