Temat: Organizowanie. Struktury organizacyjne

1. Organizowanie – definicja

2. Struktura organizacyjna – definicja

3. Elementy struktury organizacyjnej

4. Więzi organizacyjne

5. Tworzenie struktury organizacyjnej – etapy i zasady

6. Rodzaje struktur organizacyjnych

Organizowanie jest kolejną po planowaniu i podejmowaniu decyzji funkcją zarządzania.

Organizowanie – to proces tworzenia określonego układu ludzi i zasobów, który umożliwi współpracę zmierzającą do osiągnięcia celów organizacji. Można mówić tu m.in. o podziale pracy, grupowaniu stanowisk roboczych w wydziały, określeniu zależności władczych, umiejscowieniu uprawnień decyzyjnych, zapewnieniu oraz alokacji w organizacji zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i informacyjnych.

Wynikiem procesu organizowania jest struktura organizacyjna, która stanowi poza ludźmi, techniką i celami jeden z podstawowych podsystemów organizacji. Jej zadaniem jest uporządkowanie i optymalne skonfigurowanie zasobów organizacyjnych (materialnych i niematerialnych) pod kątem sprawnej realizacji strategii organizacyjnej oraz możliwości urzeczywistnienia jej misji. Można zatem stwierdzić, że struktura jest narzędziem osiągania wytyczonych celów organizacyjnych.

Struktura organizacyjna – to układ i wzajemne zależności pomiędzy elementami organizacji, które współdziałają ze sobą aby realizować wytyczone cele.

Do podstawowych elementów struktury organizacyjnej zalicza się:

1. Stanowisko pracy – obejmuje ono miejsce zajmowane przez pracownika w danej organizacji wraz z całym niezbędnym wyposażeniem potrzebnym do właściwego wykonywania przydzielonych mu zadań.

2. Komórki organizacyjne – zespoły stanowisk pracy. Komórka organizacyjna to zespół stanowisk pracy realizujących podobne funkcje i znajdujących się pod wspólnym, jednolitym kierownictwem. Zespół komórek organizacyjnych realizujących określoną funkcję i podporządkowanych jednemu z członków kierownictwa naczelnego określa się mianem pionu organizacyjnego (np. pion marketingowy, produkcyjny).

3. Szczeble zarządzania – to określony poziom w strukturze organizacyjnej, który grupuje komórki organizacyjne podlegające równorzędnym kierownikom o podobnym zakresie zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

Pomiędzy tymi elementami zachodzą relacje (więzi organizacyjne):

1. Więzi służbowe – dotyczą rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych i wyrażają relacje nadrzędności i podporządkowania. Jest to więź pionowa, łącząca przełożonego z podwładnym. Określa miejsce każdego stanowiska pracy, przyporządkowując je do poszczególnych komórek i szczebli, ustala zależności służbowe i podział władzy.

2. Więzi funkcjonalne – dotyczą zróżnicowania kompetencji zawodowych. Łączy stanowiska pracy znajdujące się w różnych komórkach organizacyjnych i/lub na innych szczeblach.

3. Więzi techniczne – poziome więzi, które dotyczą podziału pracy i wyrażają zależności pomiędzy jednostkami biorącymi udział w jednym procesie technologicznym lub jednym zespole działań. Więzi te łączą stanowiska usytuowane na tym samym szczeblu i zamykają się w ramach komórki organizacyjnej.

4. Więzi informacyjne – dotyczą wymiany informacji i nakładają na wszystkich pracowników organizacji obowiązek wzajemnego przekazywania informacji. Jest to więź pozioma, ale wychodząca poza obszar danej komórki organizacyjnej.

Każda struktura organizacyjna spełnia podstawowe funkcje:

1. Porządkowanie organizacji, które pozwala zredukować niepewność i usprawnić procesy decyzyjne.

2. Koordynowanie pracy ludzi i zespołów przy użyciu różnych środków.

3. Zapewnienie realizacji celów organizacji, dzięki czemu struktura organizacyjna staje się narzędziem zarządzania.

Organizowanie i budowanie struktury organizacyjnej to proces wieloetapowy, obejmujący ustalenie zakresu zadań i projektowanie stanowisk pracy, następnie ich łączenie w odpowiednie grupy, określanie mechanizmów koordynacji pracy poszczególnych grup oraz kontrolę sprawności organizacji i jej korygowanie.

Zasady tworzenia struktury organizacyjnej:

1. Podział pracy,

2. Grupowanie stanowisk pracy, to jest pracowników i zadań (departamentalizacja),

3. Specjalizacja

4. Formalizacja działań, czyli określenie reguł działania organizacji
   w postaci przepisów.

5. Rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska pracy (centralizacja czy decentralizacja władzy),

6. Ustalenie relacji podporządkowania (hierarchicznej zależności pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy),

7. koordynacja czynności pomiędzy stanowiskami pracy, to jest integracja różnych działań w zwartą całość,

Podział pracy oznacza rozkładanie złożonego zadania (działania) na części, w wyniku czego dany pracownik ponosi odpowiedzialność za fragment tego zadania, a nie za jego całość. Podział pracy może mieć charakter ilościowy lub jakościowy.

Wynikiem jakościowego podziału pracy jest specjalizacja, która polega na wyznaczeniu danej osobie na ogół wąskiego lub ograniczonego zadania bądź czynności, aby mogła ona osiągnąć sprawność w jej wykonywaniu.

Specjalizacja niesie za sobą wiele korzyści, m.in.

• możliwość zastosowania rutynowej technologii,

• wykorzystanie wyspecjalizowanych urządzeń,

• pełne wykorzystanie specjalistycznych kwalifikacji zatrudnionych,

• skrócenie czasu przechodzenia z jednego zadania do drugiego,

• zwiększenie wydajności,

• szybkie osiągnięcie wprawy przez pracowników wykonujących proste zadania,

• szybkie przyuczenie do pracy na danym stanowisku.

Jednak do negatywnych skutków specjalizacji należą:

• monotonia pracy wywołująca znużenie fizyczne i psychiczne pracowników,

• praca nie stanowi dla nich żadnego wyzwania, przez co obniża ich motywację i przyczynia się do wzrostu absencji oraz dużej fluktuacji personelu,

• despecjalizacja wykonawców polegająca na tym, że zadania stają się tak proste i rutynowe, iż nie wymagają właściwie żadnych kwalifikacji, co powoduje trudności w przekwalifikowaniu się pracowników i adaptacji do działalności innego typu,

• trudności w dostrzeżeniu przez szeregowych pracowników związku między wykonywaną przez nich pracą a celami organizacji.

Zadania powstałe w wyniku podziału pracy należy następnie w odpowiedni sposób pogrupować w działy, wydziały, zakłady i piony by tworzyły jedną spójną całość. Proces ten określa się mianem departamentalizacji.

Grupowanie stanowisk pracy (departamentalizacja) polega na łączeniu podobnych czynności, które powstały w wyniku podziału pracy, w większe komórki organizacyjne zgodnie z pewnym logicznym układem, który określają kryteria grupowania.

Najczęstszym kryterium grupowania jest grupowanie według funkcji. Oznacza ono grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych lub podobnych czynności. Łączeni są w ten sposób ludzie mający podobne kwalifikacje i wykorzystujący podobne elementy rzeczowe organizacji.

Pozostałe kryteria grupowania stanowisk pracy to: produkt (wyrobu lub usługi), rynek i klienci, lokalizacja.

Następnym krokiem w budowaniu struktury organizacyjnie jest formalizacja działań.

Formalizacja jest procesem utrwalenia struktury organizacyjnej poprzez ustalenie wzorców zachowań ludzi w organizacji za pomocą przepisów, norm, zasad, ról i reguł, które wspólnie tworzą dokumentację organizacyjną.

Należy znaleźć optymalną granicę formalizacji by uniknąć skrajnych zjawisk w postaci niedoformalizowania i przeformalizowania.

Kolejna zasada tworzenia struktur organizacyjnych to rozdzielenie uprawnień decyzyjnych pomiędzy poszczególne stanowiska pracy czyli określenie pożądanego stopnia centralizacji lub decentralizacji.

Centralizacja to proces, który polega na odbieraniu uprawnień decyzyjnych niższym szczeblom i umiejscawianiu ich na szczeblach wyższych oraz najwyższym, innymi słowy to proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.

Decentralizacja zaś jest procesem przekazywania uprawnień do podejmowania decyzji w dół hierarchii organizacyjnej, czyli procesem systematycznego delegowania władzy i autorytetu w kierunku menedżerów średniego i niższego szczebla.

Są to dwie dopełniające się cechy. Im mniejsza centralizacja, tym większa decentralizacja, i odwrotnie.

Kolejną zasadą tworzenia struktury organizacyjnej jest ustalenie hierarchii czyli relacji podporządkowania pomiędzy poszczególnymi stanowiskami pracy. Wymaga to wyjaśnienia pojęć: rozpiętość kierowania, zasięg kierowania, jedność rozkazodawstwa, reguła drogi służbowej.

Rozpiętość kierowania – liczba osób bezpośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

Zasięg kierowania – liczba osób bezpośrednio i pośrednio podporządkowanych jednemu kierownikowi.

Jedność rozkazodawstwa – polega na tym, że każdy uczestnik organizacji podlega tylko jednemu ośrodkowi podejmowania decyzji i kontroli, co w praktyce oznacza, że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporządkowania tylko z jednym przełożonym.

Reguła drogi służbowej – od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

Rozpiętość kierowania ma duże znaczenie dla kształtu struktury organizacyjnej. Mała rozpiętość prowadzi do powstania struktur wysmukłych (organizacja „A”), w których jest wiele szczebli pośrednich między kierownikami najwyższego i najniższego szczebla. Duża rozpiętość prowadzi do wytworzenia struktur płaskich (organizacja „B”), z mniejszą liczbą pośrednich szczebli zarządzania.

Czynniki strukturotwórcze (determinanty):

1. strategia

2. ludzie

3. technika

4. wielkość organizacji

Typy struktur organizacyjnych

Ze względu na stopień nowoczesności wyróżnia się

1. struktury tradycyjne:

   1. liniowe,

   2. funkcjonalne,

   3. liniowo-sztabowe,

   4. liniowo-funkcjonalne,

2. struktury nowoczesne:

   1. zadaniowe,

   2. macierzowe,

   3. dywizjonalne,

   4. sieciowe.

Struktura liniowa

Podstawą funkcjonowania struktur liniowych jest podział organizacji na odrębne części wyspecjalizowane w produkcji konkretnego asortymentu produktów lub świadczeniu konkretnego rodzaju usług. Wskutek takiego podziału powstają piony przedmiotowe.

Każdy z tych pionów jest skoncentrowany na realizacji odrębnego produktu lub usługi i funkcjonuje w znacznym stopniu niezależnie od pozostałych. W każdym z pionów zagregowane są wszystkie niezbędne funkcje organizacyjne, takie jak marketing, logistyka, produkcja, dystrybucja, finanse. W skali całej organizacji funkcje te są dublowane tyle razy ile wyodrębniono w niej pionów przedmiotowych.

W strukturach liniowych obowiązuje zasada jedności rozkazodawstwa, która polega na tym, że każdy podwładny jest podporządkowany tylko jednemu przełożonemu i tylko przed nim ponosi bezpośrednią odpowiedzialność za własne działania. W kontaktach pomiędzy szczeblami organizacyjnymi obowiązuje droga służbowa, co oznacza że pracownicy poszczególnych komórek mogą kontaktować się z pracownikami innych komórek organizacyjnych oraz kierownikowi wyższych szczebli tylko poprzez swojego przełożonego. Informacje przebiegają w układzie pionowym.

Wady i zalety struktury liniowej

Zalety	Wady
prostota i jasne ustalenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności, jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny, szybkość podejmowania decyzji i sprawny obieg informacji, poczucie stabilności u przełożonych i podwładnych.	mała elastyczność i opóźniona reakcja na zmiany warunków działania, rozbudowana hierarchia zarządzania, tendencja do centralizacji władzy i słaba pozycja niższej kadry kierowniczej, niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej, wydłużony proces przepływu informacji, wymóg szerokiego zakresu wiedzy kierowników.

Struktura funkcjonalna

Logika działania struktur funkcjonalnych opiera się na podziale organizacji na odrębne części, z których każda jest wyspecjalizowana w wykonywaniu konkretnej funkcji, np. marketing, logistyka, produkcja, dystrybucja, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi. Wskutek takiego podziału powstają piony funkcjonalne.

Ponieważ struktury funkcjonalne opierają się na podziale organizacji na obszary, z których każdy jest wyspecjalizowany w innej funkcji, żaden z tych obszarów nie jest autonomiczny. Ze względu na to każdy z tych obszarów zmuszony jest do współpracy z innymi, które stanowią jego uzupełnienie w procesie zarządzania.

Działania wszystkich wyodrębnionych pionów muszą być zatem skoordynowane.

Menedżerowie funkcjonalni posiadają kompetencje do wydawania poleceń także pracownikom niższych szczebli zatrudnionym w innych pionach funkcjonalnych, ale wyłącznie w zakresie swojej specjalizacji. Pracownicy niższych szczebli mają więc kilku przełożonych. W strukturach funkcjonalnych odrzucona jest zatem zasada jednoosobowego kierownictwa, która jest jednym z warunków działania struktur liniowych. W miejsce tej zasady, w strukturach funkcjonalnych zostaje wprowadzona zasada jednolitości kierownictwa, która polega na tym, że menedżer, przed wydaniem polecenia podwładnemu, powinien poinformować o tym innych menedżerów funkcjonalnych. Uzasadnieniem dla wprowadzenia tej zasady jest troska o unikanie sprzeczności pomiędzy poleceniami różnych menedżerów funkcjonalnych, stawiających podwładnych w kłopotliwej sytuacji. W praktyce zasada ta często nie jest respektowana.

Wady i zalety struktury funkcjonalnej

Zalety

Wady

specjalizacja funkcji kierowniczych, co zapewnia wysoki poziom fachowości kierowników w danej dziedzinie, fachowy i bezpośredni nadzór, elastyczność, przejawiająca się w zdolności organizacji do dostosowywania się do zmiennych warunków, krótkie drogi przepływu informacji poprzez pominięcie drogi służbowej, możliwość zmniejszenia liczby szczebli organizacyjnych i przybliżenia stanowisk kierowniczych do szczebli wykonawczych.

trudności w rozgraniczeniu zakresu władzy ze względu na brak jedności rozkazodawstwa, spory kompetencyjne i wydawanie niekiedy sprzecznych poleceń, skomplikowana sieć komunikacyjna, trudności w koordynacji działań oraz w ustaleniu odpowiedzialności za całość realizowanych zadań, umocnienie roli kierowników funkcjonalnych kosztem ograniczenia roli kierowników bezpośrednich (liniowych), osłabienie odpowiedzialności kierowników za całokształt pracy podległej im jednostki.

Struktura liniowo-sztabowa

Struktury liniowo-sztabowe łączą cechy struktur liniowych i struktur funkcjonalnych. W strukturach liniowo-sztabowych organizacja jest podzielona na odrębne piony przedmiotowe, które specjalizują się w realizacji konkretnego asortymentu produktów lub świadczeniu konkretnych usług. Obowiązuje w nich zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy z menedżerów musi dysponować interdyscyplinarną wiedzą z całego zakresu funkcjonowania organizacji. Problem związany z ich przeciążeniem wywoływanym koniecznością podejmowania decyzji o bardzo szerokim spektrum problemów rozwiązują sztaby.

W skład sztabów wchodzą specjaliści w zakresie kluczowych funkcji organizacyjnych, takich jak np. marketing, produkcja, logistyka, finanse, itp. Pełnią oni rolę doradczą w stosunku do menedżerów, przygotowując im warianty decyzyjne na podstawie wcześniejszego rozpoznania sytuacji decyzyjnej.

Zadaniem menedżerów jest więc doprowadzenie do konsensusu pomiędzy implikacjami wynikającymi ze strategii organizacyjnej a sugestiami specjalistów, pracujących w sztabach. Struktury liniowo-sztabowe zachowują wszystkie zalety typowych struktur liniowych, eliminując ich podstawowy mankament, jakim jest permanentne przeciążenie menedżerów zbyt szerokim zakresem obowiązków. Ze względu na to, w strukturach liniowo-sztabowych osłabieniu ulegają procesy decentralizujące system podejmowania decyzji. Decyzje nadal zapadają na najwyższych szczeblach władzy, ale są konsultowane z specjalistami sztabowymi. Dzięki temu wzrasta jakość decyzji i ich obiektywizm.

Wady i zalety struktury liniowo-sztabowej

Zalety	Wady
zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności, możliwość korzystania z kompetentnych rad ekspertów i doradców komórek sztabowych, odciążenie kierowników od czasochłonnych zadań, duża motywacja do współpracy pomiędzy poszczególnymi członkami organizacji.	niebezpieczeństwo bezkrytycznego przyjmowania lub odrzucania rad i opinii komórek sztabowych, wysoki koszt (konieczność utrzymywania specjalistów), możliwość ingerencji kierowników funkcjonalnych w kompetencje kierowników liniowych, autonomizacja komórek funkcjonalnych, tendencja do biurokratyzacji.

Struktura zadaniowa (projektowa)

Uzasadnieniem dla wdrażania w organizacjach struktur zadaniowych jest podejście procesowe, zgodnie z którym organizacja jest zbiorem różnorodnych procesów, które są względem siebie współzależne.

Struktura zadaniowa opiera się na powoływaniu stałych lub czasowych zespołów międzyfunkcjonalnych w celu wykonania złożonych, wielowymiarowych zadań. Zespół projektowy na ogół składa się z pracowników firmy, ale nic nie stoi na przeszkodzie aby w jego skład wchodzili także specjaliści z zewnątrz, gdyż podstawowym kryterium powoływania do zespołu są kwalifikacje, wiedza i umiejętności.

Po wykonaniu zadania, zespół taki ulega rozwiązaniu. Struktury zadaniowe mają zatem charakter nietrwały. Są one tymczasowo nakładane na bardziej stabilne typy struktur organizacyjnych.

Zalety

Wady

duża elastyczność na zmiany w otoczeniu, wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów w obrębie zespołów zadaniowych i wszechstronne podejście do rozwiązywania problemów, wspieranie współpracy interdyscyplinarnej, zwiększenie odpowiedzialności za przygotowanie i realizację projektów, rozkład odpowiedzialności na grupę, co pozwala rozpatrywać warianty o dużym ryzyku, krótsze drogi komunikacyjne i szybsze podejmowanie decyzji, zwiększenie aktywności innowacyjnej i motywacji członków zespołów projektowych, odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania, mniejsze koszty zarządzania.

trudności w doborze odpowiednich członków zespołu, dodatkowe obciążenie pracą osób powołanych do zespołów zadaniowych, ryzyko pogorszenia poziomu realizacji obecnych zadań na skutek zaabsorbowania dodatkowymi zadaniami, niebezpieczeństwo autonomizacji grup projektowych i tworzenia zależności hierarchicznych między nimi oraz wystąpienia zjawiska stabilizacji grup projektowych i przedłużania realizacji projektu w nieskończoność, trudności w precyzyjnym ustaleniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej, niebezpieczeństwo dominacji konsultacji i dyskusji nad działaniem.

Struktura macierzowa

Schemat struktury macierzowej przybiera postać macierzy, w której kolumny prezentują więzi funkcjonalno-służbowe, zaś wiersze więzi przedmiotowo-kooperacyjne. Stanowiska pracy, zlokalizowane w miejscu przecięcia się tych więzi są podwójnie podporządkowane. Z jednej strony podlegają one komórkom organizacyjnym wyspecjalizowanym w pełnieniu konkretnej funkcji organizacyjnej, z drugiej zaś komórkom odpowiedzialnym za realizację konkretnego „przedmiotu”, którym może być projekt, produkt lub usługa. Struktury macierzowe pozwalają organizacji na jednoczesne osiągnięcie wysokiego poziomu specjalizacji funkcjonalnej i przedmiotowej.

Struktury macierzowe znajdują zastosowanie w organizacjach, które wytwarzają wyroby lub świadczą usługi w zróżnicowanym i często modyfikowanym asortymencie.

Funkcjonowanie struktur macierzowych przedstawia się następująco. Kierownicy, którym powierzono pracę nad konkretnym projektem, koordynują pracę grupy roboczej, złożonej ze specjalistów z różnych dziedzin. Koordynacja ta ma zatem charakter przedmiotowy. W grupach roboczych występuje więc koncentracja funkcjonalna, podobnie jak ma to miejsce w strukturach zadaniowych.

Kierownicy funkcjonalni, którzy delegują swoich pracowników do pracy w różnych grupach roboczych, są odpowiedzialni za jak najlepszą realizację określonej funkcji w przekroju całej organizacji. Ich koordynacja ma zatem charakter funkcjonalny.

Specyficzną rolę pełnią w strukturach macierzowych pracownicy wchodzący w skład grup roboczych. Reprezentują oni bowiem interes grupy, jak też interes swojej macierzystej komórki funkcjonalnej. Muszą więc godzić sprzeczności, jakie ewentualnie mogą wystąpić pomiędzy poleceniami koordynatorów przedmiotowych i funkcjonalnych.

Zalety

Wady

duża elastyczność (zespoły o zmiennym składzie) w dostosowywaniu się organizacji do zmiennych warunków funkcjonowania, pobudzenie pracowników do współpracy interdyscyplinarnej, możliwość daleko idącej decentralizacji zarządzania i delegacja części uprawnień kierowniczych, zaangażowanie ludzi, wyzwalanie inwencji twórczej i rozwijanie umiejętności pracowników, możliwość przesuwania ekspertów zgodnie z potrzebami i większy nacisk na realizację celu, pełne i optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich, usprawnienie przepływu informacji, odciążenie naczelnego kierownictwa.

możliwość pojawienia się konfliktów i sporów kompetencyjnych ze względu na podwójne podporządkowanie, zwiększenie wewnętrznej złożoności i konieczność rozległej koordynacji działań, wysokie wymagania wobec członków zespołu w dziedzinie kontaktów międzyludzkich, ryzyko walki o władzę, a nawet wywołania poczucia anarchii, długi czas podejmowania decyzji (przez grupę), ryzyko dublowania wysiłku zespołów projektowych, niepewność pracowników co do ciągłości zadań, wysokie koszty wdrożenia.

Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna opiera się na wydzieleniu w organizacji centrali oraz jednostek organizacyjnych o dużym stopniu autonomii, tzw. dywizjonów. Centrala składa się
z członków naczelnego kierownictwa i wyspecjalizowanych komórek doradczych (marketing, kadry, finanse, badania i rozwój, inwestycje itp.) i odpowiada za koordynację działań dywizjonów, wytyczanie celów strategicznych i alokację zasobów dla dobra całej organizacji. Dywizjony mają swoich kierowników i podlegają naczelnemu kierownictwu, ale cechuje je wysoki poziom samodzielności w zakresie działalności taktycznej i operacyjnej. Każda z dywizji funkcjonuje w ramach nakreślonych przez strategię organizacji. Oznacza to, iż każda z nich ma zmierzać w kierunku wytyczonym przez zarząd firmy. Samodzielność dywizji nie ma zatem charakteru strategicznego.

Dywizjony mogą być wyodrębniane ze względu na różne kryteria, takie jak: grupy produktów, rodzaje klientów, regiony geograficzne itp.

Struktura dywizjonalna stosowana jest najczęściej w dużych organizacjach
o zdywersyfikowanym profilu działalności lub też o dużym, w sensie geograficznym, zasięgu działania.

Zalety

Wady

decentralizacja uprawnień, obowiązków i odpowiedzialności i wynikająca z tego szybkość oraz trafność podejmowanych decyzji, lepsza koordynacja wewnątrz dywizjonów, wiedza specjalistyczna na wysokim poziomie, większa elastyczność w reagowaniu na zmiany otoczenia, większa swoboda w zmienianiu rozmiarów firmy poprzez tworzenie lub likwidację dywizjonów, odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania, możliwość realizacji wielu różnorodnych zadań, zwiększenie aktywności innowacyjnej kierowników i wykonawców.

niebezpieczeństwo wystąpienia konfliktów między poszczególnymi dywizjonami oraz między nimi a organizacją jako całością, ryzyko większych kosztów na skutek dublowania zasobów i działań w poszczególnych dywizjonach, trudności w koordynowaniu zadań realizowanych przez poszczególne dywizjony, ryzyko wystąpienia tendencji do tworzenia zależności hierarchicznych pomiędzy dywizjonami, co prowadzi do nieformalnego powstawania dodatkowych szczebli i utraty elastyczności, utrudniony przepływ kompetencji, ponieważ specjaliści są rozproszeni w różnych działach, tendencje do koncentracji na zadaniach doraźnych.

Struktura sieciowa

Struktura sieciowa wyraża wiele różnorodnych sposobów współpracy między organizacjami, a jej podstawowym celem jest wypracowanie efektu synergii.

W ujęciu strukturalnym sieć zbudowana jest z wierzchołków (węzłów sieci) oraz połączeń (powiązań między wierzchołkami), które mogą mieć charakter:

• biurokratyczny (standardy, procedury),

• ekonomiczny (transakcje materialne, finansowe),

• operacyjny (wspólne działanie, zbiorowe podejmowanie decyzji),

• kulturowy (podzielane wartości),

• informacyjny (dostępność, wymiana i dzielenie się informacjami).

Połączenia te mogą być mniej lub bardziej jednorodne oraz mniej lub bardziej sformalizowane. Rolę organizatora transferu aktywów materialnych i niematerialnych w układzie sieci odgrywa tzw. koordynator sieci (określany także jako „jednostka flagowa”, „kreator sieci”, „broker” lub „centrum sieci”), który odpowiada również za sprawność koordynacji partnerów

Cechy struktury sieciowej

• Więzi hierarchiczne zastąpione zostają przez priorytet więzi poziomych.

• Przesłanką podziału pracy jest wiedza.

• Specjalizacja opiera się na osobistych zainteresowaniach i możliwościach dobrowolnie przystępujących do sieci jednostek.

• Działania koordynuje koordynator sieci (broker).

• Struktura jest płaska i charakteryzuje się brakiem hierarchii organizacyjnej. Występujący na ogół ośrodek przywództwa wewnątrz sieci pełni raczej funkcję jej organizatora. W razie rozbudowy sieci tworzy ona raczej rozproszone terytorialnie całości niż hierarchie.

• Uprawnienia decyzyjne są silnie zdecentralizowane.

• Poziom formalizacji pozostaje niski, a istotnym elementem spajającym jest zaufanie.

• Cechuje ją elastyczność i adaptacyjność.

Struktura sieciowa partnerów równorzędnych