Podejmowanie decyzji.

Kryzys to zadanie decyzyjne postawione przed decydentami w sytuacji największej

rozbieżności między oczekiwaniami, a sytuacją rzeczywistą grupy. Dobrą metaforą określenia

pojawienia się takiego problemu jest zderzenie czołowe - organizacja zderza się z problemem,

tak silnie, że nie sposób go dalej ignorować. Decyzje w takich sytuacjach muszą być podjęte

szybko, mało jest możliwości eksperymentowania, istnieje duże niebezpieczeństwo

nadmiernego (o ile nie wyłącznego) koncentrowania się na bieżącym aspekcie decyzji.

Problem odnosi się do sytuacji, w której nie stwierdza się istotne zakłócenia funkcjonowania

organizacji, jednak nie są one tak ewidentne ani zagrażające, jak w przypadku kryzysu. Są to

sytuacje, w których co najmniej niektórzy członkowie organizacji stwierdzają, że "coś nie gra". Jest jednak czas na dokładną analizę rzeczywistych rozmiarów i przyczyn zakłóceń. Często organizacje bronią się przed rzetelną analizą tego typu problemów - wszak nie są one aż tak uciążliwe, a być może ich rozwiązanie prowadziłoby do naruszenia status quo w organizacji. W celu przełamania tych oporów i dotarcia do prawdziwych przyczyn zakłóceń, szefowie organizacji chętnie korzystają z usług zewnętrznych ekspertów.

Tworzenie i wykorzystywanie okazji do poprawienia funkcjonowania organizacji wiąże się z

aktywnym poszukiwaniem problemów do rozwiązywania, a więc jak gdyby "braniem pod

lupę" i wyolbrzymianiem różnic między stanem rzeczywistym a idealnym. Z pozoru jest to

sytuacja idealna - prowadząca do wypracowania spójnej i perspektywicznej strategii, a nie

zastępowania strategii "zlepkiem" doraźnych działań. W takich sytuacjach jednak naciski

zewnętrzne i presja czasowa są tak małe, że decydenci często nie uruchamiają w ogóle

procesu podejmowania decyzji.

Wydaje się, że w przypadku wielu organizacji analiza ex post sytuacji, w jakich uruchamiany

jest proces rozwiązywania problemów, może mieć większe znaczenie dla usprawnienia

funkcjonowania sytuacji, niż wprowadzenie nawet najbardziej wyrafinowanych metod

podejmowania decyzji.

Analizowanie problemu

Analiza problemu odnosi siÄ™ na poczÄ…tku do rozpoznania rodzaju problemu decyzyjnego, a

więc przede wszystkim ustaleniu, jakie znaczenie ma on dla organizacji, czy i z jakim ryzykiem mamy do czynienia, czy problem jest prosty (jednowymiarowy), czy złożony. Jest to nic innego, jak klasyfikacja decyzji, którą wprowadziliśmy już w trakcie ćwiczenia decyzyjnego.

Następnym krokiem jest ustalenie przyczyn. Służyć do tego może na przykład diagram

Ishikawy, zwany również diagramem ryby.

Każdy z etapów kończy się, gdy osiągamy zgodę co do następujących kwestii:

Spostrzeganie:

Jak spostrzegamy sytuację? Czy chcemy nad nią pracować? Jakie zagadnienia są zgłaszane jako problemy?

Definicja:

Co stanowi istotę naszego problemu? Na czym należy się skoncentrować?

Analiza:

Jakie są przyczyny problemów? Jakie szanse i zagrożenia wynikają z posiadanych mocnych i słabych stron? Co sprzyja a co utrudnia?

Pomysły rozwiązań:

Jakie są pomysły rozwiązań? Czy wszystkie rozwiązania zostały wzięte pod uwagę?

Ocena:

Jak wybrać najlepsze rozwiązanie? Jakie są kryteria oceny? W jakim stopniu każde z

rozwiązań spełnia wybrane kryteria?

Decyzja:

Które rozwiązanie jest najlepsze? Co należy zrobić, aby można było je zrealizować? Kto i jak wdroży wybrane rozwiązania?

Klasyfikacja decyzji

Kryterium abstrakcyjności i wielkości przestrzeni organizacyjnej, na jaką decyzje oddziaływują:

• decyzje strategiczne:

Dotyczą celów działania organizacji, cechuje je duży stopień ogólności, długi czas

obowiązywania, obejmują dużą przestrzeń organizacyjną, muszą rozwiązać dwie

podstawowe sprzeczności:

* między celami ogólnospołecznymi, a celami organizacji,

* między stawianiem sobie celów precyzyjnych i konsekwentnych, a koniecznością

dostosowywania się do zmian środowiska,

- decyzje taktyczne:

określają sposoby, procedury i środki realizacji celów wyznaczonych przez decyzje

strategiczne, cechuje je różny stopień ogólności, zróżnicowany zasięg czasowy i

przestrzenny,

- decyzje operacyjne:

określają konkretne działania niezbędne dla realizacji poszczególnych celów.

Kryterium czasu, w którym decyzja obowiązuje:

- decyzje perspektywiczne: obowiązują w dłuższym przedziale czasowym

- decyzje bieżące (doraźne): Podejmowane są w danym momencie i tylko tego momentu dotyczą.

Kryterium podmiotu decyzji:

- decyzje jednoosobowe: podejmowane przez uprawnionÄ… do tego jednostkÄ™,

- decyzje kolegialne: podejmowane są przez zespół osób, upoważnionych do tego mocą przepisów organizacyjnych,

- decyzje kolektywne: podejmowane są przez wszystkich członków organizacji lub ich przedstawicieli,

Kryterium formy decydowania:

- decyzje indywidualne

- decyzje wieloosobowe: następuje integracja (wg założonych reguł formalnych) decyzji indywidualnych

- decyzje grupowe: jedna ostateczna decyzja powstaje w wyniku wspólnego działania co najmniej dwóch decydentów

Kryterium typu problemu decyzyjnego:

• stopieÅ„ zÅ‚ożonoÅ›ci: decyzje jedno- i wielowymiarowe,

• przewidywalność konsekwencji: decyzje w warunkach pewnoÅ›ci, ryzyka i

niepewności

• dynamika: zmienność vs niezmienność sytuacji (problem jednoczesnego wystÄ…pienia

konsekwencji lub ich rozłożenia w czasie)

Dobrze zdefiniowany cel:

1.Jest konkretny - określa tak dokładnie, jak to tylko możliwe, co zamierzamy osiągnąć,

2.Ustala efekt końcowy a nie działanie,

3.Odpowiada oczekiwaniom grupy lub organizacji w przeciwnym razie ma tendencje do

wymykania się z zasięgu działania,

4.Jest wymierny musimy wiedzieć kiedy cel zostanie osiągnięty oraz ocenić postęp na drodze

do celu. Czy da się cel przedstawić w jakichś jednostkach miary?

5.Ma docelowy termin realizacji, brak ostatecznego terminu, w którym cel może być

osiągnięty, równać się może zaprzepaszczeniu szansy jego osiągnięcia,

6.Jest wykonalny w czasie jakim dysponujemy,

7.Mieści się w obszarze naszego oddziaływania przy całkowitym braku naszego wpływu

trudno liczyć na osiągnięcie celu. Uznając, że w przypadku każdego celu występuje wiele

elementów leżących poza możliwościami oddziaływania i kontroli, jeżeli przeważają one

nad czynnikami, które możemy kontrolować, lepiej zrezygnować z wyboru takiego celu.

Naciski sytuacyjne

Każda organizacja, grupa czy osoba działa w określonej sytuacji. Charakterystykę aktualnej sytuacji w jakiejś w jakiej działamy nazywa się stanem aktualnym. Każda organizacja, grupa czy osoba ma także wyobrażenia o tym, jak jej sytuacja powinna wyglądać, czyli ma wyobrażenia o stanie pożądanym. Jeżeli występuje rozbieżność pomiędzy stanem pożądanym a aktualnym, to możemy powiedzieć, że wystąpiły naciski sytuacyjne na osobę lub grupę, która ma podjąć decyzję. Czy jednak zawsze warto jest się nimi zajmować?

kwestia o co chodzi?

stan aktualny jak jest teraz?

stan pożądany jak powinno być?

wielkość rozbieżności czy warto się tym zajmować?

Odchylenia od normatywnej racjonalności w procesie podejmowania decyzji:

Wybrane przykłady ludzkiej "nieracjonalności":

Heurystyka zakotwiczenia - wpływ nastawienia wstępnego na efekty końcowe

Heurystyka reprezentatywności - im bardziej zdarzenie jest podobne do "reprezentatywnego" zdarzenia danego typu, tym wyżej jest szacowane prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

Heurystyka dostępności - Zdarzenia łatwiej dostępne (w polu zewnętrznym lub w umyśle) są oceniane jako częściej występujące.

Złudzenie gracza (złudzenie Aleksandra Iwanowicza) - "po serii niepowodzeń wzrasta prawdopodobieństwo sukcesu". Prawo symetrii vs prawo serii.

Błędne koło - (a>b i b>c i c>a) w porównywaniu złożonych opcji parami - zmiana kryterium (wymiaru) w trakcie dokonywania porównań.

Strategia konfirmacyjna - Tendencja do weryfikowania hipotez poprzez szukanie danych potwierdzajÄ…cych, a nie poprzez szukanie danych falsyfikujÄ…cych.

Efekt zwierciadlany:

- skłonność do ryzyka w przypadku potencjalnych strat

- awersja wobec ryzyka w przypadku potencjalnych zysków

Perspektywa aktora i perspektywa obserwatora - upatrywanie przyczyn własnego działania w okolicznościach zewnętrznych, a działania innych ludzi w ich stałych cechach.

Pułapki czasu i poniesionych kosztów - skłonność do kontynuowania działań, w które zainwestowało się dużo czasu, wysiłku, pieniędzy itp.

Niektóre zjawiska grupowe wpływające na proces podejmowania decyzji:

Syndrom "wielogłowego zwierzęcia - członkowie grupy mają tendencję do dyskutowania w tym samym czasie nad różnorodnymi kwestiami.

Konfliktowe cele drugorzędne - ujawnianie i argumentowanie własnych pomysłów wiąże się zawsze w jakimś stopniu z ekspresją własnego "ja" - stąd dyskusja o meritum często przeradza się w walkę o zrealizowanie własnych ambicji, zachowanie prestiżu, poczucie zwycięstwa itp.

Mechaniczne uśrednianie ocen, preferencji i decyzji indywidualnych - poszukiwanie właściwego rozwiązania jest często sprowadzone do kwestii osiągnięcia porozumienia, co pociąga za sobą płytką analizę preferencji. Efektem może być decyzja będąca niespójną mieszaniną pomysłów indywidualnych.

Ujednolicenie ocen w grupie - w trakcie dyskusji grupowej poglądy, oceny, postawy jej członków ulegają najczęściej ujednoliceniu Ž konformizm

Dążenie do zachowania własnej odrębności - część osób włączonych do grup zadaniowych broni się przed utratą poczucia własnej tożsamości i odrębności przeciwstawiając się wpływowi grupy Ž niezależność, antykonformizm

Zjawisko przesunięcia ryzyka - w większości przypadków grupy podejmują decyzje bardziej ryzykowne niż osoby podejmujące decyzje indywidualnie.

oraz:

• Wzrost skrajnoÅ›ci ocen i postaw grupowych

• Rozproszenie odpowiedzialnoÅ›ci

• Możliwość fiksacji na jednym rozwiÄ…zaniu

• Zjawisko tÅ‚umienia mniejszoÅ›ci

• Możliwość dominacji jednostki

• Wymogi czasowe

Syndrom Grupowego Myślenia:

"Szybki i łatwy sposób nawiązywania do stylu myślenia, w który angażują się ludzie, kiedy są głęboko włączeni w spójną grupę, gdzie usiłowania członków grupy, by uzyskać jednomyślność, niszczą ich motywację do realistycznych oszacowań alternatywnych możliwości działania. (...) Myślenie grupowe odnosi się do spadku psychicznej efektywności,

realizmu i osÄ…du moralnego, spowodowanych wewnÄ…trz grupowymi naciskami"

I. Janis

Objawy grupowego myślenia:

- iluzja niezwyciężoności

- nie uwzględnianie lub lekceważenie sygnałów ostrzegawczych

- niezachwiana wiara w wysoka moralność członków grupy i ich działań, zamierzeń itp.

• stereotypowe spostrzeganie wroga (np. przeciwników grupy) jako niemoralnego,

głupiego, słabego itp.

- szantaż nielojalności - naciski na członków grupy

- wyłanianie się z grupy "stróży poprawnego myślenia"

- auto cenzura

- iluzja jednomyślności

Sposoby przeciwdziałania:

• zachÄ™ta do krytyki proponowanych rozwiÄ…zaÅ„

• "adwokat diabÅ‚a"

- bezstronny przywódca grupy

- stworzenie kilku niezależnie pracujących grup

- indywidualne konsultacje członków z grupy z ekspertami lub zaufanymi współpracownikami spoza grupy

- zewnętrzni eksperci

• korzystanie z możliwie wielu, niezależnych źródeÅ‚ informacji na temat wroga

• "spotkanie drugiej szansy"

9