Miejsce planowania w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Zarządzanie przedsiębiorstwem –
wykorzystanie osobistych kompetencji do uzyskania i realizacji celów organizacji poprzez zastosowanie odpowiednich zasobów (materialnych i niematerialnych).

Do najważniejszych funkcji zarządzania należą:

• Planowanie – ustalanie celów i działań pozwalających je osiągnąć

• Organizowanie – doprowadzenie do współpracy osób w ramach określonej struktury organizacyjnej po to, aby osiągnąć ustalone cele

• Motywowanie (przewodzenie) – wywoływanie wpływu na działanie osób oraz dowodzenie

• Kontrolowanie – zapewnienie uzyskania działań i celów z zaplanowanymi

Realizacja funkcji zarządzania przez planowanie

Planowanie:

• Przewidywanie wyników, trendów, przyszłych zachowań przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia mikro i makro

• Ustalanie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych

• Bieżąca aktualizacja celów i działań

Organizowanie:

• Stwarzanie warunków do planowania

• Ustalanie drogi obiegu dokumentów i informacji

• Ustalenie i wydzielenie ośrodków odpowiedzialności

Motywowanie:

• Stwarzanie bodźców do realizacji planów

• Powiązanie wynagrodzenia z realizacją planów

Kontrolowanie:

• Ocena działalności przedsiębiorstwa pod kątem realizacji celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych

• Weryfikacja i ocena realizacji planów

• Pomiar i analiza odchyleń

Planowanie – definicja

Planowanie –
aktywne kształtowanie przyszłości, wyznaczanie miejsca i pozycji przedsiębiorstwa w ciągle zmieniającym się otoczeniu.
Planowanie jest związane z zarządzaniem finansami, jest elementem procesu zarządzania w przedsiębiorstwie (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola).

Prognozowanie -
przewidywanie przyszłości na podstawie przeszłości.

Właściwości planowania

• Odnosi się do przyszłości – w sposób aktywny kształtowana jest przyszłość

• Planowanie wymaga przewidywania sytuacji naszego przedsiębiorstwa, ale także i sytuacji konkurencji

• Planowanie wymaga dążenia do osiągnięcia założonych celów

• Planowanie wiąże się z dokonywaniem wyborów (które zadania, inwestycje realizować)

• Planowanie wymaga woli działania

Modele planowania

1. Model planowania odgórnego (kształtującego) –

Wyznaczanie miejsca firmy w przyszłości i przypisywanie do tego działań

1. Model planowania oddolnego (przewidującego)

Model planowania odgórnego wyróżnia trzy poziomy:

1. Planowanie strategiczne – planowanie długofalowe – 5-10 lat

2. Planowanie projektowe – projekty rozwojowe – 2-5 lat

3. Planowanie operacyjne – budżetowanie, krótkookresowe – do 1 roku

1. Planowanie strategiczne – to proces ustalania długookresowych celów przedsiębiorstwa, dokonywania systematycznej analizy otoczenia i potencjału firmy oraz podejmowania decyzji co do alokacji zasobów i sposobów realizacji założonych celów. Rozpoczyna się od analizy strategicznej (ustalenie miejsca firmy w gospodarce, szans i zagrożeń), następnie formułowana jest misja i wizja, ustalane cele strategiczne ogólne i szczegółowe.

Istnieją dwa podejścia do planowania strategicznego:

• Podejście tradycyjne – Portera: przekładanie celów i zadań na działania poprzez strategie funkcjonalne.

• Podejście nowoczesne – Kaplana i Nortona: przekładanie celów i zadań na działania poprzez mapę strategii i strategiczną kartę wyników.

1. Planowanie projektów – dotyczy planowania projektów badawczych, inwestycyjnych i rozwojowych. Projekty te umiejscawiamy w harmonogramach 10-letnich, ale nie obejmujących okres do 5 lat. Projekty mają określony czas realizacji.

2. Planowanie operacyjne – dotyczy rozpisywania zadań i działań na okresy do 1 roku w podziale na kwartały. Opracowany jest budżet czyli plan działania firmy na najbliższe 12 miesięcy, który przypisuje środki rzeczowe i finansowe do realizowanych zadań. Budżet opracowywany jest według metody „od zera”. Następnie weryfikacja planu czyli kontrola.

Model planowania oddolnego wyróżnia trzy poziomy:

1. Analiza przeszłości – dokonujemy analizy działania firmy wstecz 1-3 lata. Składa się z analizy rynku, finansowej, ekonomicznej, konkurencji oraz SWOT. Na bazie tych informacji formułuje się prognozę, która obejmuje przewidywany plan inwestycyjny i plan działania.

2. Plan przewidujący – obejmuje okres 1-3 lata wprzód, opracowywane są prognozy inwestycyjne i działań rozwojowych.

3. Plan krótkoterminowy operacyjny – dotyczy okresu 1 roku i obejmuje ustalenie budżetu metodą przyrostową.

Elementy planowania

1. Podmiot planowania – kogo dotyczy i dla kogo jest tworzony plan (całe przedsiębiorstwo, komórka organizacyjna, wydział, centra controlingowe, koszty, przychody, itp.)

2. Przedmiot planowania – wyraża wymiar rzeczowy planowania np. plan produkcji A, plan badań, plan kosztów zużycia, plan osiągania określonych wyników. Plan jednostki składa się z kilku planów rzeczowych.

3. Okres planu – horyzont czasowy planu (długookresowy, średniookresowy, krótkookresowy).

4. Cele i zadania – ustalenie celów (np. strategiczne, finansowe) i zadań, których realizacja pozwala na osiągnięcie celu.

5. Środki realizacji planu – określenie środków (finansowe, ludzkie, materialne), dzięki którym zostaną zrealizowane zadania.

6. Narzędzia i metody planowania – związane z analizą, ustaleniem celów, analizą odchyleń, przekładaniem planów na działania – strategiczna karta wyników, itp.

Zadania planowania

1. Wyznaczenie celów i zadań – planowanie określa co chcemy osiągnąć, co należy zrobić, aby założenia zostały zrealizowane.

2. Wybór i ocena projektów rozwojowych (rozpatrywanie alternatywnych rozwiązań, które pozwolą osiągnąć założone cele).

3. Powiązanie podejmowanych decyzji z wielkościami finansowymi (wpływ decyzji na wartość przedsiębiorstwa, ocena źródeł finansowania).

4. Wykorzystywanie alternatywnych źródeł finansowania – dokonywanie projekcji.

5. Ustalanie realnych, możliwych do osiągnięcia poziomów finansowych (płynność, rentowność, sprawność, bezpieczeństwo).

Rola planu w przedsiębiorstwie

1. Formułowanie sposobów i procesów podejmowania decyzji (metod i narzędzi planistycznych, ustalenie zasad planowania i budżetowania w przedsiębiorstwie).

2. Tworzenie baz danych, które wykorzystywane są w procesie planowania i obejmują różnego rodzaju analizy (np. rynkowe, zasobów, procesów), różnego rodzaju prognozy, np. demograficzne, kształtowanie kategorii makroekonomicznych (poziom inflacji, zadłużenie gospodarstw domowych).

3. Koordynowanie decyzji – plan musi koordynować decyzje różnych podmiotów i obszarów działalności w ujęciu rzeczowym i podmiotowym.

4. Wspieranie procesów komunikacji wewnętrznej – pomiędzy poszczególnymi komórkami organizacyjnymi musi być przepływ informacji i środków (kanały przepływu).

5. Rola partycypacji pracownika w procesie decyzyjnym – dobrze opracowywany plan przewiduje udział wielu komórek w tworzeniu planu. Plan opracowany bez uczestnictwa wielu komórek pracowników ma małe szanse na akceptacje i realizacje.

6. Jest narzędziem wdrażania strategii firmy i jej realizacji.

7. Może być narzędziem władzy (planiści wyznaczają zadania poszczególnym jednostkom organizacyjnym i przydzielają środki, a następnie dokonują kontroli realizacji).

Pojęcie planowania finansowego

Ujęcie węższe –

Planowanie finansowe to zespół czynności zmierzających do określenia przyszłego stanu zasobów pieniężnych w ramach przyjętego horyzontu czasowego w przedsiębiorstwie, umożliwiającego realizację celów, potrzeb, utrzymanie poziomu płynności. Dotyczy kształtowania zasobów pieniężnych na rozwój i płynność.

Ujęcie szersze –

Planowanie finansowe to projekcja zjawisk ekonomicznych w wymiarze pieniężnym (np. jakie koszty, przychody, rentowność, itd.)

Funkcje planowania finansowego

1. Funkcja bilansująca – dotyczy szerszego aspektu, polega nie tylko na bilansowaniu przyszłych inwestycji finansowych, ale wiąże się z bilansowaniem wydatków i przychodów; wydatki nadmiernie przekraczające przychody, jeżeli nie wynikają z działalności rozwojowej prowadzą do naruszenia zasady bezpieczeństwa struktury finansowej.
   Funkcja bilansująca wiąże się z tym, że formułujemy projekcję planów w ujęciu prognozy przepływów pieniężnych, prognozy wyniku finansowego, prognozy bilansu.

2. Funkcja sterująca – dotyczy głównie planów operacyjnych budżetów miesięcznych, kwartalnych. Możemy określać zadania do realizowania i nadzorować ich wykorzystanie. Tym sam plan może pełnić funkcję sterującą.

3. Funkcja optymalizująca – polega na formułowaniu alternatywnych rozwiązań i dokonywaniu wyborów najkorzystniejszych zadań i sposobów ich osiągnięcia, dokonywanie wyborów występuje na podstawie długoterminowego wzrostu wartości przedsiębiorstwa.

4. Funkcja informacyjna – polega na tym, że plany finansowe określają zadania, oczekiwania do poszczególnych podmiotów i przedsiębiorstwa jako całości w zakresie wyników finansowych, kosztów, przychodów.

5. Funkcja analityczno-kosztowa – w procesie planowania przeprowadzamy analizę opłacalności, rentowności procesów, produktów, rynków, klientów.

Korzyści planu finansowego

1. Pozwala przewidzieć przyszłe potrzeby finansowe, a tym samym możliwe staje się z pewnym wyprzedzeniem ustalenie pojawiających się nadwyżek lub deficytów finansowych (zapewnienie płynności).

2. Przewidywanie deficytów pozwala z wyprzedzeniem na podjęcie działań umożliwiających pozyskanie niezbędnych środków finansowych.

3. Analiza i ocena możliwości zagospodarowania pojawiających się nadwyżek (aktywne zarządzanie gotówką).

4. Zarządzanie płynnością w skali całego przedsiębiorstwa (analiza wpływów i wypływów z różnych przedsięwzięć), co zmniejsza potrzeby finansowe w zakresie kapitałów obcych.

5. Pozwala na skuteczną ochronę prowadzonej działalności operacyjnej i inwestycyjnej.

6. Umożliwia kontrolę przepływów pieniężnych poprzez porównywanie wielkości rzeczywistych z planowanymi, pozwala na analizę przyczyn odchyleń, zmianę celów i zadań

7. Zmniejsza ryzyko finansowe, które zależy zarówno od struktury kapitału, ale i od ryzyka operacyjnego (analiza zmian pojawiających się w otoczeniu)

8. Zwiększa zaufanie inwestorów zewnętrznych, co ułatwia dostęp do kapitałów zewnętrznych, bo pokazujemy przewidywaną sytuację w przyszłości.

Metody prognozowania finansowego

Planowanie finansowe bazuje na prognozowaniu finansowym, czyli na przewidywaniu przyszłości.

Może być realizowane dwoma metodami:

• Metoda tzw. Procentu od sprzedaży

• Metoda bazująca na narzędziach statystyczno-ekonometrycznych

Metoda AFN – zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie

Potrzebne dodatkowe fundusze AFN firma może określić szacując wielkość nowych aktywów potrzebnych do uzyskania wzrostu wielkości sprzedaży, a następnie odejmując od tej wielkości fundusze automatycznie generowane w ramach działalności operacyjnej. Firma może następnie planować uzyskanie AFN przez pożyczkę bankową, emisję papierów wartościowych lub oba te sposoby.

Założenia:

1. Wszystkie składniki aktywów i pasywów można podzielić jako:
   a. zmieniające się wraz ze zmianą sprzedaży
   b. niezmienne wraz ze sprzedażą – wymagają decyzji kierownictwa firmy (np. decyzje dotyczące zaciągnięcia kredytu, emisja obligacji, akcji)

2. Aktywa i pasywa związane z poziomem sprzedaży da się wyrazić jako odsetki tej sprzedaży.

3. Aktywa i pasywa związane z poziomem sprzedaży rosną w tym samym tempie co sprzedaż.

4. Bieżąca struktura aktywów i pasywów jest aktualna i w przyszłych okresach będzie stosowana.

5. Amortyzacja w całości jest przeznaczana na inwestycje odtworzeniowe w majątek trwały.

6. Istnieją niewykorzystane rezerwy majątku trwałego tzn. że nie ma potrzeby realizowania inwestycji rozwojowych.

Potrzebne Wymagany Fundusze Przyrost
dodatkowe = wzrost - generowane - niepodzielonych
fundusze aktywów automatycznie zysków

$$AFN = \left( \frac{A*}{S} \right)S - \left( \frac{L*}{S} \right)S - \left( MS_{1} - D_{0} \right)$$

Zysk netto = dywidenda + zyski niepodzielone

AFN – potrzebne dodatkowe fundusze
A* - aktywa związane, czyli te aktywa, które muszą wzrosnąć, aby wzrosła sprzedaż
ΔS – przyrost wartościowy sprzedaży
L* - pasywa rosnące automatycznie, czyli takie, które wzrastają automatycznie wraz ze wzrostem sprzedaży
S₁- wartość sprzedaży prognozowana na przyszły rok
M – marża zysku (zyskowność sprzedaży = zysk netto/sprzedaż)
D₀ – wartość dywidendy od akcji zwykłych wypłacana w roku bieżącym, ale ustalana na podstawie wartości zysku netto z roku poprzedniego

AFN – wnioski

Im wyższe tempo wzrostu sprzedaży firmy, tym większe potrzeby dodatkowego finansowania.

Im wyższy współczynnik wypłaty dywidendy, tym większe potrzeby dodatkowego finansowania.

Przykład AFN

Bilans firmy WAKACJE na koniec 2013r. przedstawiał się następująco:

AKTYWA	(w tys.)	PASYWA	(w tys.)
1. Aktywa trwałe	400	1. Kapitały własne, w tym:	600
2. Aktywa obrotowe, w tym:	700	-kapitał podstawowy	400
-zapasy	330	-kapitał zapasowy	160
-należności	250	-zysk netto bieżący	40
-środki pieniężne	120	2. Zobowiązania długoterminowe (kredyt)	200
		3. Zobowiązania krótkoterminowe, w tym:	300
		-kredyty bankowe	50
		-zobowiązania z tytułu dostaw	150
		-rozliczenia międzyokresowe przychodów	100
RAZEM	1100	RAZEM	1100

Sprzedaż (przychody ze sprzedaży) w 2013r. wyniosły 2 mln zł, a zyskowność netto sprzedaży 2%.
Wiadomo, że firma stosuje politykę wypłat dywidend określoną jako stała stopa wypłat dywidend – 50% zysku netto.
Proszę określić wielkość niezbędnych środków do sfinansowania wzrostu sprzedaży w 2014r. o 10%.

Rozwiązanie

1. Określamy aktywa związane ściśle ze sprzedażą:
jeżeli ma być osiągnięty większy rozmiar działalności, to wzrosnąć musi wartość zapasów, należności, środków pieniężnych
Czyli aktywa bieżące to są te aktywa, które są ściśle związane ze sprzedażą i wzrost sprzedaży będzie wymagał wzrostu tych aktywów. Wzrost tych aktywów odbywa się w takim samym tempie jak przyrost sprzedaży:

• Zapasy o 10%, czyli o 330 tys. Zł x 0,1 = 33 tys. Zł do poziomu 363 tys. Zł

• Należności o 10%, czyli o 25 tys. Zł do poziomu 275 tys. Zł

• Środki pieniężne o 12 tys. Zł, czyli do poziomu 132 tys. Zł

• A zatem wzrośnie wartość aktywów obrotowych o 10%, czyli z 700 tys. Zł o 70 tys. Zł do poziomu 770 tys. Zł

Wzrost aktywów bieżących o 70 tys. Zł musi znaleźć źródła finansowania.

2. Pierwszym źródłem finansowania są automatycznie generowane pasywa, są to pasywa ściśle związane z rozmiarem działalności przedsiębiorstwa, czyli wartość wydatków na zakup surowców, materiałów. Wzrośnie też wartość zobowiązań krótkoterminowych wynikających z zobowiązań z tytułu wynagrodzeń, podatków. Czyli są to zobowiązania z tytułu dostaw oraz rozliczenia międzyokresowe przychodów.
Pasywa te, jako związane ze sprzedażą wzrastać będą w takim samym tempie jak sprzedaż:

• Zobowiązania wobec dostawców o 10%, czyli o 15 tys. Zł do poziomu 165 tys. Zł

• Rozliczenia międzyokresowe przychodów o 10 tys. Zł do 110 tys. Zł

Zatem łącznie pasywa związane ze sprzedażą wzrosną o 25 tys. Zł do 275 tys. Zł.

3. Drugie wewnętrzne źródło finansowania to środki pochodzące z wypracowanego w bieżącym roku zysku netto, ale powiększone o wypłaconą dywidendę z roku poprzedniego.
Zysk roku bieżącego rośnie proporcjonalnie, jak i sprzedaż, czyli z 40 tys. Zł o 10% do 44 tys. Zł lub przy zastosowaniu marży zysku (M – relacja zysku netto do sprzedaży) 40/2000=2%
Nowy poziom sprzedaży z 2000 o 10%, czyli o 200 tys. Zł do poziomu 2200 tys. Zł, więc 2% z 2200 tys. Zł – 44 tys. Zł.
Wypłacona w bieżącym roku dywidenda, ale z zysku z roku poprzedniego: 50% z 40 tys. = 20 tys. Zł.
a zatem środki wypracowane z bieżącego zysku netto pomniejszonego o wypłaconą dywidendę: 44-20=24 tys. Zł.

4. Dodatkowe źródła muszą mieć charakter zewnętrzny.

Jaką muszą osiągnąć wartość:
niezbędny wzrost aktywów – wzrost automatycznie rosnących pasywów i środki wypracowane z zysku netto: 70-25-24=21 tys. Zł

$$AFN = \left( \frac{A*}{S} \right)xS - \left( \frac{L*}{S} \right)xS - \left( \text{Mx}S_{1} - D_{0} \right)$$

AFN=(700/2000)x200-(250/2000)x200-(0,02x2200-20)=0,35x200-0,125x200-944-20)=70-25-24=21

Skąd mogą pochodzić te środki:

• Zaciągnięcie dodatkowego kredytu długoterminowego lub krótkoterminowego

• Nowa emisja papierów wartościowych

Zależy to od polityki w zakresie kształtowania struktury kapitału.

Załóżmy, że zaciągniemy dodatkowy krótkoterminowy kredyt na kwotę 21 tys. Zł.

Zatem bilans firmy WAKACJE na koniec 2014r. przedstawi się następująco:

AKTYWA	(w tys.)	PASYWA	(w tys.)
1. Aktywa trwałe	400	1. Kapitały własne, w tym:	624
2. Aktywa obrotowe, w tym:	770	-kapitał podstawowy	400
-zapasy	363	-kapitał zapasowy	180
-należności	275	-zysk netto bieżący	44
-środki pieniężne	132	2. Zobowiązania długoterminowe (kredyt)	200
		3. Zobowiązania krótkoterminowe, w tym:	346
		-kredyty bankowe	71
		-zobowiązania z tytułu dostaw	165
		-rozliczenia międzyokresowe przychodów	110
RAZEM	1170	RAZEM	1170

Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne -
polega na wyznaczeniu podstawowych zadań gospodarczych wynikających z celów strategicznych, przypisywaniu im niezbędnych środków do wykonania oraz ustaleniu realnych i skutecznych sposobów wykonania tych zadań.

Cechy planowania strategicznego

1. Określa na czym polega działalność firmy, kim są jej klienci.

2. Podejmowane decyzje mają charakter ważniejszy niż decyzje operacyjne.

3. Wyznacza ogólne ramy dla planowania operacyjnego.

4. Dotyczy długiego okresu (5-10 lat).

5. Jest procesem ciągłym i nieregularnym.

6. Jest nacechowane dużym ryzykiem i niepewnością (w strategii może być więcej możliwych wariantów niż w działaniu operacyjnym).

7. Koncentruje zasoby firmy na najważniejszych działaniach (priorytetach).

8. Wymaga dużej ilości informacji spoza firmy, uwzględniając relacje organizacji z otoczeniem.

9. Realizowane jest przez najwyższe kierownictwo.

10. Trudniej ocenić efekty niż w planowaniu operacyjnym, gdyż wyniki decyzji strategicznych mogą ujawnić się po dłuższym okresie.

Zadania planowania strategicznego

1. Zmniejszenie ryzyka podejmowania błędnych decyzji w przyszłości.

2. Wytworzenie przyszłej przestrzeni działania tak, by istniała możliwość dokonywania wyboru.

3. Połączenie decyzji z istniejącymi i oczekiwanymi czynnikami wzrostu, a także z istniejącymi ograniczeniami, by decyzje uwzględniały czynniki i ograniczenia występujące dzisiaj i mogące pojawić się w przyszłości.

4. Redukcja stopnia skomplikowania procesów gospodarczych poprzez z jednej strony tworzenie modeli ekonomicznych, bo plan jest pewnym uproszczonym modelem, a z drugiej przez stabilizację sposobów działania i oczekiwań.

5. Tworzenie i utrzymywanie czynników sukcesu, czyli takich czynników, dzięki którym będziemy odnosili sukces, będziemy posiadali odpowiednią zdolność konkurencyjną.

Planowanie dąży do wypracowania strategii rozwoju i działania, ale w procesie planowania mogą pojawić się pewne zagrożenia, które należy uwzględniać, aby planowanie nie było celem samym w sobie.

Pułapki planowania strategicznego

1. Proces podejmowania decyzji jest zdominowany przez dyrektora generalnego.

2. Kultura firmy, jej wyroby czy usługi są uznawane jako niepodatne na zmianę.

3. Brak wprowadzania zmian z uwagi na zmiany w otoczeniu firmy.

4. Zbiurokratyzowanie planów.

5. Ograniczanie jednostki tylko decyzji najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka.

6. Przypisywanie przez zespoły planistów inicjatywy i władzy menedżerów.

Etapy planowania strategicznego

Planowanie strategiczne składa się z trzech etapów:

1. Analiza strategiczna.

2. Opracowanie planu strategicznego.

3. Implementacja strategii w życie i kontrola jej realizacji poprzez opracowanie planów operacyjnych.

Analiza strategiczna – pojęcie

Analiza strategiczna to zbiór działań diagnozujących przedsiębiorstwo i jego otoczenie, umożliwiających opracowanie planu strategicznego i jego realizację. Analiza ta bada także obecną i przyszłą sytuację przedsiębiorstwa, aby zapewnić długofalowy rozwój firmy.

Cele analizy strategicznej

1. Identyfikuje szanse i zagrożenia generowane przez otoczenie w kontekście dalszego rozwoju firmy.

2. Wczesne wykrycie wszelkich nieprawidłowości w funkcjonowaniu firmy oraz ustalenie źródeł i przyczyn.

3. Ocena przedsiębiorstwa i ustalenie jego miejsca na rynku w relacji do głównych konkurentów

4. Stworzenie podstaw do podjęcia działań zmierzających do rozwoju firmy.

5. Opracowanie bilansu szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu oraz silnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu opracowania strategii rozwoju.

6. Identyfikacja oczekiwań różnych grup interesu.

7. Optymalizacja portfela produkcyjnego oraz ogólna ocena ryzyka związanego z prowadzeniem poszczególnych rodzajów działalności.

8. Dostarczenie informacji do opracowania lub modyfikacji wizji i misji.

Etapy analizy strategicznej

Analiza strategiczna obejmuje:

1. Analizę zewnętrzną otoczenia z podziałem na:

1. Analizę otoczenia ogólnego (dalsze, makrootoczenia)

2. Analizę otoczenia bliższego

2. Analizę potencjału przedsiębiorstwa.

3. Zestawienie wyników analizy otoczenia i zasobów w celu sformułowania wariantów strategii.

Analiza otoczenia ogólnego – makrootoczenia

Makrootoczenie –
Są to warunki działania wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w danym miejscu i czasie (klimat, sytuacja gospodarcza kraju, regionu, infrastruktura, prawo, upodobania ludności, masy kulturowe)

Cecha makrootoczenia – istotnie wpływa na możliwości działania i rozwoju przedsiębiorstw.

Metody badania makrootoczenia

Wyróżniamy metody badania otoczenia ogólnego:

• Analiza PEST

• Analiza PRESTCOM

• Analiza DEEPLIST

Ponadto wykorzystuje się:

• Analizę kluczowych czynników sukcesu

• Benchmarking

• Analizę interesariuszy

Analiza PEST

Analiza PEST polega na identyfikacji już zachodzących lub potencjalnych zmian czynników w otoczeniu ogólnym pod kątem ich wpływu na firmę.

Analizowane są:

• Czynniki polityczne – przepisy antymonopolowe prowadzenia działalności gospodarczej, prawo pracy, stabilność polityki państwa, dostosowanie się do przepisów UE

• Czynniki ekonomiczne – poziom bezrobocia, inflacja, PKB, poziom importu i eksportu, wysokość podatków, stopy procentowe, kursy walut

• Czynniki społeczno-kulturowe – struktura ludności wg płci, wieku, dochodów, wykształcenia, styl życia, mobilność kulturowa

• Czynniki technologiczne i techniczne – poziom technologiczny, transfer technologii w kraju i z zagranicy, infrastruktura, poziom informatyzacji przedsiębiorstw

Analiza PRESTCOM

Oprócz wspomnianych czynników badane są dodatkowo:

• Czynniki konkurencyjne – liczba konkurentów, natężenie i rodzaj konkurencji, siła przetargowa dostawców i nabywców, faza rozwoju sektora

• Czynniki organizacyjne – forma organizacyjno-prawna przedsiębiorstwa, relacje filii i firmy matki, powiązania z partnerami biznesowymi

• Czynniki rynkowe – wielkość rynku, wielkość popytu na dane produkty, faza cyklu życia wyrobów i usług, kanały dystrybucji

Analiza DEEPLIST

Analiza DEEPLIST bada czynniki:

• Demograficzne

• Ekonomiczne

• Ekologiczne

• Polityczne

• Prawne

• Informacyjne – stosowane systemy informatyczne, bazy danych, stopień informatyzacji branży

• Społeczne

• Technologiczne

Zalety analizy PEST

• Wskazuje obszary, zjawiska i procesy w otoczeniu, które wpływają na firmę w sposób pozytywny, negatywny lub neutralny

• Ukazuje pewną liczbę szerszych zmian w otoczeniu

• Wskazuje na kwestie polityczne, prawne i społeczne

• Umożliwia lepsze zrozumienie zewnętrznych warunków rozwoju firmy

Kluczowe czynniki sukcesu

Kluczowe czynniki sukcesu (KCS) -
Są to zasoby, kompetencje i umiejętności, które tworzą przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw na danym rynku obecnie i mogą zadecydować o możliwości osiągnięcia przez nie sukcesu w przyszłości.

Wskazują gdzie należy podejmować decyzje strategiczne przedsiębiorstwa.

KSC decyduje o tym, że klienci wybierają określone produkty, a konkurenci chętnie wchodzą w kooperacje.

KSC zależą w istotny sposób od specyfiki sektora oraz regionu bądź kraju, w którym działa dana firma.

Grupy kluczowych czynników sukcesu:

1. Pozycja przedsiębiorstwa na rynku – KSC: udział procentowy naszego przedsiębiorstwa w rynku. Są branże, w których udział w rynku świadczy o przewadze konkurencji, utrzymanie wysokiego udziału w rynku gwarantuje sukces. Wiąże się też z odległością najbliższego konkurenta – dystans w udziale na rynku do głównego konkurenta.

2. Pozycja w dziedzinie kosztów – jaki jest poziom kosztów u nas w porównaniu do konkurencji, czy możemy stosować strategie panowania nad kosztami. Pozycja w dziedzinie kosztów – ważną kwestią jest udział kosztów stałych, które nie zależą od poziomu produkcji/świadczonych usług. Wysokie koszty stałe wymagają wysokiej aktywności, bowiem wysoki jest BEP. Relacja kosztów stałych do zmiennych może być decydująca do osiągnięcia sukcesów przedsiębiorstwa.

3. Rentowność i potencjał finansowy – jako czynnik sukcesu: nadwyżka finansowa, zyskowność, rentowność poszczególnych produktów, prognozowana nadwyżka cashflow.

4. Kompetencje techniczne i organizacyjne – nowoczesność, innowacyjność produktów, umiejętności kadry kierowniczej, pracowników, zdolność do realizowania strategii

5. Image firmy – jej marka, obecność na rynku. Przedsiębiorstwa budowlane – KSC: zdolności marketingowe (umiejętność wygrywania przetargów, obecność na rynku, znajomość oferty innych)

Kluczowe czynniki sukcesu dla banku:

1. Silna marka – zaufanie klientów

2. Wielkość banku – liczba placówek/oddziałów

3. Technologia informatyczna – bankowość elektroniczna

4. Innowacyjność – wyższa jakość operacji, sprawne procedury rozliczeniowe

5. Zakres oferowanych usług – kompleksowość rozwiązań (np. dla dużych klientów prowadzenie rachunku, kredytu, leasing, factoring, usługi zarządzania gotówką)

6. Poziom świadczonych usług – szybkość, poprawność realizacji zleceń

7. Poziom cen – wysokość marż, prowizji, oprocentowanie depozytów i kredytów

Benchmarking

Benchmarking przedsiębiorstwa polega na aplikowaniu we własnej firmie wzorcowych rozwiązań wypracowanych przez inne firmy uważane za „najlepsze w swojej klasie”.
Wiąże się z ciągłą obserwacją konkurentów i przedsiębiorstw spoza sektora pod kątem stosowania przez nich „najlepszych praktyk”, które po modyfikacji wdrożone we własnej firmie mogą usprawnić działalność.
Celem benchmarkingu jest podnoszenie efektywności i wydajności operacyjnej i strategicznej, jakości usług oraz zapewnienie satysfakcji klientom.

Analiza interesariuszy

Interesariusze (stake holders, aktorzy, partnerzy, strategiczni kibice organizacji) to grupy lub osoby, które mogą wywierać wpływ na decyzje przedsiębiorstwa albo być uzależnione od tych decyzji.
Podmioty te uzyskują korzyści lub ponoszą koszty związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i są w stanie wywrzeć na firmę presję.

Podział interesariuszy:

• Wewnętrzni (prezes, zarząd, księgowy, pracownicy, związki zawodowe)

• Zewnętrzni (konkurenci, dostawcy, odbiorcy, klienci, banki, firmy konsultingowe, ZUS, urząd skarbowy, organizacje ekologiczne, uczelnie, społeczność lokalna)

Inny podział:

• Pierwszorzędni (aktywni) – mają bezpośredni wpływ na firmę

• Drugorzędni (pasywni) – mają pośredni wpływ na firmę

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Jest to analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo.
Sektor jest to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa wytwarzające wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu, korzystające z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajające potrzeby tych samych nabywców na tym samym obszarze geograficznym.

Metody badania sektora:

1. Metoda „pięciu sił Portera”

2. Mapy grup strategicznych

3. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Metoda pięciu sił Portera

Zakłada, iż istnieje kilka najważniejszych sił wyznaczających natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność i finansową aktywność dla inwestorów.

Obejmuje:

1. Siłę przetargową dostawców

2. Siłę przetargową nabywców

3. Siłę konkurencji między przedsiębiorstwami wewnątrz sektora

4. Groźba pojawienia się nowych produktów, substytutów

5. Bariery wejścia do branży

Ad. 1. Siła przetargowa dostawców

Problem – jakie czynniki determinują potęgę dostawców.
Czy dostawcy są w sytuacji uprzywilejowanej, czy mają pozycję monopolistyczną, czy my mamy się do nich dostosować czy oni do nas. Siła dostawców zależy od miejsca, jakie my zajmujemy w łańcuchu wytwórczości – czy jesteśmy bliżej surowców czy w produkcji bardziej przetworzonej.

Ad. 2. Siła przetargowa nabywców

Zależy od naszej pozycji negocjacyjnej w stosunku do nabywców. Czy są oni skoncentrowani czy też rozproszeni. Czy mogą nabywcy korzystać z określonych substytutów czy też nie – jak mogą to siła negocjacji się zwiększa. Jak są rozproszeni – nasza siła negocjacji się zwiększa.
Drugi element: ich wrażliwość cenowa. Czy oni reagują na cenę czy zwracają uwagę na jakość. Czy mogą przerzucić koszty na swoich odbiorców.

Ad. 3. Konkurencja w ramach branży

Determinanty walki konkurencyjnej w ramach branży:

• Dynamika wzrostu branży (niska stopa wzrostu sektora to konkurencja większa wewnątrz sektora; jak branża schyłkowa to konkurencja słabsza)

• Możliwość różnicowania (czy istnieje segment gdzie nie natrafimy na konkurencje)

• Pozycja kosztowa (zwłaszcza poziomu kosztów stałych)

Ad. 4. Groźba pojawienia się substytutów

(to automatycznie zmniejsza rynek zbytu dla tradycyjnych produktów, co pogarsza pozycję konkurencyjną. Nowe produkty należy uwzględnić koszty przestawiania)

Ad. 5. Bariery wejścia do branży

(możliwość włączenia się do nowej branży nowych przedsiębiorstw)
Mogą mieć charakter instytucjonalny – zależny od polityki państwa, czy państwo ogranicza możliwości wejścia do branży, czy prowadzi politykę deregulacyjną – ogranicza bariery.

Charakter technologiczny – wiążący się z poziomem kosztów badań, poziomem nakładów związanych z wejściem do branży. Im wyższe są koszty badań, nakłady na wejście tym groźba wejścia mniejsza. Zależą też od efektywnej skali produkcji. Wyższa skala mniejsze bariery. Rentowność danej branży – wysoka rentowność to czynnik, który zachęca przedsiębiorstwa z zewnątrz do wejścia na dany rynek.

Analizy dokonujemy przypisując określoną skalę ocen od -5 do +5 punktów. Skrajne oceny oznaczają bardzo silny wpływ danego czynnika na obniżenie (-5) lub wzmożenie danej siły konkurencji (+5). Wartość 0 oznacza wpływ neutralny tzn. nie podwyższający ani nie obniżający danej siły. Jest to wartość średnia – przeciętna.

Mapa grup strategicznych

Stanowi narzędzie umożliwiające poznanie rozkładu konkurencji w sektorze przy założeniu, że rywalizacja toczy się wewnątrz grup jak i między nimi.

Grupa strategiczna to grupa firm w sektorze, które stosują podobne strategie konkurencji, mają zbliżone zasoby i umiejętności, kierują ofertę do podobnych klientów.

Podziału firm dokonuje się na podstawie różnicujących kryteriów takich jak:

• Rentowność czy poziom kosztów

• Poziom cen produktów

• Jakość

• Rodzaj strategii rynkowej czy sposób dystrybucji

• Nakłady na promocję

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Poprzez punktową ocenę atrakcyjności sektora możemy określić cechy strukturalne sektora, siły powodujące ich zmiany, dostarcza ona także informacji o konkurentach. Metoda ta pozwala ocenić opłacalność wejścia do sektora (lub wyjścia z sektora) i ułatwia opracowanie odpowiedniej strategii. Ocena atrakcyjności sektora jest dokonywana na zasadzie porównania z innymi branżami.

Oceniamy najważniejsze cechy danego sektora (rentowność, stopa wzrostu, bariery wejścia, bariery wyjścia, sezonowość sprzedaży, poziom cen, jakość oferowanych produktów) przypisując każdej z nich ocenę (skala 1-10) oraz wagę.

Ocena sektora:

• Bardzo atrakcyjny – powyżej 90%

• Atrakcyjny – zawiera się w przedziale 70%-89%

• Średnio atrakcyjny – zawiera się w przedziale – 50%-69%

• Mało atrakcyjny – zawiera się w przedziale – 25%-49%

• Nieatrakcyjny – poniżej 25% punktów

Analiza wnętrz przedsiębiorstw

Analiza przedsiębiorstwa powinna być przeprowadzona pod kątem:

• Zasobów firmy

• Procesów realizowanych w firmie

Analiza zasobowa umożliwia:

1. Rozpoznanie czynników decydujących o efektach przedsiębiorstwa

2. Rozpoznanie zależności zachodzących między zasobami i czynnikami oraz czynników determinujących zmianę relacji między zasobami a czynnikami

3. Ustalenie zasobów będące w tzw. minimum, ograniczające działalność, obniżające efektywność, które tworzą „wąskie gardła” w przedsiębiorstwie

Analiza zasobowa obejmuje:

• Analizę produktu – powinna obejmować analizę cyklu życia produktu, ustalenie na jakim etapie cyklu życia znajduje się nasz produkt (faza wejścia – największe ryzyko upadłości, faza schyłkowa – drugie ryzyko). Ponadto ustalana jest rentowność, dochodowość poszczególnych produktów, badania i prace rozwojowe nad poszczególnymi produktami. Analiza produktów powinna określać cenę produktów na tle konkurentów – ceny i cechy produktu w porównaniu do konkurencji.

• Analizę produkcji – ma określić stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych, określić i wycenić czynniki determinujące poziom produkcji.

• Analizę zdolności produkcyjnych – dotyczy analizy aktywów (ocena majątku trwałego z punktu widzenia realizowanej strategii), obejmuje ocenę działalności inwestycyjnej, ocenę mobilności aparatu wytwórczego (zdolności do przestawiania produkcji z 1 na 2 asortyment).

• Analizę zasobów ludzkich – obejmuje ocenę kwalifikacji zatrudnionych, analizę struktury wiekowej, ocenę możliwości rekrutacji pracowników, ocenę zaspokojenia potrzeb na tzw. kluczowe kompetencje przez pracowników (czy pracownicy posiadają odpowiednie kompetencje), działalność związków zawodowych, analizę postaw pracowników, ich nastawienie na innowacyjność, przedsiębiorczość.

• Analizę zasobów finansowych – obejmuje ocenę systemu rachunkowości, ocenę rachunku kosztów, analizę zapasów łącznie z produkcją w toku, analizę należności, zobowiązań bieżących, analizę bilansu z punktu widzenia źródeł finansowania (ryzyka finansowego), analizę rentowności i zasobów finansowych.

• Analizę sprawności organizacyjnej – obejmuje ocenę zakresu kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych stanowisk zwłaszcza menedżerskich, ocenę komunikacji wewnętrznej, ocenę systemu kontroli i planowania, ocenę stylu zarządzania.

• Analizę marketingu – ocena marketingu obejmuje ocenę badań i analizę konkurencji, analizę systemu dystrybucji, ocenę strategii marketingowych.

Analiza procesów przedsiębiorstwa

1. Rozpoznać i zdefiniować procesy jakie zachodzą w przedsiębiorstwie.

2. Rozpoznać oczekiwania klientów i zgodności procesów z tymi oczekiwanymi.

3. Ocenić zdolność projektowania procesów.

4. Ocenić system mierzenia efektów w poszczególnych procesach.

Proces jest to ciąg czynności zaprojektowanych w taki sposób, aby w ich wyniku powstał produkt (wyrób lub usługa) posiadający wartość dla klienta. Każdy proces jest powiązany z innymi procesami za pomocą swoich wejść i wyjść. Wejścia i wyjścia mogą być materialne (materiały, produkty, sprzęt, ludzie) i niematerialne (informacja, dane w systemach komputerowych, itp.).

Istnieją trzy rodzaje czynności występujące w procesach:

• Tworzące wartości akceptowane przez klienta (wiążą się z procesami podstawowymi)

• Wspomagające procesy tworzenia wartości dla klienta i te czynności nazywamy procesami wspierającymi (czynności administracyjne, kontrolne, opracowanie strategii)

• Nie tworzące wartości ani nie wspomagające (czynności, które przejadają wartość i one powinny być eliminowane z procesów przedsiębiorstwa)

Podstawowe procesy to:

• Proces rozwoju produktu – rozpoczyna się od rozpoznania potrzeb ze strony klientów, rynkowych i obejmuje wszystkie czynności aż do dostarczenia produktu na rynek

• Proces zaopatrzenia – obejmuje czynności od zidentyfikowania zapotrzebowania na materiały, półfabrykaty, usługi obce i trwają aż do zapłacenia za otrzymane materiały. Te procesy obejmują czynności związane z przyjmowaniem, przeładunkiem, sortowaniem, transportem aż do zapłacenia za te produkty

• Proces produkcji – proces, który rozpoczyna się czynnościami identyfikującymi potrzeby rynkowe i obejmuje czynności do wykonania produktu – przekształcające materiał w wyrób gotowy/usługę

• Proces realizacji zamówienia

• Proces sprzedaży

• Proces dystrybucji

• Proces obsługi posprzedażnej (obejmuje serwis, naprawę, obsługę gwarancyjną i ma na celu utrzymanie klientów)

1. Procesy podstawowe specyficzne – występują w określonych specyficznych branżach. Przykłady procesów podstawowych:

• W bankowości procesy przyznania kredytu, które rozpoczynają się od przyjęcia wniosku kredytowego poprzez analizę zdolności kredytowej klienta i kończą się podpisaniem umowy kredytowej

• W zakładach ubezpieczeniowych proces rozpatrzenia wniosku o odszkodowanie obejmujący przyjęcie wniosku, analizę wniosku i przypadku, kończy się decyzją o wysokości odszkodowania

• Proces rezerwacji miejsc w hotelach, transportu bagaży w lotnictwie pasażerskim, przygotowanie potrawy w restauracjach, itp.

2. Procesy wspomagające, które wspomagają kreowanie wartości dla klienta.

Do procesów wspierających zaliczamy:

• Procesy planowanie strategicznego, które obejmują procesy analizy strategicznej i budowy planu strategicznego

• Procesy budżetowania związanego z przygotowaniem budżetu i analizą odchyleń w formułowaniu wniosków

• Procesy zarządzania finansami – rozpoznanie zapotrzebowania na środki finansowe, analiza ich optymalizacji, zarządzania należnościami, ryzykami finansowymi, zasobami, zobowiązaniami

• Zarządzanie systemami informatycznymi, które wspomagają inne procesy, zwłaszcza podstawowe

• Procesy administrowania przedsiębiorstwem

• Procesy pozyskiwania kadr i szkoleń – rekrutacja

Audyt procesów

W analizie procesowej konieczne jest przeprowadzenie audytu procesów.

Audyt procesów obejmuje:

1. Ocenę dojrzałości procesów, jakie występują w przedsiębiorstwie

2. Ocenę zdolności przedsiębiorstwa do realizacji procesów

Przed audytem konieczne jest rozpoznanie i zdefiniowanie procesów jakie występują w przedsiębiorstwie, po drugie rozpoznanie oczekiwań klientów i ustalenie stopnia zgodności procesów z tymi oczekiwanymi. Po trzecie należy stworzyć system mierzenia efektów generowany w poszczególnych procesach.

Audyt procesowy obejmuje ocenę dojrzałości procesów, która to ma pozwolić na ocenę czynników, które umożliwiają realizację procesów.

Analiza dojrzałości procesów

Do czynników umożliwiających realizację procesów zaliczamy:

• Projekt procesu – oceniamy czy proces został zaprojektowany w całości czy mamy sporządzoną dokumentację procesu, oceniamy projekt.

• Ocena wykonawców procesu – ma dać odpowiedź na pytanie czy wykonawcy posiadają wiedzę o procesach, czy umiejętności wykonawców są wystarczające dla realizacji procesów, czy wykonawcy zachowują się w sposób właściwy i ułatwiający realizację.

• Ocena właściciela procesów – trzeba określić kto jest właścicielem procesu, kto odpowiada za proces. Czy właściciel utożsamia się z procesem, czy działa w sposób właściwy oraz czy posiada odpowiedni zakres władzy by ten proces mógł być realizowany.

• Infrastruktura procesu. Wiąże się z:
  - systemem informatycznym
  -odpowiednimi zasobami ludzkimi, czy w ramach procesu istnieje właściwe zarządzanie zasobami ludzkimi

• Ocena mierników procesu – proces wiąże się z generowaniem wartości zatem czy zostały w sposób prawidłowy zdefiniowane mierniki dla poszczególnych procesów i czy te mierniki mają praktyczne zastosowanie. Odpowiadając na te pytania możemy ocenić dojrzałość procesów.

Zdolność do realizacji procesów – ocenie podlega:

• Przywództwo – odpowiadamy na pytanie kto przewodzi w przedsiębiorstwie, jaki jest styl zarządzania, jaki poziom świadomości procesów biznesowych w zarządzie przedsiębiorstwa

• Ocena kultury – czy przedsiębiorstwo koncentruje się na kliencie, czy realizuje procesy w formie pracy zespołowej (czy są odpowiednie zespoły współpracujące ze sobą), jak wygląda odpowiedzialność, jak została określona za realizację procesów, także kwestia stosunku do zmian (z procesami wiąże się ze reguły określona zmiana)

• Ocena kompetencji przedsiębiorstwa – kadry, a więc kto posiada umiejętność w projektowaniu i wdrażaniu procesów i czy są określone procedury

• Ocena nadzoru – kwestia dotyczy integracji czy kwestii odpowiedzialności czy zintegrowania efektu

Analiza SWOT

Analiza SWOT:
jest najbardziej popularną metodą oceny pozycji przedsiębiorstwa (jego silnych i słabych stron) na tle szans i zagrożeń ze strony otoczenia, wspomagającą wybór najlepszej strategii działania. Stanowi ona oszacowanie w jakim stopniu zasoby firmy odpowiadają potrzebom i wymaganiom środowiska, w którym ona działa i konkuruje.

Nazwa pochodzi od analizowanych grup czynników:
S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę firmy
W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę firmy
O (Opportunities) – szanse: wszystko to co jest szansą korzystnej zmiany
T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co jest niebezpieczeństwem dla firmy

	pozytywne	negatywne
wewnętrzne (ocena organizacji)	mocne strony	słabe strony
zewnętrzne (ocena otoczenia)	szanse	zagrożenia

SWOT – punktem wyjścia są atuty i słabości firmy, które bada się w odniesieniu do okazji zagrożeń zewnętrznych.

TOWS – analiza zagrożeń oraz szans, jakie stwarza otoczenie, w odniesieniu do silnych i słabych stron firmy.

Gdy mocne i słabe strony traktujemy jako czynniki wewnętrzne, a szanse i zagrożenia jako czynniki zewnętrzne, występują następujące strategie:

• Strategia agresywna (maxi-maxi) SO: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony, a w jego otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse. Jest to strategia rozwoju, inwestowania i poprawy pozycji konkurencyjnej.

• Strategia konserwatywna (maxi-mini) ST: Przewaga silnych stron nad słabymi oraz zagrożeń nad szansami, oznacza wykorzystanie atutów firmy w celu uniknięcia lub zredukowania wpływu zagrożeń. Działania: eliminacja z rynku lub przejęcie firmy konkurencyjnej, wejście na nowe rynki, redukcja kosztów.

• Strategia konkurencyjna (mini-maxi) WO: Oznacza przewagę słabych stron nad mocnymi oraz przewagę szans nad zagrożeniami. Polega na pokonywaniu słabości poprzez wykorzystywanie szans występujących w otoczeniu. Działania: redukcja kosztów, doskonalenie produktów, zwiększenie wydajności, wejście na alians strategiczny.

• Strategia defensywna (mini-mini) WT: Przewaga słabych stron nad silnymi oraz zagrożeń nad szansami, polega na ograniczaniu wewnętrznych słabości oraz unikaniu zagrożeń ze strony otoczenia. Działania: redukcja kosztów, zaprzestanie inwestycji lub zmniejszenie zdolności produkcyjnych. Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstw na rynku.

Macierz SWOT alternatyw strategicznych

Okazje
Słabe strony
Zagrożenia

Specjalizacja – przedsiębiorstwo dąży do umocnienia swojej pozycji poprzez koncentrację środków oraz umiejętności na jednym wyrobie lub rynku, powinna zwiększać zdolności produkcyjne i udział w rynku. Strategia rozwoju rynku polega na wprowadzaniu swoich wyrobów na nowe rynki (zmiana dystrybucji i reklamy).

Strategia innowacji – wprowadzenie nowych produktów, ale ogromne nakłady na prace badawczo-rozwojowe.

Strategia integracji – ma formę pionową i poziomą.
Integracja pionowa – łączenie w obrębie jednej firmy różnych technologicznie faz działalności (produkcji lub dystrybucji).
Integracja pozioma – łączenie w obrębie jednej firmy tych samych pod względem technologicznym faz produkcji lub dystrybucji (rozbudowanie zdolności produkcyjnych i eliminowanie konkurencji).

Dywersyfikacja – przedsiębiorstwo rozszerza działalność o nowe dziedziny o charakterze rynkowym lub finansowym.

• Konglomeratowa (finansowa) – angażowanie w nowe dziedziny w celu optymalizacji polityki finansowej

• Koncentryczna (rynkowa) – firma rozszerza działalność o takie dziedziny, w których lepiej wykorzysta posiadane zasoby i zdolności

Charakter obronny mają strategie:
Transformacja – działania podejmowane w celu uzdrowienia firmy, obejmuje restrukturyzację polegającą na przebudowie zasobów firmy (np. sprzedaż części firmy lub zakup nowej)
Wycofanie z działalności – likwidacja bądź bankructwo

Analiza potencjału przedsiębiorstwa – metody portfelowe

Macierz BCG – opracowana przez firmę Boston Consulting Group w 1968r. określana jako macierz wzrostu udziału rynkowego.
Macierz BCG pozwala na prezentację portfela produkcji przedsiębiorstwa (strategicznych jednostek biznesu). Dokonuje się podziału produktów na 4 grupy w oparciu o tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku.

$$Wzgledny\ udzial\ w\ rynku = \ \frac{Wielkosc\ sprzedazy}{Wielkosc\ sprzedazy\ lidera}$$

$${\text{Tempo\ wzrostu}\backslash n}{\ rynku = \ \frac{Sprzedaz\ rynku\ w\ roku\ biezacym - Sprzedaz\ rynku\ w\ roku\ ubieglym}{Sprzedaz\ w\ roku\ ubieglym}}$$

Wyróżniamy:

• „Dojne krowy” – produkty mają niskie tempo wzrostu sprzedaży, ale wysoki udział w rynku, mają stabilną pozycję rynkową, są liderami w sektorze, ale nie mają szans na dalszą ekspansję. Przynoszą znaczne zyski.

• „Gwiazdy” – produkty mają duże tempo wzrostu sprzedaży i wysoki udział w rynku, są rozwojowe, wymagają dużych nakładów finansowych, generują duże przychody, nie zawsze zyski. Mogą przekształcić się w dojne krowy.

• „Znaki zapytania” – produkty mają dużą dynamikę sprzedaży i niski udział w rynku, określane jako dylematy lub trudne dzieci. Są to nowo wprowadzane produkty, wymagające dużych nakładów finansowych.

• Psy – zwane kulami u nogi, mają niskie tempo wzrostu sprzedaży i niski udział w rynku, są nierozwojowe, o słabej pozycji konkurencyjnej, ich sprzedaż spada i nie mają szans na ekspansję. Strategia to wycofanie z rynku poprzez likwidację lub sprzedaż.

Tempo wzrostu sprzedaży	wysokie	Gwiazdy	Znaki zapytania
	niskie	Dojne krowy	Psy
	duży	mały
	Względny udział w rynku

Macierz McKinsey’a – analizowane są dwa wskaźniki:

1. Długookresowa atrakcyjność sektora oceniana na podstawie np. stopy wzrostu rynku, długości cyklu życia produktu, natężenia konkurencji czy koncentracji nabywców.

2. Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa – relatywny udział w rynku, koszt jednostkowy produkcji, zróżnicowanie produktu, jakość produktów, wizerunek na rynku.

Analizowanym czynnikom nadaje się wagi (sumując się do 1) i ocenia je wg przyjętej skali przypisując oceny: wysoka, średnia, niska (wg pkt. 0 - 9).

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

	mocna	średnia	słaba
Atrakcyjność przemysłu	wysoka	A	A
	średnia	A	B
	niska	B	C

SJB – Strategiczna Jednostka Biznesu

1. Trzy pola (A) w lewym górnym rogu zawierają silne SJB. Firma powinna inwestować tj. rozwijać ten rodzaj działalności (strategia ekspansji).

2. Pola (B) pokazują SJB o przeciętnej atrakcyjności. Przedsiębiorstwo powinno rozwijać je selektywnie i skupiać się na ochronie bieżących dochodów (strategia selektywnego rozwoju).

3. Trzy pola (C) zawierają SJB o niskiej atrakcyjności, które należy wyeksploatować i zlikwidować (strategia eksploatacji i wycofania się z rynku).

Strategia ekspansji – polega na rozbudowie lub utrzymaniu silnej pozycji rynkowej firmy w danych dziedzinach. Wymaga to inwestycji, usprawnienia technologii, modyfikacji cech produktów, rozszerzenia asortymentu. Dosyć ryzykowna.

Strategia selektywnego rozwoju:

• Strategia ofensywna – stosowana dla SJB o słabych walorach konkurencyjnych i o wysokiej atrakcyjności przemysłu – poprawa pozycje oraz podjęcie konkurencji.

• Strategia przejściowa – stosowana dla SJB o przeciętnych walorach konkurencyjnych i średniej atrakcyjności przemysłu, różnorodne działanie usprawniające produkcję i sprzedaż produktów – dążenie do zmiany pozycji konkurencyjnej.

• Strategia defensywna – stosowana dla SJB o silnych walorach konkurencyjnych i małej atrakcyjności przemysłu, dąży do utrzymania korzystnej pozycji rynkowej, maksymalizacji zysku przy unikaniu ryzyka.

Strategia eksploatacji i wycofania się z rynku – zalecana jest przy małej lub średniej atrakcyjności przemysłu oraz przy słabej lub przeciętnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Zalety macierzy GE:

• Ukazanie silnych i słabych stron portfela działalności firmy

• Ustalenie właściwych strategii dla poszczególnych SJB

Wady macierzy GE:

• Analiza wg subiektywnych kryteriów

• Nieuwzględnianie prognoz rozwoju sytuacji tylko analiza aktualnej sytuacji firmy

• Dotyczy dużych przedsiębiorstw o zdywersyfikowanej działalności

Po dokonaniu analizy strategicznej przedsiębiorstwa przechodzimy do etapu opracowania i wdrażania strategii.

Model tworzenia strategii i jej opisu został zaproponowany przez amerykańskich naukowców Kaplana i Nortona.

Model Kaplana i Nortona

• Misja firmy

• System wartości

• Wizja firmy

• Strategia

• Mapa strategii

• Strategiczna Karta Wyników

• Inicjatywy strategiczne

• Zadania operacyjne

Osiąganie celów strategicznych

Cele strategiczne przedsiębiorstwa

• Zadowoleni akcjonariusze

• Efektywne procesy

• Umotywowany i wykwalifikowany personel

• Usatysfakcjonowani klienci

Misja - generalna deklaracja sensu istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa.

Do najistotniejszych funkcji misji zalicza się:

• Tworzenie image firmy w otoczeniu

• Dostarczenie podstawy do identyfikacji przedsiębiorstwa przez otoczenie

• Określanie zasad etycznych obowiązujących w przedsiębiorstwie

• Angażowanie i ukierunkowanie działań personelu.

Rola misji:

• Ukierunkowanie działania przedsiębiorstwa – stanowi punkt odniesienia i podstawę dla sformułowania celów strategicznych przedsiębiorstwa

• Stabilizująca – misja informując, po co jesteśmy w biznesie, określa zakres przyszłych zmian w przedsiębiorstwie, pozwala to pracownikom przedsiębiorstwa z pewnym wyprzedzeniem dostosować się do tych zmian

• Uwiarygodnienie przedsiębiorstwa, decyzji – misja jest ogłoszona publicznie, to zobowiązanie publiczne, jakie działania będą realizowane w firmie, w przypadku gdy te działania są realizowane, przedsiębiorstwo staje się wiarygodne dla klientów

• Misja inspiruje, otwiera drogi do poszukiwań nowych rozwiązań, pobudza do innowacyjności

• Misja integruje – realizacja misji może być podstawą do zadowolenia, dumy pracowników, źródłem satysfakcji dla menedżerów, właścicieli

Sformułowanie misji może być dokonane na dwa sposoby:

• Na bazie orientacji produktowej (jesteśmy po to, by produkować)

• Na bazie orientacji marketingowej (jesteśmy po to, by zaspokajać oczekiwania naszych klientów)

Misja powinna uwzględniać:

1. Szerokość misji. Misja ma określić naszą rolę w przyszłości. Zbyt wąska misja nie uwypukla tych elementów, które mogą przynieść korzyści mobilizujące własnych pracowników, kształtujące image firmy w stosunku do otoczenia zewnętrznego. Z drugiej strony zbyt szeroka misja powoduje, iż rozmydla informacje. Dlatego misja powinna być zawarta w 2-3 zdaniach. Powinna zatem ukazywać po co jesteśmy dla klientów.

2. Adresat misji. Powinna być adresowana do najważniejszych klientów zewnętrznych, ale i wewnętrznych – pracowników.

3. Unikatowy charakter. Misja powinna eksponować nasze przewagi określonych obszarów. Powinna być stosunkowo krótka (2-3 zdania).

4. Jest zobowiązaniem publicznym. My ją publikujemy i zobowiązujemy się do jej realizacji.

Misja PGNiG:

• Naszą misją jest zapewnienie niezawodnych i bezpiecznych dostaw czystej i przyjaznej dla środowiska naturalnego energii z wykorzystaniem innowacyjności

Filozofia – system wartości, tradycji, stereotypów, norm, które ułatwiają pracownikom ich codzienne postępowanie. Filozofia określa wartości, które uznawane są w firmie i realizowane w praktyce.

Wizja stanowi spójny obraz tego, czym firma ma być w przyszłości. Określa nasze miejsce w przyszłości, dalekosiężne wyobrażenie o naszej sytuacji, miejscu, stanie w przyszłości.

Wizja składa się z 5 obszarów:

1. Określa domenę przyszłą przedsiębiorstwa (obszar działalności – jakie produkty, funkcje, rynki). Domena określa obszar działalności przedsiębiorstwa, jaki będzie profil biznesu. Ustalamy ją poprzez produkty, wyroby, usługi wytwórcze, funkcje, jakie zamierzamy realizować wobec naszych klientów.

2. Określa mierniki sukcesu. Kryteria te określają nam, co uznamy za sukces. Budując strategię musimy określić, co będzie naszym sukcesem.

Kryteria sukcesu:

• Finansowa wartość przedsiębiorstwa, wynik finansowy

• Niefinansowe zadowolenie klientów, satysfakcja pracowników

1. Określa stosunek do głównych interesariuszy, odpowiedzialność za odpowiedź na pytanie kim są nasi interesariusze, czego oczekują, a także określenie jak współpracować z poszczególnymi interesariuszami.

2. Określa kluczowe umiejętności niezbędne dla osiągnięcia sukcesu.

3. Określa zasady działania przedsiębiorstwa.

Strategia

Strategia to pewien zestaw hipotez, pomiędzy którymi występują zależności przyczynowo-skutkowe. Łańcuch tych zależności obejmuje cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju.

(R.S. Kaplan, D.P. Norton)

Strategia firmy to cele strategiczne ustalone do zrealizowania.

Cele strategiczne – zasady formułowania

Przy ustalaniu celów strategicznych powinno się przestrzegać zasady SMART.

Zgodnie z tą regułą cele powinny być:

• Skonkretyzowane – powinny zostać określone możliwie konkretne

• Mierzalne – każdemu celowi powinien zostać przypisany miernik, aby można było ocenić stopień jego realizacji

• Akceptowalne – wyznaczone cele muszą być akceptowane przez personel, co jest koniecznym zaangażowania pracowników w realizację

• Realne – posiadane zasoby muszą być wystarczające i adekwatne do wyznaczonego celu

• Terminowe – cele powinny posiadać termin wykonania

Przykłady celów strategicznych

Do głównych celów strategicznych zalicza się cele:

• Wprowadzenie/rozwój nowych produktów

• Rozbudowa mocy wytwórczych (nowe linie produkcyjne)

• Wejście na nowe rynki zbytu

• Zastosowanie nowych technologii

• Uruchomienie nowych kanałów dystrybucji

• Przebudowa struktury organizacyjnej (wyprowadzenie obszarów – outsourcing, itp.)

Zasady:

1. Ustalając cele należy pamiętać by sformułowane cele nie były ze sobą sprzeczne. Pojawienie się sprzeczności celów uniemożliwi skuteczną realizację strategii.

2. Cele tworzą piramidę celów. Cel główny, któremu są podporządkowane cele I stopnia, a im podporządkowane są cele II stopnia. Tu obowiązuje zasada: cele niższego stopnia są środkami realizacji celów wyższego stopnia.

3. Wszystkie jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa współprzyczyniają się do osiągnięcia celów ogólnych.

Występują dwa rodzaje celów strategicznych:

1. Cele kwantyfikowalne – są wyrażone liczbowo, określają wymagane rezultaty finansowe działalności organizacji, ale także przez ich realizację powstają źródła finansowania działalności. Osiąganie celów powoduje powstanie tzw. ekonomicznej wartości dodanej, akceptowalnego poziomu zwrotu z kapitału, wielkości dywidendy, ceny akcji.

2. Cele jakościowe – dotyczą uzyskania ważnych kompetencji, poziomu obsługi klientów, jakości produktów, innowacji produktów.

Perspektywy

Główny cel przedsiębiorstwa – wyrażany jest najczęściej w celach finansowych, np. wartość przedsiębiorstwa, zysk netto.
Kaplan i Norton twórcy modelu zaproponowali powiązanie ze sobą 4 perspektywy:

• Perspektywa finansowa – ukazuje główny cel przedsiębiorstwa

• Perspektywa klienta – klienci są odbiorcami tworzonej wartości przez przedsiębiorstwo

• Perspektywa procesów wewnętrznych – są to wszystkie procesy realizowane w firmie, przyczyniające się do dostarczenia produktu/usługi klientowi

• Perspektywa rozwoju – obejmuje działania związane z zarządzaniem pracownikami, systemami informatycznymi. Działania te wpływają na doskonalenie procesów, te na wzrost wartości dla klienta, a to na rentowność firmy

Wizja i strategia
Perspektywa klienta
„Jakie potrzeby klientów musimy zadowolić, aby osiągnąć nasze cele finansowe?”
Perspektywa procesów wewnętrznych
„Które procesy musimy doskonalić, aby zadowolić naszych klientów i akcjonariuszy?”
Perspektywa wiedzy i rozwoju
„W jaki sposób nasza organizacja musi się uczyć i wprowadzać innowacje, aby osiągnąć nasze cele”

Mapa strategii

Mapa strategii –
zestaw powiązanych celów strategicznych zależnościami przyczynowo-skutkowymi, czyli ogólnie sformułowanych zamierzeń w odniesieniu do danej perspektywy.

Stanowi ona logiczny zestaw hipotez dotyczących relacji pomiędzy działaniami podjętymi w zakresie posiadanych aktywów przedsiębiorstwa oraz sposobów ich wykorzystania celu tworzenia wartości dla klienta, a efektami w postaci zadowolenia klientów i osiągnięcia zakładanych celów finansowych.

Istota mapy strategii

Opisuje proces transformacji aktywów niematerialnych w materialne efekty finansowe.

Perspektywa finansowa „…i dzięki temu uzyskamy zakładany sukces finansowy.”	Perspektywa klientów „…wówczas usatysfakcjonujemy naszych klientów…”
„…będziemy dobrze wykonywać właściwe rzeczy…” Perspektywa procesów wewnętrznych	„Jeśli będziemy posiadać odpowiednią infrastrukturę oraz zasoby…” Perspektywa wiedzy i rozwoju

Perspektywa finansowa
Produktywność Długoterminowe wartość dla akcjonariuszy Wzrost przychodów

Perspektywa klienta
Atrybuty produktów/usług: Relacje Wizerunek cena, czas, jakość, funkcje partnerstwo marka

Perspektywa procesów wewnętrznych
Zarządzanie operacjami

Perspektywa wiedzy i rozwoju
Kapitał ludzki + Kapitał informacyjny + Kapitał organizacyjny

Badania wiodących amerykańskich firm usługowych potwierdzają związek między inwestycjami w kapitał ludzki, a wynikami finansowymi.

Model service-profit chain

Zależności przyczynowo – skutkowe w perspektywach

1. Wiedza i umiejętności personelu stanowią podstawę wszelkich innowacji i usprawnień – perspektywa wiedzy i rozwoju

2. Kompletny i zaangażowany personel usprawnia metody działania – perspektywa procesów wewnętrznych

3. Udoskonalone procesy operacyjne prowadzą do wzrostu zadowolenia klienta – perspektywa klienta

4. Wzrost zadowolenia klienta przejawia się poprawą wyników finansowych – perspektywa finansowa.

Mapa strategii – perspektywa finansowa

Perspektywa finansowa ukazuje zyskowność przedsiębiorstwa czyli ekonomiczne efekty wdrażania strategii. Zyskowność jest wynikiem zarówno samej strategii, jak i sposobu jej wdrażania.

Strategie finansowe:

• Strategia wzrostu przychodów – przedsiębiorstwo może zarobić więcej pieniędzy sprzedając więcej

• Strategia produktywności – przedsiębiorstwo może zarobić więcej pieniędzy wydając mniej

Wzrost przychodów:

• Tworzenie nowych źródeł przychodów

  • Nowe produkty

  • Nowe rynki

  • Nowe kanały dystrybucji

• Powiększanie wartości obecnych klientów

  • Zwiększanie zyskowności obecnych klientów poprzez pogłębianie relacji z nimi i sprzedaż im większej ilości obecnych produktów bądź zaoferowanie innych.

Poprawa produktywności:

• Zmniejszenie kosztów bezpośrednich i pośrednich oraz poprawianie ich struktury

  • Redukowanie wydatków gotówkowych

  • Eliminowanie braków

• Zwiększenie produktywności aktywów

  • Minimalizowanie kapitału pracującego i aktywów trwałych niezbędnych do działania w określonej skali.

Mapa strategii – perspektywa klienta

W perspektywie klienta opisywana jest wyróżniająca się propozycja wartości dla klienta.

Strategia przedsiębiorstwa musi określać konkretny segment (lub segmenty) klientów, do których przedsiębiorstwo chce adresować swoje produkty i usługi, w których chce konkurować. Różni klienci posiadają różne potrzeby. Dla jednych najważniejsza jest niska cena, inni cenią wyższą jakość produktów.

Propozycja wartości definiuje strategię przedsiębiorstwa wobec klientów poprzez opisanie unikalnego zestawu produktów, cen, usług, relacji i wizerunku, które przedsiębiorstwo zaoferuje swoim docelowym segmentom klientów.

Propozycja wartości

$$PROPOZYCJA\ WARTOSCI = \ \frac{atrybuty\ oferty + relacje + wizerunek}{\text{cena}}$$

• Cena: cena

• Atrybuty oferty: Jakość, funkcjonalność, kompleksowość, dostępność, design

• Relacje: obsługa, partnerstwo

• Wizerunek: wizerunek

Różne aspekty propozycji wartości nabierają znaczenia w zależności strategii realizowanej przez przedsiębiorstwo.

W przypadku firm działających według strategii doskonałości operacyjnej konieczne jest doskonalenie własnej konkurencyjności, cen, jakości, czasu realizacji zamówień oraz punktualności dostaw.
Firmy, które wybrały strategię przywództwa produktu muszą doskonalić parametry funkcjonalne swoich produktów.
Firmy działające według strategii zażyłości z klientem powinny kłaść nacisk na jakość relacji z klientami oraz kompleksowość dodatkowych usług oferowanych klientom.

Mapa strategii – perspektywa procesów wewnętrznych

Zdefiniowanie celów finansowych oraz wybór klientów, których obsługiwanie pozwoli te cele osiągnąć, stwarza pole do zdefiniowania i opracowania procesów zachodzących w obszarze działalności podstawowej (operacyjnej) organizacji – określonych mianem procesów wewnętrznych.

Na uwagę zasługuje fakt, iż stworzenie skutecznej i trwałej strategii wymusza na przedsiębiorstwach skoordynowanie sformułowanych przez nią propozycji wartości dla klienta z działaniami i procesami realizowanymi właśnie wewnątrz firmy.

Wyróżnia się cztery grupy procesów wewnętrznych:

1. Procesy zarządzania operacyjnego – są to proste, codzienne procesy, dzięki którym przedsiębiorstwa wytwarzają produkty i świadczą usługi oraz dostarczają je klientom. Na te procesy składają się: nabywanie surowców, procesy produkcyjne i świadczenie usług, dystrybucja gotowych produktów i usług do klienta oraz zarządzanie ryzykiem.

2. Procesy zarządzania klientami – polegają na rozszerzaniu i pogłębianiu kontraktów z klientami. Składają się na nie: wybór docelowych segmentów klientów, pozyskiwanie docelowych klientów i ich utrzymywanie oraz zarządzanie relacjami z klientami.

3. Procesy innowacyjne – dzięki nim powstają nowe produkty i usługi, następuje modyfikacja procesów, a także umożliwiają one penetrację nowych rynków i segmentów klientów. Obejmują one m.in.: identyfikację możliwości związanych z nowymi produktami i usługami, zarządzanie portfelem badań i rozwoju, projektowanie i rozwijanie nowych produktów i usług, wprowadzanie nowych produktów i usług na rynek. Waga procesów innowacyjnych jest oparta na fakcie, iż działania te odpowiadają za sukces rynkowy produktów.

4. Procesy regulacyjne i społeczne – obejmujące zagadnienia związane z ochroną środowiska, bezpieczeństwem i zdrowiem, praktykami regionalnymi, itd.

Procesy operacyjne:

• Zaopatrzenie w tanie materiały

• Optymalizacja logistyki

• Efekt skali i doświadczenia w zakupach i produkcji

• Standaryzacja, modularność, automatyzacja

• Wydajność pracy

• Produktywność zasobów

Procesy innowacyjne:

• B+R: produkty

• B+R: technologie

• Wzornictwo

Procesy operacyjne:

• Perfekcyjna jakość

Procesy marketingu i obsługi:

• Zarządzanie marką

BLISKI ZWIĄZEK Z KLIENTEM

Procesy operacyjne:

• Elastyczność

Procesy marketingu i obsługi:

• Zrozumienie potrzeb klienta

• Dzielenie się wiedzą

• Usługi dodatkowe

• Zarządzanie wizerunkiem

• CRM

Mapa strategii – perspektywa wiedzy i rozwoju

Istnieją trzy kategorie zasobów niematerialnych, którym przypisuje się istotny wpływ na wdrożenie strategii przedsiębiorstwa.
Są to:

• Kapitał ludzki (human capital) – umiejętności, talent, zdolności, know-how pracowników firmy

• Kapitał informacyjny (information capital) – system informacyjny, bazy danych, sieci, infrastruktura technologiczna

• Kapitał organizacyjny (organization capital) – kultura organizacyjna, przywództwo, dostosowanie pracowników do zadań strategicznych oraz zdolność pracowników do dzielenia się wiedzą z innymi

Istnieją trzy główne strategie:

1. Strategia kluczowych kompetencji

2. Strategia kluczowych technologii

3. Strategia tworzenia klimatu

Strategia kluczowych kompetencji:
strategia, która ma określić jakie są kluczowe umiejętności i procesy. Musi określić niezbędne szkolenia dla całej załogi. We współczesnym przedsiębiorstwie ważna jest zespołowa współpraca by wiedza, którą dysponują poszczególni pracownicy mogła być przekazywana innym. Musimy w tej strategii jednak zawrzeć elementy związane z przekazywaniem, określić ścieżki rozwoju kariery, więc czy bazujemy na własnej kadrze, którą rozwijamy, czy też stosujemy strategię importu kadr (zwłaszcza kierowniczej).

Strategia kluczowych technologii:
Ma w punkcie wyjścia określić jakie jest zapotrzebowanie na nowoczesne technologie, które z nich są kluczowe i jaki jest stopień pokrycia tych kluczowych technologii, czyli w jakim zakresie dysponujemy kluczowymi technologiami. Drugim atrybutem II strategii są systemy informatyczne. Jak wygląda dostęp do strategicznej informacji, jak wyglądają systemy IT. Strategia ta może bazować na strategii przywództwa badań i rozwoju, tworzymy własne centra naukowo-badawcze, bądź możemy realizować strategie zakupu, pozyskanie licencji. Strategia ta może również wiązać się ze stosowaniem strategii przejęć innych przedsiębiorstw, które posiadają kluczowe technologie. Dzięki temu osiągniemy wysokie efekty synergiczne, udoskonalimy nasze procesy, zapewnimy posiadanie niezbędnych technologii.

Strategia wspomagająca doskonalenie – kreowanie odpowiedniego klimatu. Wiąże się z przekonaniem menedżerów i załogi do realizacji strategii – zrozumienie strategii, należy zbudować odpowiedni system komunikacji wewnętrznej i zbudować odpowiedni system motywacji

Zalety mapy strategii

• Cele strategiczne firmy oraz sposoby ich osiągnięcia są przedstawione w sposób jasny i klarowny

• Pokazuje strategię jako zespół zależności przyczynowo-skutkowych

• Umożliwia porównanie i mierzenie strategii

• Stanowi formę opisu strategii przedsiębiorstwa, komunikację pracowników w obszarze dotyczącym strategii

• Stwarza dopasowanie, czyli umożliwia skorelowanie celów każdej komórki i każdego pracownika z mapą strategii

• Umożliwia wczesne wykrycie błędów i niezamierzonych efektów oraz szybkie wprowadzenie działań naprawczych i korekt

• Pozwala poprzez związki przyczynowo-skutkowe na dobór odpowiednich strategii cząstkowych w poszczególnych perspektywach realizujących strategię ogólną

Mapa strategii

Mapa strategii pokazuje powiązania między cząstkowymi strategiami w ramach całej strategii przedsiębiorstwa, pokazuje związki przyczynowo-skutkowe, ujęte w sposób systemowy, całościowej i te związki przekładamy następnie na cele strategiczne, mierniki, w dalszej kolejności inicjatywy i zadania operacyjne. Poszczególne strategie cząstkowe muszą mieć sformułowane cele.

Dla przedsiębiorstw komercyjnych (biznesowych) nadrzędną perspektywą jest perspektywa finansowa. Firma dąży do uzyskania założonych wyników finansowych. Realizacja pozostałych celów z trzech perspektyw wpływa na osiąganie wyników finansowych.

W przypadku organizacji non-profit takich jak stowarzyszenia, uczelnie czy instytucje użytku publicznego perspektywa klienta staje się nadrzędną. Celem wówczas staje się spełnienie oczekiwań klientów, a perspektywa finansowa stanowi ograniczenia budżetowe.

Strategiczna karta wyników i mierniki

Opracowane cele muszą być w odpowiedni sposób zmierzone, dlatego konieczne jest stworzenie odpowiedniego systemu mierników, które przełożą naszą strategię na konkretne działania.

Zasady powiązania mierników wg Kaplana i Nortona:

1. Zasada zachowania zależności przyczynowo-skutkowej. Zestaw stworzonych mierników powinna opisywać zależności przyczynowo-skutkowe, wyjaśniające pracownikom logikę strategii przedsiębiorstwa.

2. Zasada podkreślania związku mierników z wynikami finansowymi. Mierniki powinny pobudzać do efektywności, wzrostu, poprawy wyniku finansowego, bo ten jest ostatecznym celem przedsiębiorstwa. Należy szukać związku między miernikiem a efektywnością.

3. Zasada ustalenia dwóch grup mierników:

• Mierniki realizacji celów (wskaźniki przeszłości) – wskaźniki informujące o stopniu realizacji celu przeszłości, np. wskaźnik rentowności dotyczy przeszłości, udziału w rynku, lojalności klientów

• Mierniki warunkujące ich realizację w przyszłości (wskaźnik przyszłego sukcesu), wskaźniki sygnalizujące przyszłość, które będą tworzyły podstawy do osiągnięcia sukcesu, np. wydatki na szkolenia, badania, obniżenia kosztów stałych zwiększy marżę bezpieczeństwa

Strategiczna karta wyników

Kolejnym etapem w planowaniu strategii po opracowaniu mapy strategii jest stworzenie strategicznej karty wyników wraz z miernikami dla wyodrębnionych perspektyw.

Twórcy karty założyli, iż zarządzać można tym, co jest mierzone.

Mierniki

• Mierniki - to kryteria, przy użyciu których jesteśmy w stanie określić ilościowo stopień osiągnięcia celów strategicznych (jak będziemy sprawdzać, czy zmierzamy tam, dokąd chcemy)

Rolą mierników jest pomagać w motywowaniu organizacji, aby podążała w kierunku wizji strategicznej. Mierniki pokazują konkretne powiązania ze strategią (celami organizacji).

Motywacja organizacji:

• Mierniki funkcjonują jako narzędzie stymulujące pożądane zachowania

• Mierniki ukierunkowują indywidualnych pracowników na to, co muszą zrobić dla strategii organizacji

Ewaluacja strategii i strategicznego uczenia się:

• Kierownictwo wykorzystuje mierniki do testowania postępu organizacji w osiąganiu strategicznych celów

• Mierniki pokazują związki między strategicznymi celami i są stałym testem zasadności strategii

Perspektywa	Mierniki
Finansowa	EVA - Rotacja należności -
Klientów	Satysfakcja klientów - Dostawy na czas -
Procesów wewnętrznych	Długość cykli produkcyjnych - Jakość procesów -
Wiedzy i rozwoju	Zaangażowanie pracowników - Morale pracowników -

Mierniki – formy:

• Współczynniki

• Liczby absolutne

• Indeksy

• Procenty

• Rankingi

• klasyfikacje

Perspektywa finansowa:

• Mierniki realizacji celów:

  • Ekonomiczna wartość dodana, wartość dodana dla akcjonariuszy – pożądana tendencja to wzrost

  • Jednostkowy koszt wytworzenia wyrobów – spadek

  • Dywersyfikacja przychodów

• Wskaźniki przyszłego sukcesu:

  • Wskaźnik kosztów stałych – obniżka

  • Marża na produkcie – wzrost

Perspektywa klienta:

• Mierniki realizacji celów:

  • Udział procentowy naszej firmy w określonym segmencie – wzrost,

  • Stopa pozyskania klientów - % wzrost,

  • Stopa utrzymania klientów - % wzrost.

• Wskaźniki przyszłego sukcesu

  • Poziom satysfakcji klientów – wzrost

  • Siła relacji z klientami – wzrost

  • Czas poświęcony klientowi

Perspektywa procesów wewnętrznych:

• Mierniki realizacji celów:

  • Przychody z nowych produktów - % wzrost

  • Liczba nowych produktów/usług wprowadzanych na rynek

  • Czas realizacji zamówienia

  • Wskaźnik wydajności operacyjnej

• Wskaźniki przyszłego sukcesu:

  • Cykl rozwoju produktu

  • Marża osiągana na nowych kanałach dystrybucji, na nowych produktach

  • Marża na kluczowych procesach

Perspektywa wiedzy i rozwoju:

• Mierniki realizacji celów:

  • Liczba ścieżek rozwoju kariery

  • Liczba szkoleń

  • Liczba wyszkolonych pracowników w obszarze kluczowych kompetencji

  • Liczba zidentyfikowanych kluczowych stanowisk

• Wskaźniki przyszłego sukcesu:

  • Nakłady na badania i rozwój

  • Liczba nowych patentów, wzorów, wniosków racjonalizatorskich

  • Stopień powiązania między kluczowymi procesami

Inicjatywy strategiczne

Kolejnym krokiem na drodze realizacji strategii jest ustalenie programów działań długoterminowych określanych jako inicjatywy strategiczne. Są one kluczowymi projektami, działaniami oraz inwestycjami podejmowanymi przez przedsiębiorstwo dla realizacji zakładanego celu strategicznego.

Inicjatywy strategiczne ukazują, co firma powinna czynić, aby zrealizować swoją strategię.

Inicjatywy strategiczne można inaczej określić jako zaplanowane w bieżącym, rocznym okresie wydatki związane z wdrażaniem projektów o znaczeniu strategicznym dla przedsiębiorstwa.

Celem podejmowanych w przedsiębiorstwie inicjatyw strategicznych jest zmniejszenie dysproporcji między zakładanymi wartościami miernika, a wartościami obecnie osiąganymi.

Inicjatywy strategiczne mają charakter bardziej szczegółowy w porównaniu z celami strategicznymi, głównie poprzez fakt, iż wskazują konkretne projekty, precyzując ich początek i koniec, wymagane do realizacji zasoby ludzkie oraz prognozowane koszty finansowe, czyli budżet.

Tematy strategiczne

• Inicjatywy są łączone w „duże” projekty przyporządkowane tzw. tematom strategicznym.

• Tematy strategiczne grupują pionowo powiązane cele reprezentujące główne komponenty strategii, np.

  • Zwiększenie przychodów

  • Ograniczenie kosztów

  • Wzrost produktywności

• Tematy strategiczne przecinają więc niejako w poprzek perspektywy strategicznej karty wyników.

• Dzięki temu – tematy stają się użytecznym narzędziem w procesie zarządzania strategią.

Przekładanie planu strategicznego na działania

Wymiary przekładania planu strategicznego na działania:

1. Wymiar podmiotowy

2. Wymiar motywacyjny

3. Wymiar czasowy

4. Wymiar przedmiotowo – finansowy

WYMIAR PODMIOTOWY

Wiąże się ze stworzeniem odpowiednich powiązań w ramach całego przedsiębiorstwa, w procesie realizacji planu strategicznego. Oznacza to, że w przedsiębiorstwie wyodrębnia się tzw. Strategiczne obszary działalności.

W przedsiębiorstwie możemy wyróżnić dla celu wsparcia realizacji celów:

• Strategiczne oddziały tworzące wartość

• Piony wsparcia, czyli jednostki tworzące, generujące usługi wewnętrzne

Wyróżniamy centra odpowiedzialności (jednostki odpowiedzialne za dany rodzaj działalności):

• Centra kosztów – odpowiadają za koszty

• Centra przychodów – rozliczane za wartość przychodów np. w sieci dystrybucji

• Centra wyników, zysków – to jednostki, które rozliczają się przychodami jak i kosztami. Zarządzają nimi i rozliczają się wynikiem

Przełożenie strategii na podmioty, wytworzenie powiązań wewnętrznych dla całego przedsiębiorstwa oznacza, że podmioty te w ramach swojej strategii wewnętrznej konstruują strategiczną kartę wyników, która obejmuje perspektywę finansową, klienta zewnętrznego, procesów oraz wiedzy i rozwoju.

Poszczególne jednostki wsparcia wewnętrznego też konstruują swoją strategiczną kartę wyników, która obejmuje również te 4 perspektywy (klient wewnętrzny).

WYMIAR MOTYWACYJNY

Wymiar motywacyjny oznacza, że strategia powinna być podstawą działań w przedsiębiorstwie, powinna łączyć wszystkich pracowników w procesie jej realizacji.

Aby strategia stała się codzienną sprawą wszystkich pracowników, muszą być spełnione warunki:

• Musi być odpowiedni system komunikacji wewnętrznej

• Muszą być w odpowiedni sposób zdefiniowane cele osobiste i zespołowe

• Musi być właściwy system wynagradzania i motywacji

WYMIAR CZASOWY

Wiąże się z powstaniem dwóch pętli:

• Pętla strategicznego uczenia się

• Pętla zarządzania działalnością operacyjną

WYMIAR CZASOWY

Formułujemy strategię, ustalamy mapę strategii oraz strategiczną kartę wyników.

Między strategią a mapą strategii zachodzą powiązania:

Strategia jest konkretyzowana przez mapę strategii i strategiczne karty wyników (kaskadowanie). W trakcie realizacji strategii mamy proces testowania przyjętych mierników, testowania powiązań przyczynowo – skutkowych (powiązania związane ze strategiami), na tej podstawie możemy dokonywać nowych sformułowań, dlatego jest to pętla strategicznego uczenia się.

Przedsiębiorstwo ustala zależności.

Druga pętla to taka między budżetem a bieżącymi zarządzaniami, czyli działaniami operacyjnymi. To pętla zarządzania działalnością operacyjną, budżet firmy jest powiązany ze strategią poprzez mapę strategii oraz SKW. Ustalane są zadania dla działań. Tworzymy powiązania między strategią, a działaniami wykorzystując SKW. Z drugiej strony istnieją działania operacyjne, które mogą być podstawą do działań korygujących budżetu.

Działania operacyjne obejmują działania związane z:

• zaopatrzeniem – zarządzaniem łańcuchem dostaw

• działania wytwórcze – które wiążą się z produktem

• działania związane z dostawą produktu do naszego klienta

Te działania przynoszą określone rezultaty.

W efekcie dochodzi do analizy odchyleń i realizacja budżetu może być podstawą do dokonywania korekt w planach strategicznych.

WYMIAR PRZEDMIOTOWO-FINANSOWY

Przyjmuje postać budżetu. Przekładamy strategię i cele na konkretne zadania w wymiarze rzeczowym i finansowym.

Organizacja skoncentrowana na strategii

Kaplan i Norton sformułowali zasady:

1. Zmobilizowanie kierownictwa do wprowadzenia zmian

2. Przełożenie strategii na terminologię operacyjną

3. Dopasowanie organizacji do strategii

4. Uczynienie strategii zadaniem wszystkich pracowników

5. Uczynienie strategii procesem ciągłym.

Problemy związane ze strategiczną kartą wyników

Dotyczą 3 kwestii:

1. Problemy związane z transformacją w przedsiębiorstwie (zmiana struktury właścicielskiej)

2. Problemy związane z konstrukcją mapy strategii i SKW.

3. Problemy związane z procesem tworzenia strategii.

Ad. 1. Problemy związane z transformacją w przedsiębiorstwie

Zmiana właściciela, przejęcie przez inny podmiot praw własności może prowadzić do tego, iż zostanie zmieniona koncepcja strategiczna. Przedsiębiorstwo może być włączone do nowej grupy kapitałowej, sieci. To będzie oznaczało konieczność przebudowy całej strategii włącznie z MS i SKW.

Ad. 2. Problemy związane z konstrukcją mapy strategii i SKW

• Zbyt mało lub zbyt dużo mierników. Zbyt dużo mierników prowadzi do nieczytelności działań lub wykluczania się mierników

• Brak jest czynników stymulujących działania bądź te czynniki nie są powiązane z procesami doskonalenia (perspektywa wiedzy i rozwoju)

• Nadmierne koncentrowanie się na zadowoleniu klientów. Może to doprowadzić do tego, iż strategia może zaprzepaścić możliwość osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Zatem koncentrowanie się na klientach, pracownikach, społeczności lokalnej, ale o ile działania pozwalają na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej

• Marginalizuje się rolę pionów wsparcia, jednostki wsparcia nie są wystarczająco wyeksponowane, doceniane, spójne z ogólną strategią

Ad. 3. Problemy związane z procesem tworzenia strategii (budowy MS i SKW):

• Brak zaangażowania zarządu, np. zarząd zleca opracowanie strategii firmie consultingowej. Strategia musi być opracowana przez zarząd, gdyż to on realizuje strategię, a firma ma jedynie pomóc, inicjatywa musi wynikać z zarządu.

• Zbyt małe zaangażowanie osób związanych z działalnością firmy. Bez zaangażowania szerokiej kadry, firma nie osiągnie sukcesu.

• Mapa strategii i SKW może być traktowana jako domena dyrekcji, zarządu. Trzeba włączyć pracowników do konstruowania MS i SKW.

• Traktowanie MS jako jednorazowego działania. Firma musi ciągle doskonalić MS w odniesieniu do zmian otoczenia (pętle strategicznego uczenia się).

• Zatrudnianie niedoświadczonych konsultantów.

• Pułapka MS i SKW to wprowadzenie SKW tylko do ustalania wynagrodzeń. W ten sposób eksponuje się mierniki finansowe, a w obecnych uwarunkowaniach istotniejszą rolę odgrywają mierniki niefinansowe.

Budżetowanie – metoda bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem, która wskazuje zasady planowania i wykorzystywania środków finansowych w celu efektywnego wykonywania zadań organizacji.

Budżetowanie stanowi formę planowania działań przedsiębiorstwa oraz rozpisywania ich na poszczególne ośrodki odpowiedzialności.

Istota budżetowania

Dzięki budżetowaniu:

• Dokonuje się przełożenia nadrzędnych celów przedsiębiorstwa oraz służących ich realizacji planów działań na postać efektów wartościowych,

• Następuje przyporządkowanie zadań określonych w planach całego przedsiębiorstwa poszczególnym wewnętrznym jednostkom organizacyjnym dla ustalonych okresów,

• Możliwe jest uzyskanie poprawy efektywności wykorzystania posiadanych zasobów przedsiębiorstwa.

Budżetowanie a budżet

W budżetowaniu konieczne jest zbilansowanie celów działalności przedsiębiorstwa z możliwościami ich osiągnięcia wynikającymi z posiadanych zasobów.

Proces budżetowania prowadzi do ustalenia budżetu.

Konieczność budżetowania

Budżetowanie w przedsiębiorstwie może być realizowane bez podstawy, jaką stanowi plan strategiczny. Wtedy dominuje tzw. planowanie oddolne. Konieczność budżetowania w obecnych warunkach wynika ze wzrastającej złożoności procesu gospodarczego. Złożoność gospodarcza powoduje powstawanie wielu alternatywnych sposobów osiągania celu, a zatem wskazane jest przeprowadzenie analizy alternatyw i wyboru najkorzystniejszego wariantu. Złożoność prowadzi do wzrostu ryzyka gospodarczego, co wymaga przygotowania działań ograniczających przyszłe negatywne skutki.

Cel budżetowania

Podstawowym celem budżetowania jest dyscyplinowanie i kontrola wydatkowania środków pieniężnych, tak aby były one wydawane proefektywnościowo, a także były zachowane reguły płynności.

Budżetowanie można zatem wykonywać w zarządzaniu kosztami, ich dyscyplinowaniu przed i w czasie realizacji zadań.

Podmiot i przedmiot budżetowania

W procesie budżetowania wyróżniamy:

• Podmiot, jednostka dla której tworzy się budżet, przede wszystkim są to jednostki które nazywamy centrami odpowiedzialności, np. centra odpowiadają za koszty, przychody, wynik finansowy (centra zysku), rozwój.

• Przedmiot budżetu – jest to finansowanie określonego celu, zadania lub podmiotu, np. budżetowanie sprzedaży, kosztów, określonych jednostek wspomagających.

Funkcje budżetowania

1. Funkcja sterowania – polega na wykorzystywaniu potencjału gospodarczego przedsiębiorstwa do realizacji wyznaczonych celów strategicznych.

2. Funkcja optymalizacyjna – polega na zapewnieniu rozwoju ekonomicznego firmy i efektywnej alokacji ograniczonych zasobów.

3. Funkcja motywacyjna – wynika ze stosowania bodźców finansowych w celu wywołania pożądanych postaw pracowników i prowadzi do poprawy wyniku finansowego.

4. Funkcja równowagi ekonomicznej – pozwala na kontrolę procesów gromadzenia i wykorzystywania środków finansowych pod względem celowości i efektywności gospodarowania. Funkcja ta prowadzi do utrzymania właściwych relacji bilansowych i utrzymania płynności finansowej.

5. Funkcja kontrolna – polega na kontroli procesów gromadzenia wykorzystywania środków finansowych pod względem celowości i efektywności.

Korzyści budżetowania

Korzyści bezpośrednie:

• Oszczędności na kosztach produkcji – budżetowanie dokonując wyboru alternatywnych działań pozwala na eliminowanie działań nieefektywnych lub o niskiej efektywności, czyli pozwala na oszczędności na kosztach produkcji

• Skracanie cyklu produkcyjnego – wynika to z faktu, ze budżetowanie pozwala na usystematyzowanie działań, określenie najkorzystniejszych powiązań między jednostkami, pozwalającymi na skrócenie całego cyklu produkcyjnego, co przekłada się na zwiększenie efektywności gospodarowania

• Ujawnienie i wykorzystanie rezerw czynników produkcji – proces budżetowania wiąże się z oceną i analizą działań poszczególnych jednostek, ustalane są i dostosowywane środki do zadań. Eliminuje środki zbędne, systematyzuje proces wytwórczy. Budżetowanie ujawnia potencjalne rezerwy i w odpowiedni sposób można wykorzystać te rezerwy w produkcji.

• Obniżenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy netto (KON) – w wyniku budżetowania określamy nie tylko poziom zapotrzebowania na składniki majątku obrotowego, ale też ustalamy kiedy niezbędne będzie uzupełnienie zapasów, czy ściąganie należności. Budżetowanie zatem jest narzędziem do zarządzania majątkiem obrotowym, pozwala na zarządzanie płynnością, bo dostarcza informacji o ewentualnych nadwyżkach i deficytach budżetowych.

• Wzrost produktywności czynników wytwórczych – lepsze wykorzystanie czynników przekłada się na wzrost produktywności.

• Wzrost produktywności – może też skutkować wzrostem wynagrodzeń pracowników, co przekłada się na wzrost wynagrodzeń pracowników.

Korzyści pośrednie:

• Bieżące monitorowanie działalności gospodarczej, produkcji. Budżetowanie obejmuje nie tylko wyznaczanie zadań, ale i bieżące rejestrowanie efektów, więc dzięki budżetowaniu można na bieżąco monitorować produkcję, co dostarcza informacji do bieżącego korygowania

• Budżetowanie usprawnia zarządzanie operacyjne. Budżetowanie systematyzuje procesy wytwórcze.

• Przyczynia się do wzrostu motywacji pracowników, załogi, kadry menedżerskiej. W budżetowaniu mogą być zawarte bodźce finansowe, które będą motywować do podejmowania efektywnych działań.

• Budżetowanie obniża poziom ryzyka. Przewidując pewne zagrożenia w przyszłości jesteśmy w stanie ograniczyć ryzyko.

• Budżetowanie i wynikające z tego procesu opracowany biznesplan pozwala na łatwiejsze pozyskanie kapitału. Wynika to ze wzrostu zaufania do przedsiębiorstwa, kredytodawców i wierzycieli. Przedstawiając plan finansowy kredytodawcom łatwiej o pozyskanie kapitału i zawiązanie kontraktów handlowych. Budżetowanie zwiększa wiarygodność.

Zasady budżetowania

• Zasada jedności budżetu – oznacza, iż budżet przedsiębiorstwa powinien być przedstawiany w postaci jednego dokumentu ujmującego całość dochodów i wydatków przedsiębiorstwa. Konieczne jest, aby sporządzane budżety cząstkowe zespalać w jeden budżet.

• Zasada równowagi budżetowej – oznacza takie kształtowanie przychodów i kosztów, aby przedsiębiorstwo osiągało dodatni wynik finansowy, a z drugiej strony, aby wpływy przewyższały wypływy – czyli aby przedsiębiorstwo utrzymało płynność finansową.

• Zasada zupełności budżetu (powszechności) – w budżecie powinny być ujęte wszystkie ponoszone koszty i osiągane przychody, aby możliwa była pełna ich kontrola.

• Zasada szczegółowości – budżet powinien być ustalany w wielkościach szczegółowych, a nie zagregowanych. Szczegółowość wykazywanych pozycji (kosztów i przychodów) powinna wynikać ze specyfiki oraz struktury celów i zadań przedsiębiorstwa. Zbytnia ogólnikowość budżetu utrudnia realizację zadań i kontrolę ich wykonania. Natomiast zbyt szczegółowy budżet utrudnia jego czytelność i przejrzystość.

• Zasada jawności – głosi, iż informacje zawarte w budżecie (osiągane rezultaty i zadania) powinny być znane pracownikom odpowiedzialnym za realizację budżetu.

• Zasada uprzedniości – oznacza, iż budżet powinien być sporządzony przed jego realizacją, a nie w trakcie okresu, w którym ma obowiązywać.

• Zasada ciągłości – budżetowanie ma charakter ciągły. Opracowując budżet roczny dokonuje się jego podziału na okresy kwartalne i miesięczne.

Po upływie danego miesiąca czy kwartału dokonywana jest analiza osiąganych wyników i istnieje możliwość wprowadzenia zmian. Oznacza to ciągłą aktualizację budżetów.

Cele budżetowania

Proces budżetowania w przedsiębiorstwie służy realizacji celów:

1. Operacyjnych (krótkookresowych),

2. Taktycznych (średniookresowych),

3. Strategicznych (długookresowych).

Ad. 1. Operacyjne cele budżetowania

• Zapewnienie (poprawa) płynności finansowej,

• Kontrolowanie poziomu zysku operacyjnego,

• Obniżenie poziomu ryzyka działalności gospodarczej,

• Wzrost sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa (wbudowanie mechanizmów o charakterze samoregulacyjnym),

• Doskonalenie operatywnego zarządzania poprzez szeroki przepływ informacji o przebiegu produkcji.

Ad. 2. Taktyczne cele budżetowania

• Doskonalenie technologicznych norm zużycia materiałów,

• Efektywna alokacja nakładów kapitałowych,

• Stabilizacja finansowa przedsiębiorstwa.

Ad. 3. Strategiczne cele budżetowania

• Wzrost zaufania klientów, kooperantów oraz banków,

• Korzystne zmiany w motywacjach pracowników.

BRAK WYKŁADU 20.05.

Budżet jest to całościowy plan działania na przyszłe okresy (miejsce, kwartały, lata) wyrażony w kategoriach ilościowych i wartościowych

Proces budżetowania to zespół działań związanych z przygotowaniem założeń, opracowaniem, zatwierdzeniem i kontrolą budżetu.

Proces budżetowania składa się z 5 etapów.

Etap I – opracowanie założeń do budżetu. W ramach tego etapu następuje:

1. jasne zdefiniowanie celów strategicznych firmy i celów budżetu rocznego

2. Zakomunikowanie ustalonych celów pracownikom

3. Wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności

4. Ustalenie metody tworzenia budżetu (budżet stały – elastyczny, oddolny – odgórny, przyrostowy – od zera)

5. Ustalenie instrukcji budżetowej oraz osoby nadzorującej przebieg procesu budżetowego – Dyrektor ds. budżetu.

Etap II – tworzenie budżetu, w tym etapie następuje:

• Ustalenie czynników ograniczających wielkość produkcji lub sprzedaży

• Ustalenie cen rozliczeniowych dla transakcji wewnętrznych

• Opranie budżetów cząstkowych

Etap III – zatwierdzenie budżetu przez kierowników i zarząd

Etap IV – kontrola wykonania budżetu obejmuje sporządzanie raportów z wykonania budżetu

Etap V – analiza odchyleń obejmująca podjęcie działań korekcyjnych.

Kontrola budżetowa polega na sprawdzeniu zgodności osiągniętych dokonań przedsiębiorstwa z wytyczonymi celami

Zadania kontroli budżetowej:

1. Ujawnienie odchyleń wielkości rzeczywistych lub przewidywanych od wielkości założonych w budżecie

2. Identyfikacja miejsc powstawania odchyleń

3. Rozpoznanie przyczyn odchyleń

4. Ustalenie osób odpowiedzialnych za powstawanie odchyleń

5. Badanie skutków powstawania odchyleń w różnych obszarach działalności przedsiębiorstwa

6. Proponowanie działań korygujących

7. Sugerowanie zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa

8. Sugerowanie konkretnych usprawnień w procesie budżetowania.

Etapy kontroli budżetowej

Etap I Ustalenie stanu pożądanego (dokonywane podczas przygotowywania budżetu)

Etap II Określenie stanu rzeczywistego czyli diagnoza faktycznie poniesionych kosztów , osiągniętych przychodów i uzyskanych wyników

Etap III Porównanie danych rzeczywistych z wielkościami zaplanowanymi w budżecie (ujawniane są odchylenia).

W ramach tej procedury jest prowadzona jest:

• Kontrola ex post – polega ona na wykorzystywaniu działania sprzężenia zwrotnego. Powinna być jednak wzmocniona

• Kontrola ex ante wraz ze sprzężeniem wyprzedzającym Sprzężenie wyprzedzające polega na przewidywaniu przyszłego staniu przedsiębiorstwa poprzez budowanie scenariuszy problemowych dotyczących wielu obszarów funkcjonowania firmy.

Podejście takie umożliwia antycypację niekorzystnych odchyleń i podejmowanie działań pozwalających na unikanie rozbieżności .

W ramach kontroli sporządzane są raporty z wykonania budżetu

Raporty są ustalane przy wykorzystani budżetu stałego i elastycznego

Budżet stały - budżet ilościowo –wartościowy sporządzany dla planowanych normalnych rozmiarów produkcji

Budżet elastyczny – budżet ilościowo- wartościowy sporządzany dla faktycznie wykonanych rozmiarów produkcji.

Analiza odchyleń

Odchylenia: nieistotne, istotne -> kontrolowane/niekontrolowane -> kontrolowane -> korzystne/niekorzystne

Wyróżniamy odchylenia:

• Istotne – to takie odchylenia, które przekraczają założony, możliwy do zaakceptowania poziom tolerancji

• Nieistotne – mieszczą się w ustalonych przez firmę granicach i nie powinny być zatem analizowane.

Odchylenia istotne dzielimy na:

• Kontrolowane to odchylenia zależne od danego ośrodka odpowiedzialności, za które odpowiedzialność ponosi kierownik ośrodka odpowiedzialności

• Niekontrolowane- pozostają poza zakresem oddziaływania ośrodka odpowiedzialności

Następnie odchylenia kontrolowane dzielimy na

• Korzystne - to takie, które przyczyniają się do poprawy wyników przedsiębiorstwa

• Niekorzystne – to takie kiedy powstałe rozbieżności wywierają negatywny wpływ na wynik przedsiębiorstwa.

Korzyści procesu budżetowania

1. Za pomocą budżetu globalnego uzyskany jest przewidywany stan majątkowy, finansowy i dochodowy, co pozwala na świadome zarządzanie firmą

2. Umożliwia skuteczne wdrożenie strategii i planów strategicznych

3. Doprowadza do obniżki kosztów w wyodrębnionych ośrodkach odpowiedzialności, a w konsekwencji do poprawy wyniku finansowego

4. Umożliwia kontrolę wykonywania zadań w ośrodkach odpowiedzialności i ocenę efektywności gospodarowania

5. Dostarcza punkty odniesienia do monitorowania aktualnych osiągnięć

6. Umożliwia dostrzeżenie wąskich gardeł, zanim one wystąpią

7. Motywuje i stanowi podstawę rachunku odpowiedzialności

8. Umacnia współpracę między osobami w przypadku włączenia ich w opracowanie budżetów

9. Kreuje świadomość o kosztach

10. Dostarcza istotnych informacji do podejmowania decyzji przez zarząd i menadżerów niższych szczebli zarządzania.

Wady procesu budżetowania

1. Angażowanie dużej ilości czasu i środków

2. Ograniczanie innowacji i zmian

3. Zachęcenie do sztywnego planowania myślenia w kategorii przyrostu wartości poszczególnych kategorii

4. Skupianie się na krótkookresowych wielkościach finansowych (zwłaszcza koszty, przychody, wyniki)

5. Powadzenie do pełnego wydawania przyznanych w budżecie kwot

6. Częsty brak adekwatności do zmieniających się uwarunkowań już w trakcie zatwierdzania budżetu

7. Nie ukazuje zmian w strukturze organizacji i procesach zachodzących w firmie

8. Brak komunikowania strategii

Jako główne kierunki zmian wskazuje się:

• Ograniczenie biurokracji

• Uproszczenie całego systemu budżetowania

• Przeniesienie nacisku z kontroli wykonania na zapobieganie

• Umożliwienie kompatybilnego współdziałania z innymi instrumentami stosowanymi przez organizację.

Procedura „schodzenia w dół”

• Przełożyć strategię na strategiczną kartę wyników, definiując strategiczne zadania i ich mierniki

• Ustalić ambitne cele szczegółowe (zamierzenia) w określonym momencie w przyszłości

• Zidentyfikować strategiczne przedsięwzięcia i inicjatywy, oraz wymagania odnośnie środków do osiągnięcia ambitnych celów

• Określić środki finansowe i kadrę dla realizacji strategicznych zadań. Włączyć te wymagania do rocznego budżetu, który składa się z dwóch komponentów: budżetu strategicznego (zarządzanie wybranymi programami) i budżetu operacyjnego (zarządzanie wydajnością wydziałów i zakładów produkcyjnych).