Nauka o organizacji
Fayol uznał, że administrowanie to: przewidywanie organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie przez co należy rozumieć, że:
Przewidywanie - jest to badanie przyszłości i ustalanie, stosownie do niej, programu działania przedsiębiorstwa;
Organizowanie - to znaczy wyposażanie przedsiębiorstwa we wszystko to, co jest potrzebne do jego działania, a więc materiały, narzędzia i urządzenia, fundusze i zespoły pracownicze;
Rozkazywanie - Jeśli zespół pracowniczy jest ukonstytuowany, należy uchronić jego działanie przy pomocy rozkazodawstwa, które rozkłada się pomiędzy różnych kierowników
Koordynowanie - to stwarzanie warunków harmonijnego przebiegu działalności w przedsiębiorstwie, aby zapewniona była łatwość w jego funkcjonowaniu i osiąganiu założonych celów- - rezultatów;
Kontrolowanie - polega na sprawdzeniu czy działalność przebiega zgodnie z przyjętym programem, wydanymi poleceniami i ustalonymi zasadami. Celem kontroli jest wykrywanie błędów, aby można był usunąć i uniknąć ich powtórzenia.
Czternaście zasad zarządzania H. Fayola
Podział pracy. Im bardziej ludzie się wyspecjalizują, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę. Przykładem stosowania tej zasady jest współczesna linia montażowa.
Autorytet. Kierownicy muszą wydawać polecenia, aby prace były wykonywanie. Autorytet formalny daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze zapewnia posłuszeństwo, jeżeli nie będzie mu towarzyszyć także autorytet osobisty (na przykład wynikający z potrzebnej wiedzy).
Dyscyplina. Członkowie organizacji powinni przestrzegać przepisów i uzgodnień nią rządzących. Według Fayola dyscyplina wynika z dobrego przywództwa na wszystkich szczeblach organizacji, ze sprawiedliwych umów (na przykład dotyczących nagradzania za lepsze wyniki pracy) oraz rozsądnie stosowanych kar za wykroczenia.
Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia od jednej tylko osoby. Zdaniem Fayola podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu podporządkowanie pracownika więcej niż jednemu bezpośredniemu przełożonemu prowadzi do sprzecznych polecieć i zakłócenia autorytety
Jednolitość kierowania. Jeden kierownik powinien kierować operacjami prowadzącymi w organizacji do jednego celu i realizowanymi według jednego planu. Na przykład działem personalnym przedsiębiorstwa nie może kierować dwóch szefów, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia.
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu. W żadnym przedsięwzięciu interesy poszczególnych pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości.
Wynagrodzenie. Płaca za wykonaną pracę powinna być sprawiedliwa zarówno punku widzenia pracownika, jak i pracodawcy.
Centralizacja. Ograniczenie roli podwładnych w podejmowaniu decyzji oznacza centralizację, zwiększanie zaś ich roli - decentralizację. Fayol uważał, że ostateczna odpowiedzialność za podejmowanie decyzji należy do kierowników, ale jednocześnie powinni oni przekazać podwładnym dostateczne uprawnienia decyzyjne, tak aby mogli oni właściwie wykonywać swoje zadania. Problem polega na znalezieniu w każdym wypadku właściwego stopnia centralizacji.
Hierarchia. Linie podporządkowania w organizacji - dziś cześsto przedstawiane w postaci uporządkowanych prostokątów prostokątów łączących je odcinków na schematach organizacyjnych - przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsiębiorstwie.
Ład. Każdy człowiek i każda rzecz powinni być na właściwym miejscu we właściwym czasie. Ludzie powinni zajmować te stanowiska, które są dla mniech najodpowiedniejsze.
Odpowiednie traktowanie pracowników. Kierownicy powinni się odnosić do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy
Stabilność personelu. Duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji
Inicjatywa. Podwładni powinni mieć swobodę tworzenia i realizacjo swoich planów, nawet jeżeli może to prowadzić do pewnych błędów.
Espirit de corps. Sprzyjanie powstawaniu poczucia przynależności do zespołu zapewnia organizacji ducha Jedności. Według Fayola prowadzą do tego nawet drobne czynniki. Na przykład proponował, aby tam gdzie to możliwe, porozumiewano się ustnie zamiast przekazywania sobie oficjalnych pism.
Max Weber (1864-1920) niemiecki socjolog, wyróżnił trzy typy władzy:
Racjonalną - opiera się na hierarchii pozycji,
Tradycyjną - opiera się na naturalnych zwyczajach,
Charyzmatyczną - opiera się na całkowitym oddaniu podwładnych przywódcy.
Realizacja władzy wymaga istnienia administracji, której idealną formą jest biurokracja.
Biurokracja: organizacja usankcjonowanej formalnej strukturze hierarchicznej; także formalne procesy strukturalne w organizacji.
Max Weber opracował teorię biurokratycznego administrowania. Każda organizacja, zmierzając do realizacji nakreślonych celów, wymaga ścisłej regulacji swej działalności opartej na formalnej strukturze hierarchicznej, wyraźnie sformułowanych procedurach przy jednoczesnym zastosowaniu podziału pracy. Natomiast podstawą ocenę pracy pracownika może być jedynie efektywność jego działania. Należy przypuszczać, że jego teoretyczne rozważania na temat biurokracji przyczyniły się do tworzenia wielkich jednostek gospodarczych takich jak: Ford, Bata czy Fischer
Mary Parker Follett (1868-1933), w swych badaniach opierając się o teorię klasyczną, zajmowała się stosunkami międzyludzkimi i strukturami organizacyjnymi. Zdawała sobie sprawę z efektywności pracy zespołowej, w której proces pracy jest zespoleniem pracowników zróżnicowanych kwalifikacjach, wykonujących różnorodne funkcje. Dostrzegała dużą rolę kontroli nie tylko jednostki i grupy, ale czynników otoczenia, jak ekonomia, polityka i działalność prawna.
Chester Bernard (1886-1961) wykorzystał swoje doświadczenie oraz wiedzę z zakresu socjologii i fizjologii dla sformułowania teorii o organizacjach stwierdzając, że przedsiębiorstwo może funkcjonować sprawnie i przetrwać jedynie wówczas, gdy cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracujących w niej osób są w stanie równowagi, czyli pracują w stabilnych i wzajemnie korzystnych warunkach. Im więcej czynności znajduje się w strefie obojętności(sfera akceptacji) pracowników, tym organizacja funkcjonuje sprawniej i tym skuteczniejsze jest w niej współdziałanie menadżerów z robotnikami. W odniesieniu do zespół uważał, ze ich wspólnym przedsięwzięciem jest sprawne funkcjonowanie organizacji.
SZKOŁA BEHAWIORALNA
Szkoła behawioralna powstała jako uzupełnienie szkoły klasycznej organizacji o wiedzę zaczerpniętą z socjologii i psychologii dotyczącą stosunków współdziałania między ludźmi. Badania w tym zakresie były prowadzone w latach 1924-1933 w korporacji Western Electric. Polegały ona na ustalaniu wpływu warunków oświetlenia stanowiska pracy na wydajność pracowników. W trakcie tych eksperymentów włączyli się do nich Elton Mayo (1880 - 1949) i kilku jego współpracowników. Doszli oni do wniosku, że osiągnięty wzrost wydajności uzyskano dzięki szczególnemu zaangażowaniu pracowników uczestniczących bezpośrednio w badaniach. Nazwano to efektem Hawthorne'a. Mayo doszedł do wniosku, że pracownicy motywowaniu potrzebami ekonomicznymi, wymagają także motywacji wynikającej ze stosunków w pracy, które mogą przynieść zadowolenie i w większym stopniu oddziaływać na grupy robocze niż naciski władzy kierowniczej. Behawioryści wnieśli do nauki organizacji nieco inne poglądy na zagadnienie motywacji niż poglądy Mayo. Abraham Maslow i Douglas McGregor wnieśli nowy kierunek myśli o korzystnym kształtowaniu stosunków w organizacji. Doszli do wniosku, że pracownicy potrzebują czegoś więcej niż nagród.
McGregor wyróżnił dwa podstawowe założenia dotyczące ludzi i ich podejścia do pacy. Te dwa założenia które określił jako teorię X i teorię Y, proadzą do przeciwstawnych poglądów na stosunek ludzi do pracy w organizacjach.
Teoria X: tradycyjny pogląd na motywację, według którego praca jest nieprzyjemna dla pracowników, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałami.
Teoria Y: założenie, że ludzie z natury SA motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadania.
Najważniejsze postulaty reprezentantów szkoły behawioralnej sprowadzają się do następujących stwierdzeń:
O powodzeniu organizacji w dłuższych okresach decydują nie tylko czynniki techniczne, ale i ludzie
Większa efektywność działania, większa elastyczność i możliwości dostosowania się organizacji do zmiennych warunków zależy od wyższego stopnia integracji pracowników, ich zaangażowania i współuczestniczenia w pracy,
Zasadniczym stosunkiem występującym w organizacji jest stosunek pomiędzy przełożonym i podwładnym,
Działanie podwładnego jest uwarunkowane sposobem odnoszenia do niego kierownika,
W systemie społecznym przedsiębiorstwa ważną rolę odgrywają grupy nieformalne.
SZKOŁA ILOŚCIOWA
Szkoła ilościowa, której podwaliny zostały stworzone w Wielkiej Brytanii przez zastosowanie badań operacyjnych do rozwiązywania problemów w przemyśle, a także w transporcie, komunikacji i innych działalnościach. Badania operacyjne opierają się na zastosowaniu metod matematycznych do budowania modeli, analizy oraz rozwiązywania problemów organizacyjnych zarządzania. Sprzyjającymi warunkami do powstania szkoły ilościowej było zastosowanie szybkich komputerów możliwości ich łączenia w sieci, co umożliwiło kompleksowe rozwiązanie problemów organizacyjnych występujących w wielkich organizacjach gospodarczych. McNamara, w latach 50. XX wieku, zastosował system ilościowego zarządzania do korporacji Ford Motor Co., a następnie w resorcie obrony, którym kierował za czasów prezydenta Johnsona. Szkoła ilościowa - jak to było już powiedziane - opiera się na budowie matematycznego modelu, który przedstawia wszystkie czynniki mające wpływ na rozpatrywany problem oraz występujące między nimi zależności; na podstawie tego dochodzi się do ustalenia nie tylko poszczególnych przyczyn, ale także ich wagi i znaczenia, stwarzając obiektywną podstawę do decyzji.
Szkoła ilościowa jest krytykowana za to, że kładzie nacisk tylko na problemy, które można kwantyfikować, natomiast pomija problemy czynnika ludzkiego i związków zachodzących między nimi.
Wysuwane zarzuty w stosunku do szkoły ilościowej:
Pierwszy zarzut dotyczy tzw. redukcjonizmu kwantytatywnego, który polega na ograniczaniu rzeczywistości do danych ilościowych, co zubaża zakres zastosowań badań operacyjnych do tych sfer, które dają się sformalizować.
Drugi zarzut polega na fetyszyzacji samych technik i narzędzi badawczych, niedoceniania podstaw i reguł podejmowania decyzji. W literaturze amerykańskiej podkreśla się wręcz, ze nie sprawdziły się wyolbrzymione nadzieje związane z zastosowaniem aparatu matematycznego, modelowania i wykorzystania innych doków, które przy całej swojej niewątpliwej wartości i znaczeniu stanowią jedynie pomocnicze instrumenty zarządzania.