Metoda KANBAN opiera się na poszczególnych kartach wyrobów, ich cyrkulacji i analizie. Kanban rozwijał się i dziś oznacza także system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Polega na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne. W metodzie tej za czynnik krytyczny zarządzania materiałami uznano sterowanie zapasami.

Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło „7 x żadnych”:

żadnych braków,

żadnych opóźnień,

żadnych zapasów,

żadnych kolejek – gdziekolwiek i po cokolwiek,

żadnych bezczynności,

żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,

żadnych przemieszczeń.

Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych (cały zapas znajduje się na stanowisku roboczym), międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów.

Podstawą technik KANBAN są formularze, które wypełnia się w następującej kolejności:

Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane nt. prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty KANBAN, po czym przekazuje ją na dział produkcji.

Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania. Wypełnia kolejną część karty.

Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział, z którego pochodziły zamówienia.

W momencie, gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty KANBAN i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany.

W momencie, gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty KANBAN.

Wady i ograniczenia:

pierwotna wersja KANBAN oparta jest na formularzach papierowych,

wzrost kosztów transportu,

wymaga większej dostępności dostawców – zdarza się często, że surowce muszą być dowożone kilka razy dziennie,

metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości, odpowiadającej pojemności standardowego pojemnika transportowego danego elementu,

mało odporny na duże wahania popytu,

nie uwzględnia zapasów bezpieczeństwa wyrobów gotowych, lecz zakłada produkcję bezbrakową, wymagającą całkowitego zaangażowania od wszystkich pracowników, co stwarza znaczne problemy w innych niż japoński kręgach kulturowych.

Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki:

30% wzrost produkcji,

60% redukcja wszelkich zapasów,

90% redukcja braków,

15% redukcja przestrzeni produkcyjnej,

15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego.