Formy przedsiębiorstw oraz ich przekształcenia

47

Ważnym czynnikiem wyboru są wymagania założycielskie, wśród których [należy wymienić:

• konieczność (bądź jej brak) zawarcia umowy notarialnej, uwidocznienie
  przedsiębiorstwa jedynie w ewidencji działalności gospodarczej bądź
  w rejestrze przedsiębiorstw (rejestrze handlowym), co ma wpływ na wy­
  sokość kosztów założycielskich;

• konieczność (bądź jej brak) ujawnienia w nazwie przedsiębiorstwa na­
  zwiska przedsiębiorcy;

• konieczność spełnienia wymagań dotyczących liczby wspólników czy
  wielkości wkładów kapitałowych;

• konieczność publicznego ujawnienia wyników działalności.

Prowadzenie każdej działalności gospodarczej obarczone jest ryzykiem i nie­pewnością. Stąd też istotnym czynnikiem wyboru formy prawnej działalności firmy jest zakres odpowiedzialności majątkowej i ryzyko kapitałowe uczest-nika przedsiębiorstwa. W przedsiębiorstwach własności indywidualnej i spół­kach osobowych zakres odpowiedzialności i ryzyko kapitałowe jest nieograni­czone. W spółkach kapitałowych i spółdzielniach ogranicza się ono do wysoko­ści majątku przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę to kryterium przedsiębiorca powinien wcześniej ocenić stopień i zakres ryzyka projektowanej działalności opierając się na obserwacji tendencji w gospodarce, analizie rynku i rodzaju działalności, by na tej podstawie wybrać taką formę organizacyjno-prawną, która to ryzyko zminimalizuje.

Forma organizacyjno-prawną przedsiębiorstwa ma wpływ na możliwości fi­nansowania jego działalności, pierwotnie już przez fakt istnienia założyciel­skich rygorów kapitałowych, jak i zakres możliwości pozyskiwania kapitału (spółki kapitałowe). Decydując się na określoną formę, trzeba też uwzględnić związki pomiędzy formą prawno-organizacyjną a możliwościami uzyskiwania zasileń kredytowych.

W przedsiębiorstwach własności indywidualnej oraz spółkach osobowych pełny zakres kompetencji zarządczych przedsiębiorcy jest konsekwencją pełnej odpowiedzialności i nieograniczonego ryzyka kapitałowego. Powoduje to istnienie równowagi między władzą a odpowiedzialnością. W spółkach kapita­łowych natomiast występuje zwykle oddzielenie własności kapitału od kompe­tencji zarządczych, a kierowanie firmą powierza się profesjonalnym menedże­rom. Rozwiązanie takie z jednej strony przyczynia się na ogół do zwiększenia efektywności zainwestowanego kapitału, z drugiej strony jednak powiększa koszty prowadzenia przedsiębiorstwa z tytułu wysokich zwykle wynagrodzeń menedżerów. Poza tym istnieje ryzyko, że menedżerowie będą chcieli działać według własnej hierarchii celów, nie zawsze pokrywających się z celami przed­siębiorcy, pomimo możliwości nadzoru i kontroli. Wybierając więc formę dzia­łalności przedsiębiorstwa, przedsiębiorca winien uwzględnić także powyższe zależności.

Formy przedsiębiorstw oraz ich przekształcenia

49

Restrukturyzacja w skali makro jest elementem polityki przemy­słowej i oznacza „zmianę proporcji międzygałęziowych, a wewnątrz sektora zmianę rzeczowej struktury produkcji tak ilościowej przez jej dostosowanie do wielkości i struktury popytu, jak i jakościowej przez zastąpienie przestarzałych technologicznie i użytkowo wyrobów no­woczesnymi"¹⁹.

Restrukturyzacja w skali mikro dotyczy przedsiębiorstw i definiuje się ją jako wszelkiego rodzaju zmiany strukturalne w przedsiębior­stwie, dotyczące „struktury majątkowej (własności), kapitałowej, or­ganizacyjnej, zarządzania, zatrudnienia, produkcyjno-asortymentowej, rynków zaopatrzenia i zbytu, techniczno-technologicznej itd."²⁰.

Restrukturyzację przedsiębiorstwa możemy podzielić na przedmiotową li podmiotową²'.

Restrukturyzacja przedmiotowa przedsiębiorstwa jest realizacją strategii cząstkowych w obszarze techniki i technologii.

Do jej zakresu B. Pełka zalicza: strategię aktywizacji produkcji, strategię [analityczną, innowacyjną, jakości wyrobów, kontynuacji, produktu, rozwoju, |wyrobu i konkurencji, naśladownictwa i prospektywną²². Rozwój techniki i technologii wpływa na zmianę sposobu i czynniki tworzenia wartości w przed-' śiebiorstwie (np.: coraz większy udział elektroniki w wyrobach przemysło-|wvch). W celu podniesienia atrakcyjności produkowanych wyrobów i wykorzy­stania mocnych stron przedsiębiorstwa powinno ono skoncentrować się na tych działaniach, które po wprowadzeniu ulepszeń technicznych bądź marketingo-

J. Gościński: Procesy restrukturyzacyjne i prywatyzacyjne w przedsiębiorstwach przemysłowych, Jesienna Szkoła Organizacji i Zarządzania, Mądralin 1993, s. 1.

H. Jagoda, J. Lichtarski: Problemy i wytyczne restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstw w: Restrukturyzacja przedsiębiorstw w procesie transformacji rynkowej. Materiały z Ogólnopolskiej Konferencji Naukowej, Kraków 1994, s. 158. Podobnie restrukturyzację przedsiębiorstwa defi­niował B. Pełka. Por. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa przemysłowego cz. I. Instytut Organiza­cji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz", Warszawa 1994, s. 7. Szerokie rozważania na temat genezy, charakteru, istoty restrukturyzacji prowadził Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsię­biorstwa, PWN, Warszawa 1996, s. 23-30.

Por. B. Pełka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa.... cyt. praca, s. 7.

Wyżej wymienione strategie cząstkowe autor omawiał w: B. Pełka: tamże, s. 8-14 oraz B. Pełka: Polityka przemysłowa, strategia i restrukturyzacja przedsiębiorstw, Instytut Organizacji Przemy­słu Maszynowego, Warszawa 1992, s. 2.

Rysunek 2.1. Schemat ideowy procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa na tle systemu gospodarczego państwa

Źródło: B. Pełka: Polityka, strategia oraz restrukturyzacja gospodarki, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 1995, nr 7, s. 4.

Formy przedsiębiorstw oraz ich przekształcenia

53

Strategia wycofywania się polega na rezygnacji z pewnych rynków, które z różnych względów uznaje za nierentowne. Taka restrukturyzacja umożliwia firmie utrzymanie dotychczasowego wolumenu produkcji z przeznaczeniem na mniejszą liczbę rynków.

Strategia zawężania polega na zaprzestaniu produkcji tych wyrobów i usług, które firma uznaje za nierentowne. Prowadzi to do zmniejszenia dywer­syfikacji firmy przez sprzedaż jednostek organizacyjnych, luźno powiązanych z podstawowymi obszarami jej działania.

Strategia okrajania w praktyce pozwala na zastosowanie kombinacji wszystkich wymienionych strategii. Może więc polegać na równoczesnej sprze­daży lub likwidacji nierentownych jednostek organizacyjnych, wycofaniu się z niektórych rynków, optymalizacji stanu zatrudnienia, zwiększeniu kontroli j kosztów z jednoczesnym zwiększeniem jakości i wydajności pracy.

Jak wspomniano na wstępie restrukturyzacja realizowana jest permanentnie » każdym przedsiębiorstwie, także w krajach o rozwiniętej gospodarce rynko-[wej. jest ona bowiem elementem rozwoju przedsiębiorstwa.

Restrukturyzacja jako zjawisko powszechnie wystąpiła w latach 80. w USA, a pod koniec tych lat także w krajach Europy Zachodniej. Działania podejmowane w ramach Wspólnoty Europejskiej, w tym przede wszystkim otwartość granic, spowodowały swo­bodę przepływu między państwami nie tylko wyrobów, ale także nowych tendencji w zakresie rozwoju firm. Znaczy to, że zmiany wprowadzane w przedsiębiorstwach w jednym kraju pociągają za sobą serię zmian w przedsiębiorstwach, które są z nimi po­wiązane, a więc i tych które są poza granicami²⁸.

Należy jednak pamiętać, że restrukturyzacja w procesie sterowania rozwojem przedsiębiorstwa spełnia ograniczoną rolę, gdyż dotyczy jedynie pewnych [aspektów rozwoju (czynniki strukturalne, istniejący system), dlatego też nie może go zastępować. Restrukturyzacja może stanowić pierwszą fazę działań strategicznych , polegających na opracowaniu i wdrożeniu strategii rozwoju i wzro­stu przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorstwo poprzestanie tylko na restrukturyzacji, szybko popadnie w kłopoty i będzie potrzebna następna restrukturyzacja²⁹.

Poza tym możliwości restrukturyzacji przedsiębiorstw wynikają z uregulowań prawnych sankcjonujących ten proces oraz warunków i kondycji konkretego przedsiębiorstwa.

¹ Por. Z. Sapijaszka: Restrukturyzacja przedsiębiorstwa, cyt. praca, s. 32.

' Por. Z. Pierścionek: Restrukturyzacja a rozwój i strategie przedsiębiorstwa, w: Restrukturyzacja

w procesie przekształceń i rozwoju przedsiębiorstw, Materiały Konferencji Naukowej, Kraków

1996, s. 170.