Wspieranie pracowników kiedy i jak Temat superwizja nr 9

Koło superwizja

1.superwizja indywidualna a superwizja grupowa – porównaj

Superwizja indywidualna jest uznawana za podstawową formę, ograniczoną do relacji dwuosobowej i polegającej na długookresowym, regularnym kontakcie pracownika z superwizorem wyznaczonym mu na mocy decyzji organizacyjnej lub wybranym przez niego w niektórych przypadkach w niektórych wypadkach wykorzystywania superwizorów spoza miejsca pracy osoby superwizowanej. W podstawowych modelach superwizji przedstawianych w literaturze przedmiotu przyjmowana jest na ogół założenie relacji dwuosobowej , zasadniczo wykluczającej udział osób trzecich. Veronica Coulshed i Audrey Mullder podkreśliły, że unikatową zaletą superwizji indywidualnej jest możliwość indywidualizowania udzielanej pomocy oraz zapewnienia poufności nieosiągalnej w grupie .
Superwizja grupowa ( wieloosobowa) poważnym argumentem przemawiającym za tą formą superwizji jest możliwość oszczędności wkładów czasu i pracy w prowadzenie procesów superwizyjnych. Doświadczony superwizor może pracować jednocześnie z kilkoma osobami, w praktyce otwiera to dostęp do superwizji większej ilości pracowników. Veronica Coulshed i Audrey Mullder w grupowej superwizji za argumenty przedstawiły możliwość wzajemnego uczenia się, ograniczenia prawdopodobieństwa napięć interpersonalnych występującego w dwuosobowej relacji superwizor- superwizowany, poszerzenie zakresu technik uczenia się o formy dramy, studia przypadków i inne techniki pracy grupowej umożliwiające w bezpiecznych warunkach przeanalizowanie emocjonalnych i poznawczych aspektów problemów napotykanych przez ludzi przy wykonywaniu zadań zawodowych. Grupowe formy superwizji różnią się w zależności od sposobu rekrutacji i ich uczestników, a w związku z tym stwarzają odmienne warunki i trudności w prowadzeniu superwizji.

2. Formy superwizji

Peter Hawkins i Robin Shohet wyróżniają :

Superwizja w grupach- realizacja tej formy superwizji jest możliwe przy założeniu, że grupa składa się z 3 do 7 osób o podobnym zakresie doświadczeń i zadań zawodowych . Warunkiem powodzenia jest utworzenie jej specjalnie do tego celu. Jej uczestnicy nie mają ze sobą bliskich powiązań w pracy zawodowej, mogą pracować w różnych placówkach lub oddziałach większych struktur organizacyjnych . Trudnym wyzwaniem dla superwizora jest wytworzenie klimatu sprzyjającego ujawnianiu słabości i lęków uczestników, niedopuszczającego do negatywnego oceniania lub kreowania uczestników którym wszyscy pozostali próbują współczuć i doradzać. Wykorzystanie potencjału superwizji grupowej może być także ograniczone przez atmosferę współzawodnictwa panująca w grupie. Wypracowanie kontraktu, przestrzeganie jego warunków oraz dbałość o ekwiwalentne uczestnictwo wszystkich członków grupy zarówno w ustanawiania kontraktu , jak i w jego realizacji służy ograniczeniu niepowodzenia tej formy superwizji.

Superwizja w zespołach – przez zespół rozumie się grupy pracownicze realizujące wspólne zadania, pracujące w jednej placówce, albo współpracujące w określonym programie realizowanym wspólnie przez kilka placówek. W pracy z takimi zespołami pojawiają się wszystkie zalety i trudności superwizji w grupach, a ponadto zadanie superwizji zespołu jako swoistej całości posiadającej swoją dynamikę, która niezależnie od indywidualnych postaw, celów i pracy członków zespołu wpływa na jego efektywność i problemy do rozwiązania.

Superwizja koleżeńska- nie występuje tu formalny lider – superwizor . Koledzy pracują na wspólnym obszarem zaangażowania zawodowego – może to być jedna placówka lub jej jedna dziedzina pracy socjalnej – decydują się na wspólną superwizję. Koleżeńska superwizja wymaga szczególnego starania wszystkich uczestników, aby nie popadła w pułapki nieefektywności . Hawkins i Shohet, zwracają uwagę na niebezpieczeństwo rozwinięcia się w grupach takich gier, jak np. w „moje lepsze”, „ czy to nie jest okropne”( koledzy gromadzą się żeby skarżyć , ponarzekać wspólnie na kierownictwo, klientów, przepisy) „ no i kto tu jest najlepszym superwizorem” ( polega na współzawodnictwie w przyciąganiu uwagi grupy częstymi , w zamierzeniu błyskotliwymi, głębokimi wypowiedziami w dyskusji) Szanse na pomocną koleżeńską superwizję można zwiększyć , ograniczając wielkość grupy do najwyżej 7 osób i zapraszając do niej pracowników o względnie zbliżonym zakresie profesjonalnych doświadczeń oraz wypracowują kontrakt angażujący uczestników do wykonania konkretnych zadań organizacyjnych umożliwiających utrzymanie regularności pracy grupowej, a także wyznaczających zasady równorzędnego udziału w sesjach superwizyjnych.

3. Sesja superwizyjna – przebieg

Ramy czasowe:
-regularne, umiejscowione na stałe w planie pracy placówki spotkania ok. 1 godziny tygodniowo dla pracowników .

Forma superwizji:
-indywidualna, z tym samym superwizorem ( przynajmniej w dłuższych okresach)
-grupowa , jak wyżej , ta sama grupa pracowników (3-7 osób)

Zadania do przygotowania przed sesją superwizyjną:

Dla pracownika	Dla superwizora
- temat zebrania -protokół przeprowadzonych interwencji ( niedoświadczeni pracownicy ) lub streszczenie protokołu interwencji (doświadczeni pracownicy) -formalne dokumenty (np. wywiad) jeśli potrzebne	-przegląd tematu -przygotowanie ważnych spraw rozszerzających temat pracownika -przygotowanie koniecznych materiałów

Przebieg sesji:
-temat pracownika i jego problemy ,
-analiza pracy w oparciu o zapisy przedstawione przez pracownika,
-uogólnienia na podstawie informacji dostarczonych przez pracownika,
-zagadnienia rozszerzające temat sesji, uznane za ważne przez superwizora,
-podsumowanie wynikających z sesji spraw do zrobienia przez obydwie strony ( zmiany, nowe działania),
-podsumowanie spraw do omówienia na następnej sesji.

Posesyjne ustalenia na piśmie ( nie protokół):
-ważne decyzje;
-twierdzenia ewaluacyjne;
-zadania do wykonania;

Zadania do wykonania po sesji:
wykonywanie podjętych ustaleń;
-ewaluacja postępów między sesjami;

4. Procedura rozwiązywania problemów

Sesja superwizyjna , podstawowe narzędzie tej techniki , jest oparta na procedurze rozwiązywania problemów, stanowiącej podstawę ogólnych umiejętności metodycznych w pracy socjalnej. Umiejętności te są oparte na zrozumieniu problemu jako zadania ( sytuacji) , którego podmiot nie może rozwiązać za pomocą posiadanej wiedzy czy umiejętności. Rozwiązanie problemu staje się możliwe dzięki zaangażowaniu myślenia produktywnego, które prowadzi do opracowania projektów uzupełnienia tych braków . Procedura rozwiązywania problemów przebiega przez następujące etapy:
-definicja problemu
-poszukiwanie projektów rozwiązań
-ocena i wybór pożądanego rozwiązania
-wdrożenie rozwiązania
-ewaluacja efektów wdrożonego rozwiązania
Przyjęcie rozwiązywania problemów za podstawową procedurę pracy socjalnej jest uzasadnione przynajmniej z dwóch powodów :
1) usuwa trudności w funkcjonowaniu psychospołecznym podmiotu; jednostki, grupy, czy społeczności,
2)stymuluje rozwój podmiotu w odpowiednich aspektach związanych z naturą problemu : emocjonalną, intelektualną, czy społeczną . Te funkcje powinna również realizować Superwizja odniesieniu do pracowników socjalnych indywidualnie i zespołów pracowniczych placówek pomocy społecznej.

5. Sesja superwizyjna w ujęciu O’ Donoghue

Zakłada , że wszelkie ogólne zasady w tym zakresie powinny być przystosowane do kontekstu działania placówki zmierzającej wykorzystywać superwizję w swojej pracy, jest zwolennikiem traktowania superwizji jako niezbędnego składnika organizacji pracy w placówkach pomocowych , podkreśla konieczność regularnego zwoływania sesji superwizyjnych . Zwraca uwagę, aby unikać organizowania ich pod koniec dnia roboczego , zwłaszcza w piątki późnym popołudniem . Kładzie nacisk na unikanie pośpiechu, zaleca superwizorowi zarezerwowanie 10-15 minut przed sesją na zebranie myśli, przejrzenie zapisków z poprzedniej sesji, uprzedzenie sekretariatu czy recepcji, aby podczas sesji nie przeszkadzano. Sesje mają odbywać się w oddzielnym pomieszczeniu , Kieran doradza nawet wywieszanie na drzwiach tabliczki „Proszę nie przeszkadzać ‘’
Autor wyróżnia 10 etapów sesji superwizyjnej , proponując jednocześnie pytania rozpoczynające każdy z etapów.

Etap	Pytanie otwarcia:
1.ustanowienie pozytywnej relacji z superwizowanym	1. co słychać u ciebie?
2.wyjaśnienie celu- agendy sesji	2. jakie sprawy mamy omawiać?
3.zdecydowanie, od czego zaczniecie	3. od czego zaczniemy?
4.rozpoznanie problemu	4.jak to było?
5.wyobrażenie alternatyw	5.a co by było gdyby..?
6.orientacja superwizowanego	6. co teraz przed tobą?
7. sugestie superwizyjne	7. a gdybyś ty teraz…?
8.planowanie	8. czy ty teraz… ?
9.podsumowanie	9. czy my….?
10.Uzgodnienie następnej sesji	10 kiedy się znów widzimy?

Postrzega superwizję jako dialog pierwszy etap powinien być poświęcony na wytworzeniu u osoby superwizowanej poczucie komfortu zachęcającej do rozpatrywania jego problemów. Podkreśla, że czasem wystarczy wsłuchiwanie się w te problemy. Ustalenie agendy sesji powinno w zasadzie odpowiadać życzeniom tej osoby, chyba że sprawa ma aspekty etyczne czy niebezpieczne, wtedy powinna być rozpatrywana w pierwszym rzędzie . Etap od 4 do 8 mają pomagać superwizowanemu przewartościować dotychczasowe doświadczenie w procesie refleksyjnego dialogu, etap 9 służy zdobyciu przez superwizora informacji zwrotnej , czy potrzeby superwizowanego zostały zaspokojone, zaś etap 10 zamyka sesję.

6. Superwizja z perspektywy mocnych stron w pracy socjalnej- scharakteryzuj.

Kluczowym otwarciem sesji superwizyjne prowadzonej z perspektywy mocnych stron jest zaproszenie : „Porozmawiajmy o twoich najbardziej udanych działaniach profesjonalnych od czasu naszego ostatniego spotkania”. Reakcja osoby superwizowanej na takie zaproszenie dostarcza superwizorowi danych do prowadzenia analizy sukcesów i ich wpływu na inne sytuacje i to niezależnie od potwierdzenia czy podważenia przez superwizora wysokiej oceny własnych działań przez tę osobę. Analiza osiągniętych sukcesów , w odróżnieniu od analizy wciąż nierozwiązanych problemów, wzbogaca podstawę uczenia się , dostarcza uczącym się wsparcia i wzmacniania ich motywację do pokonywania trudności, zwłaszcza gdy jest stosowana w superwizji grupowej. Superwizja opierająca się na mocnych stronach jak to ujął Cohen ( orientuje superwizora na poszukiwanie mocnych stron superwizowanej osoby) podobnie jak praca socjalna jest zgodna ze społeczną misją pracy socjalnej , ponieważ stawianie na mocne strony nie prowadzi do obwiniania ofiar. Wiedza o tym , że można działać z powodzeniem zarówno w pracy socjalnej jak i superwizji jest sposobem przydatnym do skutecznego rozwiązywania przyszłych problemów. Superwizja opierająca się na mocnych stronach powinna uczyć osoby superwizowane :
-refleksji nad ich własną bieżącą pracą,
-poznawania życia i doświadczeń klientów, którzy rozwijają skutecznie swoje zdolności do radzenia sobie z trudnymi sytuacjami,
-wchodzenia w autentyczne partnerstwo z klientem dla poznania ich wiedzy i doświadczeń życiowych.
Cohen przyznał, że prawdopodobnie nie jest ona stosowana w odniesieniu do każdej sytuacji pomocowej i nie powinna być narzucana w toku superwizji wszystkim pracownikom socjalnym, a w szczególnie tym którzy mają wątpliwości na temat swych możliwości poradzenia sobie z określonymi przypadkami. Warto jednak wyłuskać z tej koncepcji heurystykę pytań o sukcesy i dołączać takie pytania do pytań o problemy , które zaproponował O’ Donogheu w postaci kluczowych pytań do superwizowanego ułatwiające superwizorowi osiąganie celów superwizji na poszczególnych etapach sesji superwizyjne.

7. Superwizja a stres w pracy socjalnej.

Stres to zjawisko psychofizyczne, które jest powszechnie kojarzone z trudnościami, kłopotami, zagrożenia w życiu codziennym , w pracy zawodowej zwłaszcza w takiej pracy, w której ludzie mają do czynienia z trudnościami życiowymi, cierpieniem, nieszczęściami, ale także z agresją innych ludzi. Na podstawie wielu badań nad pracą socjalną w różnych krajach, oraz w Polsce przyjmuje się, że trudności w jej wykonywaniu grożą pracownikom socjalnym popadnięciem w stan wypalenia zawodowego „ ten stan psychologiczny rozwija się stopniowo, ale może pozostawać nieodczuwalnym dla jednostki mu podlegającej. Wypalenie powstaje w wyniku niedopasowania intencji do rzeczywistości na stanowisku pracy. Często wypalenie jest samopodtrzymujące się z powodu nieadekwatnych strategii występujących przy tym syndromie” Stres i wypalenie zawodowe mogą mieć u swojego podłoża czynniki indywidualne : niska odporność na stres i ograniczone zdolności radzenia sobie z nim, czynniki środowiskowe: stosunki interpersonalne, warunki organizacyjne oraz sytuacje trudne w miejscu pracy. Stres i wypalenie zawodowe zakłócają samopoczucie, pracowników, oraz negatywnie wpływają na ich efektywność w obowiązkach zawodowych a w konsekwencji na funkcjonowanie organizacji, w których pracują.

Superwizja powinna wspomagać pracowników jak i administratorów. Hawkins i Shohet podkreślają jako jeden z ważniejszych zadań superwizorów dostarczanie wsparcia pracowników dotkniętych stresem i wypaleniem zawodowym. Superwizja powinna im pomagać w odtwarzaniu zasobów emocjonalnych. Zadaniem superwizorów jest pomaganie administratorom w rozpoznawaniu czynników środowiskowych nasilających stres i wypalenie pracowników. Pomocą dla superwizora w tych zadaniach jest „mapa czynników stresu” S. Finemana. Szerszym wprowadzeniem superwizora do udziału w ograniczaniu stresu i wypalenia może posłużyć książka „Stres i wypalenie zawodowe pracowników socjalnych” Problematyka ograniczania stresu w polskich warunkach powinna zostać rozszerzona wraz z działaniami na rzecz rozszerzenia roli tej pracy w instytucjach opiekuńczo-wychowawczych , placówkach pobytowych, środowiskach marginalizowanych , interwencji kryzysowej. W tych obszarach pracownicy s. narażeni są na ryzyko wystąpienia zjawisk i zachowań stresujących swoją agresywnością czy innymi formami odbiegającymi od norm społecznych np. groźby na przyszłość ze strony klienta wywołują u pracowników strach , który działa stresująco w dłuższych okresach a jednocześnie nie jest poważnie traktowany przez policję, zwierzchników jeśli „ nic się nie stało” . Problemy z tym strachem związane są często w praktyce przemilczane, a rzadko badane i omawiane w literaturze specjalistycznej . Okazało się że wiele przypadków zastraszania (np. ja cie dopadnę, groźby pobiciem, zabiciem) pracowników przez klienta skutkuje u pracowników traumą ciężko upośledzającą ich funkcjonowanie zarówno w życiu prywatnym jak i zawodowym . W takich przypadkach występuje obojętny stosunek zwierzchników. W pracy nad ograniczaniem codziennego stresu i wypalenia zawodowego pracowników socjalnych superwizor nie ogranicza się do pracy z superwizowanym ale swoją wiedzą zdobytą w trakcie tej pracy wykorzystuje uczestnicząc w zarządzaniu placówką bezpośrednio bądź jako doradca administratora czy też mediatora między nim a pracownikami, jeśli menadżerska funkcja superwizji ma być skutecznie spełniana.

8. „Idealny” superwizor wg Smith’a.

Pracownicy socjalni którzy doznali różnych form zastraszenia w trakcie wykonywania obowiązków służbowych ustalił wzór oczekiwanych przez takie osoby reakcji „idealnego” superwizora wobec ich problemu. Superwizor powinien być porostu dostępny dla nich , mieć czas na wysłuchanie bez osądzania czy krytykowania . Natychmiastową potrzebą takich osób jest pozbycie się ciężaru traumy, nie są one w stanie analizować tego czego nauczyły się z doświadczenia. Reakcja superwizora w takich sytuacjach powinna być wspierająca, współczująca i rozumiejąca raczej niż zmierzająca do wyjaśnienia menadżerskich aspektów sytuacji np. środki , które należy podjąć dla ograniczenia tego rodzaju niebezpieczeństw. Te wyjaśnienia powinny być podjęte po złagodzeniu zaistniałej traumy. Jakość wsparcia superwizyjnego zależy od uprzednich relacji między superwizorem a pracownikiem. Tylko wtedy gdy relacje są wzajemni satysfakcjonujące podzielenie się doświadczeniem które wywołało lęk może być pomocne. Przeżycia stacji traumatycznych mogą być również przedmiotem superwizji grupowej. Reakcje superwizorów czy kolegów w rodzaju „Jakie to straszne!” oraz „Nie przejmuj się tym!” są nieproduktywne.

9. Zasady metodyczne interwencji kryzysowej.

Zasady interwencji kryzysowej: musi ona następować w momencie kryzysu, niejako „ chwytając” człowieka między konstruktywnymi a destruktywnymi drogami wyjścia , żeby pomóc mu dokonać konstruktywnego wyboru. Podstawową strategią interwencji kryzysowej jest wsparcie społeczne, czyli rodzaj interakcji podejmowanej w sytuacji problemowej i trudnej. Celem wsparcia społecznego jest :
-zbliżenie jego adresata do rozwiązania problemu, przezwyciężania trudności
-reorganizacja zakłóconej relacji z otoczeniem
-podtrzymywanie emocjonalne
Z perspektywy superwizji ostateczne cele superwizji powinny pokrywać się z celami wsparcia społecznego, celem priorytetowym powinno być podtrzymywanie emocjonalne ewidentnie odpowiadające funkcji wspierającej superwizji. W osiągnięciu dwóch pozostałych superwizor wykroczy poza relację dwustronną ponieważ wiążą się one z ograniczeniem niebezpieczeństw w relacjach pracownicy – klienci a więc ze zmianami organizacyjnymi. W takich sytuacjach superwizor bierze udział w negocjowaniu i planowaniu tych zmian.

10. Superwizja pracy socjalnej z osobami starszymi .

Jest omawiana przez Cherry Rowlings w 3 kontekstach :
-politycznym-uwarunkowania starości , wiążą się z negatywnym stereotypem tego okresu życia, marginalizacja osób starszych , są one podtrzymywane systemowo przez niskie emerytury i renty. Niski status społeczny jest uwewnętrzniany przez samych zainteresowanych. W związku z tym powstają problemy akceptowania tej sytuacji przez pracowników socjalnych, zgody na minimalne podejście do zaspokajania potrzeb ludzi starszych i przyjmowania pesymistycznej perspektywy klientów.
-osobistym- są to ludzie którzy wymagają usług socjalnych nie tylko z powodu ubóstwa i starości, ale skojarzonej z tym niepełnosprawności, słabnących możliwości fizycznych i psychicznych, chronicznej lub terminalnej choroby. Przebywanie z ludźmi borykającymi się z takimi słabościami jest obciążające psychicznie i może wywołać silne ambiwalentne uczucia jak lęk czy niechęć obok współczucia i troski. Stan takich osób może budzić psychologicznie trudne skojarzenia z własnymi przyszłym losem lub losem bliskich osób.
-profesjonalnym- braki opracowaniu teoretycznym oraz specjalistycznym wyszkoleniu pracowników. W praktyce zaś ograniczanie wielu deficytów zarówno jak instytucjonalnych jak i w domowych formach opieki nad ludźmi starszymi jest w niewielkim stopniu zależne od pracy socjalnej, ponieważ braki te są warunkowane strukturalnie. Taka sytuacja może być dla pracowników socjalnych frustrująca , tym bardziej że to oni przyjmują na siebie cierpienia i frustracje klientów wywołane tymi brakami .
Te konteksty powodują , że zarówno praca socjalna z ludźmi starszymi jak i superwizja tej pracy stawia przed ich wykonawcami szczególne wyzwania.
Superwizor powinien wspierać pracownika socjalnego w radzeniu sobie z napięciami, jakie może on przeżywać . Powinna być przezwyciężana utrwalona w opiece nad ludźmi starszymi orientacja na wypełnianie zadań usługowych o charakterze praktycznym czy pielęgnacyjnym raczej, niż na uprawnienia i uczucia klienta jako osoby. Podstawową zasadą superwizji pracy socjalnej z ludźmi starszymi jest zatem kierunkowanie tej pracy na osobę klienta i wspólne rozwiązywanie problemów tej pracy z uwzględnieniem kryteriów jego podmiotowego traktowania.

11. Superwizja pracy socjalnej z rodzinami maltretującymi dzieci.

Praca socjalna z przypadkami maltretowania dzieci w rodzinach według założeń Jean Moore prowadzona bez wrażliwej strukturalizowanej i regularnej superwizji jest nie tylko ryzykowana ale wręcz niebezpieczna. Autorka uzasadniła tę tezę charakterystyką podstawowych obciążeń psychologicznych, którym może ulec pracownik s. Rodziny w których występuje przemoc „promieniuje” siłami które usidlić pracownika s. w pułapkę bezsilności. Nie jest łatwo zdiagnozować przypadki maltretowania dzieci w rodzinie ze względu na tzw. syndrom sztokholmski ( zjawisko wytwarzania się więzi psychicznych między dręczycielem a ofiarą) Zachowanie takich dzieci zaprzecza wszelkim podejrzeniom że są maltretowane. Kluturowo- emocjonalne wzory relacji rodzice- dziecko utrudniają interpretację objawów dziecka maltretowanego. Teoretyczne fiksacje podpowiadają interpretowanie agresywnych zachowań dziecka jako problemu rozwojowego, gdy często agresywne zachowania występują u dzieci maltretowanych . Pracownik s. może być wprowadzony w stan frustracji w skutek wyuczonej bezradności. Jeśli próby poradzenia sobie z problemem w rodzinie, np. przez matkę nie przyniosły sukcesy, następuje rezygnacja, stan który często udziela się interweniującemu pracownikowi s. Są też wypadki kiedy to pracownik s. obserwując sygnały maltretowania dziecka w rodzinie, nie podejmuje zdecydowanego przeciwdziałania powodowany własnym stanem wypalania zawodowego, które zobojętnia go na problemy klientów. Czynnik wewnętrzny wobec relacji pracownik socjalny- rodzina maltretowanego dziecka- np. reakcja społeczna na rzekomy brak interwencji pracownika s. w rodzinie w której zostało zamęczone dziecko przez rodziców np. „ Gdzie oni się podziewali gdy dziecko było męczone”
Superwizja ma realizować ze sobą powiązanie funkcje : wspierające, administracyjną i edukacyjną. Prowadzenie superwizji pracy socjalnej w tym obszarze ma na celu przede wszystkim pomóc pracownikowi s. w prowadzeniu sobie z obciążeniami psychicznymi, jakie występują w tego rodzaju pracy, a więc pełni funkcję wspierającą. W ramach funkcji edukacyjnej superwizor pomaga pracownikowi poszerzać wszechstronnie jego wiedzę o problemie maltretowania dzieci w rodzinach, o metodach rozwiązywania problemu, także o stosownych regulacjach prawnych . Administracyjna funkcja polega na [pomocy pracownikowi w zapewnieniu środków działania odpowiadających potrzebom przypadków, jak dodatkowe wywiady środowiskowe, zapewnienia bezpieczeństwa podczas wizyt w rodzinach przez wysyłanie na wywiady po 2-óch pracowników, a także na analizowanie funkcjonalności procedur i zgodności pracy z procedurami.