Zarządzanie zasobami ludzkimi

Proces kadrowy

Planowanie

Analiza zasobów Rekrutacja Selekcja

ludzkich niedobór (nabór) (dobór)

nadwyżka

derekrutacja ocena kierowanie adaptacja społeczno

efektów pracy motywowanie zawodowa

(okres próbny)

Negatywna pozytywna

Degradacja szkolenia rotacja awans planowanie ścieżki

dodatkowe kariery (szkolenia)

motywacje

zarząd i naczelne kierownictwo

konsultant personalny kierownik kierownik

z zewnątrz personalny HR liniowy

pracownicy

i inny zatrudnieni

Ewolucje funkcji personalnej

Pod koniec XIX w., rewolucja przemysłowa

Podejście	Okres	Przedstawiciele	Cechy charakterystyczne
tradycyjne	koniec XIXw początek XXw.	Taylor Goutt Fayol Weber Adamiecki	podział pracy ścisła kontrola i dyscyplina dobór do stanowisk pracy zaspakajanie potrzeb I rzędu strategia homo economicus wydajność motywacja finansowa
stosunki współdziałania	lata 30 i 40 XXw.	Mogo Bernard Maslow	potrzeby społeczne (przynależności, uznania) większa swoboda i autonomia usprawnienie komunikacji integracja dialog większa partycypacja system nagród i kar
zasobów ludzkich	lata 60 XX w.	Drucker Marks	potrzeba samorealizacji kompleksowe podejście proces kadrowy człowiek najcenniejszym zasobem motywacje materialne i nie materialne praca zespołowa
kapitał ludzki	przełom XX i XXI w	Beeker Schultz	rewolucja informatyczna rozwój informacyjny Internet rozwój nietypowych form zatrudnienia (telepraca) kształcenie ustawiczne (nauka przez całe życie) zarządzanie talentami dzielenie się wiedzą równoważenie pracy zawodowej i życia osobistego

Charakterystyka podejść do ludzi w organizacji

Opisywany parametr	Tradycyjny model funkcji personalnej	Podejście socjologiczne	Model „zasobów ludzkich”
Założenia	Homo economicus	Człowiek społeczny	Człowiek kompleksowy
Przedmiot zainteresowania	Wydajność	Potrzeby społeczeństwa	Rozwój i wiedza
Podejście do człowieka	Człowiek – maszyna	Cz. – jednostka społeczna	Cz. – najcenniejszy zasób
Najważniejsze działania kadrowe	Praca, nadzór, kontrola	System nagród i kar	Proces kadrowy
Motyw działania człowieka	Zaspokojnie potrzeb I rzędu	Zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu	Samorealizacj
Styl kierowania	Autokratyczny	Demokratyczny	Przywódczy
Poziom partycypacji prac	Brak	Niski	wysoki
Poziom autonomii pracodawcy	Brak	Większa	Duża
Preferowana forma organizacji pracy	Praca na akord	Praca zespołowa	Praca zespołowa
Rola przełożonego	Nadzorca, kontroler	Doradca	Lider, przywódzca

Derekrutacja (za A.Pocztowski) - jeden z procesów zarządzania zasobami

ludzkimi, którego celem jest racjonalizacja zatrudnienia w przekroju

pojedynczych stanowisk pracy, poszczególnych komórek organizacyjnych

oraz całego przedsiębiorstwa, niezależnie od wywołujących go czynników.

Podział:

1. Derekrutacja wewnętrzna:

a) zmiana czasu pracy

b) zmiana lokalizacji pracy

c) zmiana kompetencji

2. Derekrutacja zewnętrzna to ustanie stosunku pracy lub "wychodzenie

pracowników" z organizacji, którą można podzielić na ze względu

przyczyny na dwie kategorie: odejścia naturalne (przechodzenie

pracowników na renty lub emerytury, śmierć) oraz zwolnienia.

Rodzaje zwolnień:

a) zwolnienie z inicjatywy pracownika - często zdarza się, że ludzie

odchodzą z organizacji dobrowolnie, gdyż chcą rozwijać własną karierę,

zarabiać więcej pieniędzy, przeprowadzić się lub dać wyraz

niezadowoleniu ze sposobu, w jaki zostali potraktowani. Przed

odejściem pracownika należy przeprowadzić rozmowę wyjaśniającą

przyczyny, tak aby wyeliminować ewentualne niesprawności zauważone

przez pracownika leżące u podstaw jego zwolnienia (jeżeli są to

przyczyny po stronie pracodawcy). Mogą również przejść na wcześniejszą

emeryturę (co często jest jednak wymuszane) lub dobrowolnie

uczestniczyć w procedurze redukcji zatrudnienia (ulegając presji lub

korzystając z oferowanej rekompensaty finansowej).

b) zwolnienie z inicjatywy pracodawcy (odejście przymusowe):

- zwolnienie w wyniku negatywnej oceny pracownika

- zwolnienie w wyniku restrukturyzacji (usprawnienia organizacyjne) -

spowodowane jest nadwyżką zatrudnienia wynikającą z sytuacji rynkowej

(zła koniunktura, spadająca liczba zamówień na produkty lub usługi

oferowane przez firmę), racjonalizacji struktury zatrudnienia, dążenia

do podniesienia konkurencyjności firmy (poprzez redukcję kosztów).

Dzielą się na indywidualne i grupowe. Powinny być przeprowadzane

planowo oraz w miarę możliwości przewidywane ze sporym wyprzedzeniem,

tak aby ograniczyć do minimum liczbę przymusowych zwolnień poprzez

m.in. zawieszenie rekrutacji, czasowe zwiększenie produkcji na

magazyn, ograniczenie zatrudnienia pracowników czasowych, okresowe

skrócenie czasu pracy, wyeliminowanie nadgodzin.

Cele procedury derekrutacyjnej:

1) traktować pracowników w jak najbardziej uczciwy sposób

2) w jak największym stopniu zmniejszać uciążliwości związane ze

zwolnieniem (zarówno dla pracowników zwalnianych, jak i dla tych

którzy pozostają w firmie)

3) chronić zdolność kierownictwa do skutecznego kierowania przedsiębiorstwem

Etapy:

- ocena sytuacji w sferze zasobów ludzkich

- identyfikacja możliwych opcji działania

- wybór określonego programu działania

- wdrożenie przyjętego programu

- odnowa organizacji

Szczegółowy przebieg procesu derekrutacji powinien zależeć od rodzaju

przyczyn leżących u jej podstaw oraz uwzględniać szerszy kontekst

rozwoju organizacji. Wybór odpowiedniego programu derekrutacji oraz

jego wdrożenie powinny uwzględniać misje firmy, jej strategię oraz

strukturę organizacyjną. Następnie należy określić cele szczegółowe

derekrutacji oraz terminy ich realizacji. Nie mniej istotną sprawą

jest włączenie członków organizacji w proces przeprowadzania

niezbędnych zmian, przez ukazanie im potrzeby tych zmian oraz

konsekwencji dla pracowników, zarówno tych, którzy pozostaną w

organizacji, jak i tych, którzy ją opuszczają. Udzielanie bieżących

informacji jest istotnym elementem łagodzenia negatywnych skutków

derekrutacji. To zawsze jest traumatyczne doświadczenie dla

pracownika, dlatego nowoczesne sprawowanie funkcji personalnych

uwzględnia outplacement jako nieodłączny element zwolnień, zwłaszcza grupowych.

Outplacement (inaczej zwolnienia monitorowane) - system

wszechstronnej i kompleksowej opieki menedżerskiej,

psycho-socjologicznej, a w razie potrzeby również medycznej nad

osobami zwalnianymi z pracy mający na celu ograniczanie wszelkiego

rodzaju dolegliwych skutków redukcji zatrudnienia i w maksymalnym

stopniu ułatwiający przyszłą karierę zawodową.

U podstaw stosowania programów pomocy dla zwalnianych pracowników leżą przesłanki:

- socjalne (przeciwdziałanie bezrobociu)

- prawne (ograniczenie liczby spraw sądowych związanych z

rozwiązywaniem umów o pracę)

- marketingowe (wizerunek firmy, morale pracowników pozostających w organizacji)

Działania podejmowane w ramach outplacementu:

- doradztwo w zakresie kariery zawodowej

- szkolenia

- pomoc w poszukiwaniu nowej pracy

- uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy

- pomoc w założeniu własnej firmy

- pomoc psychologiczna

- dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe

Firma może zorganizować outplacement we własnym zakresie lub

skorzystać z usług firmy konsultingowej. Zakres ich zaangażowania jest

różny, począwszy od roli doradczej dla działu HR i kierowników

liniowych, przez wykonywanie pewnych zadań, np. szkoleń, aż po

kompleksową obsługę.

Bibliografia:

A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi - strategie, problemy,

metody, Warszawa 2006

M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków 2001

Zarządzanie zasobami ludzkimi, pod red. H. Król, Warszawa 2006