METODYKA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI PRINCE2

GENEZA

• powstała w Wielkiej Brytanii

• oparta na wcześniejszej metodyce PROMPTII

• W 1989 roku metodyka PROMPTII została zastąpiona metodyką PRINCE, której nazwa to akronim od „PRojects IN Controlled Environments”, czyli „projekty w sterowalnych środowiskach”.

• W roku 1996 powstała zmodyfikowana wersja tej metodyki pod nazwą PRINCE2™, dostosowana do potrzeb różnych projektów, nie tylko informatycznych.

• W Polsce głównym popularyzatorem metodyki PRINCE2™ jest Centrum Rozwiązań Menedżerskich S.A.1 , które opracowało polską wersję materiałów szkoleniowych SPOCE Ltd, akredytowanych przez APM Group i wykorzystuje je w prowadzonych przez siebie szkoleniach. W 2002 r. OGC opublikowało nowy, udoskonalony opis metodyki PRINCE2™.

Zarządzanie projektami

Do realizacji projektów stosuje się zarządzanie projektami. Dzięki wieloletnim doświadczeniom w zarządzaniu projektami stworzono zbiory zasad dotyczące sposobu wykonywania jakiejś pracy lub trybu postępowania prowadzącego do określonego celu nazywane metodykami.

Standardy zarządzania projektami

Do najbardziej znanych i popularnych w Polsce metodyk należą:

• amerykańska PMBOK®Guide,

• angielska PRINCE2

• szwajcarska ICB (IPMA Competence Baseline).

PRINCE2 zapewnia projektom:

• Zorganizowany i sterowany początek, - wszystko musi być właściwie zorganizowane i zaplanowane, zanim zacznie się to realizować;

• Zorganizowany i sterowany przebieg - należy zapewnić, by projekt przebiegał w zorganizowany i sterowany sposób;

• Zorganizowane i sterowane zakończenie - po osiągnięciu celu projektu, trzeba uporządkować niedokończone sprawy.

Do projektów można więc zaliczyć budowę piramid egipskich i słynnych katedr, ale także wdrożenie systemu informatycznego i zorganizowanie koncertu dla kilkuset tysięcy widzów. Skoro tak, to dlaczego dopiero od około dwudziestu lat zaczęto przywiązywać znacznie więcej uwagi do metodycznego zarządzania projektami?

Spośród wielu przyczyn poniżej wymieniono kilka z nich:

• konieczność konkurowania firm i krajów na rynku globalnym,

• wzrost wymagań klientów,

• coraz krótsze terminy realizacji,

• wzrastający poziom specjalizacji firm połączony z ograniczaniem przez nie własnych zasobów niezwiązanych z głównym obszarem ich działalności,

• zmienność i niestabilność warunków zewnętrznych, w jakich projekty są realizowane,

• częste niepowodzenia projektów, w tym także projektów o dużej wartości, jak np. budowa tunelu łączącego Francję i Wielką Brytanię, czy wydłużające się w nieskończoność wdrażanie systemów informatycznych

Przystępując do dowolnego projektu powinniśmy zadać sobie następujące pytania:

• Co jest jego celem, czyli co i dla kogo chcemy osiągnąć?

• Kiedy zaczniemy i jak długo będzie to trwało?

• W jaki sposób chcemy to osiągnąć?

• Jakie zasoby i kiedy będą potrzebne oraz czy będą wtedy dostępne?

• Czy sami wykonamy wszystko, czy zlecimy komuś część lub całość prac?

• Ile to będzie kosztowało, skąd uzyskamy potrzebne środki finansowe oraz czy przez cały czas realizacji projektu będzie zapewniona płynność finansowa?

• Kogo i w jaki sposób dotkną skutki zmian wynikłych z realizacji projektu?

• Kto będzie zarządzał całym przedsięwzięciem i jego istotnymi częściami?

• Jak należy dokumentować prowadzone działania?

• Co może przeszkodzić w realizacji naszych zamiarów a co może wpłynąć pozytywnie?

• Jak będziemy kontrolować postęp prac oraz jakie odstępstwa od planu uznamy za dopuszczalne?

Trudno jest znaleźć projekt, w odniesieniu do którego powyższe pytania nie mają sensu. A wręcz przeciwnie, można wskazać wiele projektów zakończonych niepowodzeniem, gdyż w odpowiednim czasie nie postawiono takich pytań, lub rozpoczęto ich realizację nie znając odpowiedzi na niektóre z nich. Formułowanie takich pytań i odpowiadanie na nie w określonej kolejności to nic innego, jak część metodyki zarządzania projektami.

Właściwości projektu realizowanego według PRINCE2

1. Określony i skończony czas trwania

2. Zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe (wyniki projektu)

3. System działań niezbędnych do budowy produktów biznesowych

4. Określona pula zasobów (pieniądze, ludzie, sprzęt/wyposażenie)

5. Struktura organizacyjna z zakresem obowiązków każdej z ról niezbędnej do zarządzania projektem

-SKOŃCZONY CYKL ŻYCIA

Projekt jest strukturą tymczasową, która po ukończeniu pracy ulega rozwiązaniu

-DOBÓR ZESTAWU DZIAŁAŃ

Definiując najpierw produkty, a następnie określając działania niezbędne do ich wytworzenia lub uzyskania gwarantowane jest, że wszystkie prace i działania są podporządkowane produktowi

-WYSTĘPOWANIE OKREŚLONEGO ZESTAWU PRODUKTÓW LUB USŁUG

PRINE2 skupia się na określeniu produktów, które mają powstać w wyniku realizacji projektu i w ten sposób określają jego zakres

-ZDEFINIOWANA ILOŚĆ ZASOBÓW

Zawsze występują zasoby, które stanowią jednocześnie ograniczenia projektu; są nimi: czas, koszty, materiały, jakość, specjaliści, standardy, jakość………..

-STRUKTURA ORGANIZACYJNA

czyli zespół zarządzania projektem, który tworzy się na czas określony

Główne przyczyny niepowodzenia projektów

1. Produkty

   1. Brak rozróżnienia pomiędzy celami a produktami (wynikami) projektu

   2. Wymagania i kryteria akceptacji produktu przez klienta oraz kryteria jakości albo wcale nieokreślone, albo nie dość precyzyjnie określone, albo określone w sposób niezrozumiały dla odbiorcy bądź dostawcy produktu

2. Zarządzanie strategiczne

   1. Brak poparcia ze strony kierownictwa dla realizowanego projektu

   2. Brak zastosowania metodyki zarządzania projektem

   3. Uzasadnienie ekonomiczne albo nieobecne, albo niedostateczne

   4. Brak „środowiska klient-dostawca”

   5. Błędy w rozdziale ról w projekcie

   6. Klient zaangażowany w realizację w sposób dorywczy bądź niesystematycznie

   7. Zaangażowanie kierownictwa firm, które realizują projekt, maleje w miarę postępów projektu

   8. Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów

   9. Nadmiar biurokracji

   10. Brak zdrowego rozsądku

   11. Brak rezerw umożliwiających działania awaryjne

   12. Błędy w zarządzaniu punktem styku pomiędzy kierownictwem firm a projektem (np. w przydziale zasobów)

3. Zarządzanie bieżące

   1. Brak właściwych instrumentów sterowania projektem i niewłaściwe ich wykorzystanie

   2. Brak systemu zarządzania zmianami

   3. Błędy w planowaniu działań, które złożą się na projekt

Najważniejsze elementy metodyki PRINCE2

• PROCESY

• KOMPONENTY

• TECHNIKI

•Procesy-Co i kiedy należy przedsięwziąć aby zwiększyć szanse wytworzenia produktów projektu

•Komponenty-Podstawowe koncepcje i zasady pomagające zarządzać projektem ( „ obszary wiedzy”)

•Techniki-Sugerowane sposoby robienia czegoś

PROCESY

PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:

1. Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) – Directing a project (DP)

2. Planowanie (PL) – Planning (PL)

3. Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) – Starting up a project (SU)

4. Inicjowanie projektu (IP) – Initiating a project (IP)

5. Sterowanie Etapem (SE) – Controlling a stage (CS)

6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) – Managing product delivery (MP)

7. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) – Managing stage boundaries (SB)

8. Zamykanie Projektu (ZP) – Closing a project (CP)

Każda z tych procesów dodatkowo opisany jest szeregiem podprocesów, które wraz ze wzajemnymi powiązaniami określają sposób postępowania w konkretnych sytuacjach związanych z zarządzaniem projektem.

• Przygotowanie założeń projektu (PP) - Ustalenie celów i formuły realizacyjnej, stworzenie zespołu zarządzania projektem; plany procesu konstruowania projektu

• Konstruowanie projektu (IP) - Plany całego projektu (produkty, działania, zasoby, jakość), ustalenie uzasadnienia biznesowego i zagrożeń

• Strategiczne decyzje projektu (ZS) - Zatwierdzenie dalszego prowadzenia prac oraz przyznawania zasobów. Decyzja o rozpoczęciu konstruowania projektu i o zamknięciu projektu. Najwyższe zwierzchnictwo projektu jest odpowiedzialne za jego powodzenie

• Sterowanie etapem (SE) - Podstawowy proces zarządzania projektem to autoryzacja prac nad tworzeniem produktów, zbieranie danych o realizacji, ocenianie postępu i składanie sprawozdań strategicznemu kierownictwu projektu. Zapisywanie proponowanych zmian i błędów, a w razie potrzeby informowanie o nich kierownictwa organizacji

• Zarządzanie wytwarzaniem produktów (WP) - Tworzenie produktów projektu, składanie sprawozdań ze stanu zaawansowania szefowi projektu. Ocena jakości i dostarczanie produktów.

• Zarządzanie zakresem etapu (ZE) - Składanie sprawozdań ze stanu zaawansowania bieżącego etapu zarządczego oraz jego wpływu na ogólny plan projektu i uzasadnienie biznesowe. Planowanie kolejnego etapu (produktów, działań i zasobów)

• Zamykanie projektu (ZP) - Przygotowanie do zamknięcia projektu w uporządkowany sposób. Przygotowanie oceny ewaluacyjnej oraz działań następczych. Planowanie przeglądu powdrożeniowego. Przyjęcie przez klienta - podpisanie protokołu.

• Planowanie (PL) - Opracowywanie planów (stosowane we wszystkich procesach).

Podsumowanie

Nie sposób w dosyć krótkim tekście uchwycić całej masy metod i technik, które stanowią narzędzia kierownika projektu podczas realizacji przedsięwzięcia zgodnie z metodyką PRINCE2. Chciałem jednak w tym artykule uchwycić kilka niezwykle według mnie istotnych rzeczy.

• Podstawą wszelkich działań projektowych jest jego uzasadnienie biznesowe. Metodyka gwarantuje, że jest ono cały czas aktualne.

• Sama metodyka nie jest narzędziem wystarczającym do efektywnego poprowadzenia projektu. Co prawda bardzo dokładnie mówi co należy zrobić, ale w bardzo niewielu miejscach mówi jak. Trudno ją w związku z tym uznać za sztywną.

• W zakresie doboru narzędzi metodyka daje ogromną swobodę kierownikowi projektu. Jeśli będę chciał w moim projekcie komunikację realizować poprzez znaki dymne, metodyka powie tylko: OK., ale zapisz to w planie komunikacji i przeanalizuj ryzyko związane z takim sposobem porozumiewania się w Twoim projekcie.

• Techniki rekomendowane przez IPMA w sposób wręcz synergiczny dopełniają metodykę PRINCE2.

• W tradycyjnym podejściu do zarządzania projektem nie planuję na zapas. Mało tego, metodyka wymaga od kierownika projektu wykonania tylko tych prac zarządczych, które są z punktu widzenia bezpieczeństwa projektu absolutnie niezbędne.

• Piękno metodyki PRINCE2 wynika głównie z jej spójności. Realizując projekt metodycznie wiem, jak w danej sytuacji projektowej powinienem postąpić, mam wszystkie dane niezbędne do podjęcia odpowiedniej decyzji i dzięki temu prowadzę projekt w sposób kontrolowany i bezpieczny.

KOMPONENTY

Komponent to grupa produktów zarządczych wytwarzana i/lub wykorzystywana w procesie, jaki toczy się w projekcie.

Stosując różne techniki, każdy proces wykorzystuje i/lub wytwarzakomponenty.

Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem:

1. Uzasadnienie biznesowe / ETAPY!!

2. Organizacja

3. Plany

4. Elementy sterowania

5. Zarządzanie ryzykiem

6. Jakość w środowisku projektu

7. Zarządzanie konfiguracją

8. Sterowanie zmianami

• Etapy - Etapy zarządcze stanowią podstawowe narzędzie sterowania projektem przez komitet sterujący i są głównie stosowane przy podejmowaniu strategicznych decyzji projektu dotyczących ponoszonych wydatków. Etapy techniczne mogą się nakładać i przebiegać równolegle, natomiast etapy zarządcze - nie. Podstawowe procesy zarządzania korzystają z etapów w planowaniu i kontrolowaniu projektu

• Struktura organizacyjna - (definiuje role i odpowiedzialności osób zarządzających i realizujących projekt) Struktura organizacyjna i opisy funkcji (ról). Zasadniczo stosowane w procesie przygotowania założeń projektu, kiedy zwierzchnicy projektu i jego szef są wyznaczani w ramach pierwszego podprocesu. Zespół zarządzania projektem jest weryfikowany na końcu każdego etapu zarządczego w procesie zarządzania zakresem etapu.

• Planowanie - Wszystkie procesy korzystają z planowania. Konstruowanie projektu jest planowane w trakcie przygotowywania założeń projektu, plan projektu jest przygotowywany w ramach procesu konstruowania projektu, plany etapów są opracowywane w ramach procesu zarządzania zakresem etapu, natomiast projektowanie produktów odbywa się podczas sterowania etapem oraz w trakcie procesu zarządzania wytwarzaniem produktów. Dalsze działania są planowane w czasie zamykania projektu. Proces podejmowania strategicznych decyzji projektu odbywa się na podstawie przyjętych planów i pozwala na potwierdzanie oceny stanu zaawansowania prac.

(Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji. Wyróżnia się 3 poziomy planu:

• Plan projektu (Project Plans)

• Plan etapu (Stage Plans)

• Plan pracy zespołu (Team Plans)

Ponadto czwartym typem planu jest plan naprawczy (Exception plan), który zastępuje plan etapu w wypadku pojawienia się zagrożenia istotnymi odchyleniami przekraczającymi tolerancję.)

• Sterowanie - Metodyczne elementy sterowania pojawiają się w większości procesów. Procesy, w których przede wszystkim się je wykorzystuje, to: konstruowanie projektu, ustalające ogólną strukturę sterowania, sterowanie etapem, korzystające z oceny ewaluacyjnej do określenia stanu zaawansowania i rzeczywistego wykorzystania zasobów. Ocena stanu zaawansowania projektu służy do informowania komitetu sterującego o postępie prac projektowych. W ramach procesu ZWP składane są sprawozdania służące celom sterowania. Zatwierdzenie etapu jest obsługiwane w ramach zarządzania zakresem etapu. Natomiast etapy zarządcze są zatwierdzane poprzez ocenę zakończenia etapu. Proces ten korzysta również ze sprawozdań z problemów realizacyjnych oraz z planów dotyczących sterowania istotnymi odchyleniami od planu. Zatwierdzenie projektu i etapu do wykonania odbywa się w ramach procesu podejmowania strategicznych decyzji projektu. Wejściami do procesu są m.in.: główne elementy sterowania, ocena zakończenia etapu, dopuszczalne odchylenia, konstruowanie projektu i jego zamykanie.

(Elementy sterowania mają zapewnić, że projekt jest prowadzony zgodnie z planem i uzasadnieniem biznesowym. PRINCE2 stosuje metodę zwaną 'management by exception', która angażuje Komitet Sterujący tylko wtedy kiedy pojawia się odchylenie wskazujące na możliwość wykroczenia projektu poza ramy określone tolerancją i uzasadnieniem biznesowym. Cała odpowiedzialność za bieżące zarządzanie projektem oraz podejmowanie decyzji zmierzających do realizacji zadań projektowych zgodnie z planem spoczywa na Kierowniku Projektu.

Podstawowymi elementami sterowania są:

• Inicjowanie projektu (Project Initiation)

• Raporty o ważnych wydarzeniach (Highlight report)

• Raporty o istotnych odchyleniach (Exception report)

• Ocena nadzwyczajna (Exception assessment)

• Ocena końcowa etapu (End stage assessment)

• Zamknięcie projektu (Project closure)

• Tolerancja (Tolerance)

Tolerancja to dopuszczalne odchylenie od planu, które nie wymaga poinformowania o nim wyższego szczebla zarządzania projektem. Kierownik projektu musi informować komitet sterujący o wszelkich prognozowanych i istotnych odchyleniach od zatwierdzonego planu. Parametry tolerancji:

1. Czas

2. Koszty

3. Korzyści

4. Ryzyko

5. Jakość

6. Zakres)

• Zarządzanie ryzykiem - Ocena ryzyka jest przeprowadzana początkowo w ramach przygotowania założeń projektu, przy tworzeniu podstawowych założeń. Przeglądu zagrożeń dokonuje się podczas konstruowania projektu, przy określaniu uzasadnienia biznesowego. Ocena ryzyka jest aktualizowana podczas zarządzania zakresem etapu w celu stworzenia podstaw do wspomagania decyzji komitetu sterującego przy przeglądzie, podczas oceny zakończenia etapu w ramach podejmowania strategicznych decyzji projektu. Nie są zalecane żadne specjalne narzędzia do analizy zagrożeń.

(Każdy projekt z uwagi na niepowtarzalność parametrów realizacyjnych oraz zmiany w otoczeniu biznesowym musi brać pod uwagę możliwość wystąpienia zdarzeń nieplanowanych mogących mieć istotny wpływ na sposób jego realizacji. Ryzyko to niepewność wyniku. Zarządzanie ryzykiem polega na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo.

Zarządzanie ryzykiem opiera się na 3 zasadach:

• Tolerancji na ryzyko (Risk Tolerance)

• Odpowiedzialności za ryzyko (Risk Responsibility)

• Własności (przynależność) ryzyka (Risk Ownership))

• Jakość w projekcie - Oczekiwania klienta co do jakości są identyfikowane podczas przygotowania założeń projektu, natomiast aspekty jakościowe planuje się w trakcie konstruowania projektu. Po zatwierdzeniu projektu sterowanie etapem oraz zarządzanie wytwarzaniem produktów umożliwia ustalanie określonych standardów jakości dla każdego produktu i produktu końcowego (poprzez charakterystyki produktów przygotowane w procesie planowania).

(Celem projektu jest wytworzenie produktów, zgodnych z ich przeznaczeniem, zaspokajających potrzeby oraz oczekiwania jakościowe klienta. Oczekiwania jakościowe są określone w Zleceniu Projektu (Project Mandate), Założeniach Projektu (Project Brief) oraz Dokumencie Inicjującym Projekt (Project Initiation Document).

Zarządzanie jakością opiera się na 4 składnikach:

• Systemie Zarządzania Jakością (Quality Management System)

• Funkcji zapewniania jakości (Quality Assurance Function)

• Planowaniu jakości (Quality Planning)

• Kontroli jakości (Quality Control)

Jakość produktów, jakie powstają w projekcie PRINCE2, osiągnięta musi być poprzez podwójną - obiektywną - kontrolę. Obiektywizm tej kontroli polega na wykluczeniu z jej przebiegu zarówno Kierownika Projektu jak wytwórców produktów. Sprawowana jest przez strukturę niezależnych testerów oraz przez nadzór projektu.)

• Zarządzanie konfiguracją - Zarządzanie konfiguracją odnosi się do właściwego zabezpieczenia produktów, a także właściwego zarządzania zarówno produktami, wynikami końcowymi, jak i związaną z nimi dokumentacją. Przy konstruowaniu projektu zakładane są teczki projektu, natomiast przy sterowaniu etapem i zarządzaniu wytwarzaniem produktów przygotowuje się zarządzanie konfiguracją. Pliki projektu są archiwizowane przy zamykaniu projektu, głównie dla celów audytorskich.

(Zarządzanie konfiguracją zajmuje się kontrolowaniem wszystkich produktów projektu. Konfiguracja to zbiór logicznie powiązanych produktów, które muszą być traktowane i zarządzane jako złożona całość uwzględniająca zależności pomiędzy wersjami części składowych i ich statusami.

Zarządzanie konfiguracją składa się z 5 elementów:

• Planowanie (Planning)

• Identyfikacja (Identification)

• Kontrola (Control)

• Charakteryzowanie statusu (Status accounting)

• Weryfikacja (Verification)

Zarządzanie konfiguracją musi zapewnić:

1. Mechanizmy zarządzania, śledzenia i utrzymywania kontroli nad wszystkimi produktami projektu.

2. Pewne i bezpieczne przechowywanie każdego produktu.

3. Możliwość wyboru składników, które zawierać będzie ukończony, funkcjonujący produkt. Zakłada to oddanie gotowego produktu wraz z jego uaktualnieniami.

4. System rejestrowania, śledzenia i dokumentowania wszystkich zagadnień projektowych.)

• Sterowanie zmianami - Zarządzanie propozycjami zmian jest istotnym aspektem zarządzania projektem. Propozycje te są zapisywane i zarządzane w procesie sterowania etapem.

(Sterowanie zmianami opiera się na technice sterowania zmianami.

Rodzaje zmian

1. wniosek o wprowadzenie zmiany (koszt pokrywa klient)

2. odstępstwo (koszt naprawy pokrywa dostawca)

3. ustępstwo (brak działań korygujących))

TECHNIKI

Technika to instrukcja postępowania krok po kroku, przy użyciu której w poszczególnych procesach wytwarzane lub wykorzystywane są produkty specjalistyczne i zarządcze.

PRINCE2 definiuje trzy techniki projektowe:

• Planowanie oparte na produktach

• Sterowanie zmianami

• Przeglądy jakości

• Planowanie zorientowane na produkty - Lista produktów obejmuje produkty cząstkowe i końcowe, jakie mają być dostarczone w wyniku realizacji projektu. Charakterystyka produktu obejmuje identyfikację, określenie i parametry. Jedną z podstawowych części charakterystyki produktu są standardy jakości, jakie będą stosowane dla zapewnienia, że produkt spełnia określone wymagania. Biznesowa struktura produktu ukazuje relacje każdego produktu z innymi podmiotami zewnętrznymi. Schemat ten musi być funkcją listy produktów.

(PRINCE2 stosuje planowanie oparte na produktach nie zaś oparte na działaniach. Polega to na tym, że PRINCE2 planuje i mierzy postęp projektu realizacją poszczególnych precyzyjnie zdefiniowanych produktów a nie subiektywnie mierzonych działań.

Planowanie oparte na produktach stosuje następujące produkty:

• Struktura produktowa (Product Breakdown Structure)

• Opisy produktów (Product Description)

• Diagram następstwa produktów (Product Flow Diagram))

• Technika oceny jakości - Służy do mierzenia produktu lub produktu końcowego zgodnie z przyjętymi standardami jakości. W Prince 2 występują nieformalne oceny jakości (zwykle: „sprawdzenie przy biurku", testy lub inspekcja wizualna) oraz formalne oceny jakości (bardziej ustrukturalizowane oceny produktów lub wyników końcowych). Formalna ocena składa się z trzech odrębnych faz: przygotowania, posiedzenia oceniającego oraz działań do wykonania.

(PRINCE2 wymaga aby produkty podlegały przeglądowi jakości. Zadaniem przeglądów jakości jest określenie czy produkt spełnia kryteria jakości określone w Opisie Produktu tzn. czy nie zawiera błędów, braków lub innych niezgodności.)

• Sterowanie zmianami - Każdy projekt musi mieć możliwość wprowadzania zmian wymaganych przez klienta lub innych uczestników projektu. Wszystkie sugerowane zmiany, odnalezione błędy i odchylenia od przyjętej specyfikacji muszą być udokumentowane jako problemy projektu, zarejestrowane, przeanalizowane pod względem wpływu technicznego, użytkowego i biznesowego, natomiast na końcu trzeba podjąć decyzję o przyjęciu lub odrzuceniu problemu.

(W PRINCE2 wszystkie zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe:

• wnioski o zmianę (Request for change) – dotyczące zmiany w wymaganiach albo produkcie.

• odstępstwo (Off specification) – rejestrowane kiedy produkt nie spełnia wymagań.

• sugestie (suggestions)

• zapytania (queries)

• zagadnienia ogólne (general issue)

Obsługa wszystkich zagadnień projektowych jest w gestii Kierownika Projektu. Ich zgłoszenia muszą być udokumentowane w Rejestrze zagadnień (Issue Log). Wnioski o zmianę muszą być zaakceptowane przez Komitet Sterujący lub Komitet ds. zmian (Change Authority). Przed akceptacją zmiany musi być wykonana analiza wpływu zmiany. Odstępstwa (Off specification) mogą być załatwiane w ramach działań korygujących przez Kierownika Projektu o ile nie wykraczają one poza określone dla projektu granice tolerancji. Komitet Sterujący może zaakceptować odstępstwa bez uruchamiania działań korygujących definiując je jako ustępstwo.)

• System dokumentacji projektu - Proponowana jest struktura zawartości, składająca się z teczki zarządzania oraz z zestawu teczek etapów (po jednym dla każdego etapu). Teczka merytoryczna zawiera dokumentację związaną z technicznymi aspektami projektu, natomiast teczka jakości - dokumentację oceny jakości i problemy projektu.