ISTOTA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
Upowszechnienie się w ostatnich kilkudziesięciu latach podejścia do planowania prezentowanego przez znaczne grono amerykańskich teoretyków organizacji i zarządzania, w którym wyraźnie wyodrębnia się plany pojedyncze oraz plany trwale obowiązujące, wyeksponowało znaczenie projektu.Przez projekt rozumie się jednoznacznie określone, jednorazowe działanie, nieodzowne do realizacji pewnego, szerszego programu.
Warto podkreślić, że pojęcie projektu znane jest od bardzo dawna. Już w starożytności wielkie budowle wykonywane były na podstawie szczegółowych, jednorazowych planów technicznych i organizacyjnych, szczegółowo określających zadania oraz zasady kierowania pracą wykonawców. W przeszłości projekty miały wyłącznie charakter techniczny, to znaczy obejmowały przedsięwzięcia inżynieryjne. Dzięki naukowej organizacji pracy zrodziło się pojęcie projektu organizacyjnego, a wraz z nim pojawiło się wiele metod wspomagania procesu projektowania i nadzoru nad realizacja. Podstawowe metody i techniki, to takie jak: harmonogramowanie za pomocą wykresów Gantta, metody sieciowe PERT i CPM. W połowie XX wieku projektowanie zaczęło obejmować również przedsięwzięcia, które zaliczyć można do szeroko rozumianej sfery ekonomii, biznesu oraz działalności naukowo-badawczej. Rozszerzenie zakresu planowania, opartego na planach jednorazowych, na te obszary jest w głównej mierze następstwem głębokich zmian w procesach zarządzania organizacjami i programami. Są one wymuszone rosnącą złożonością otoczenia, w jakim działają współczesne organizacje, są wynikiem globalizacji rynku oraz rozwoju nauki i techniki. Nie bez znaczenia jest również wysoki i narastający koszt wielu przedsięwzięć, zwłaszcza rozwojowych, czyli takich, które mają na celu wdrożenie nowoczesnych technologii. Jest to szczególnie widoczne w takich sektorach jak: mikroelektronika, inżynieria materiałowa, genetyczna czy medycyna. Jednocześnie zdecydowanie większą rolę zaczyna odgrywać czas. Menedżerowie muszą podejmować złożone decyzje szybko, a konsekwencje błędów są coraz poważniejsze.
Również w sferze przedsięwzięć technicznych, ze względu na złożoność
współczesnych konstrukcji oraz rozwiniętą kooperację produkcyjną w skali
międzynarodowej, nie jest już - w większości przypadków - możliwe opieranie procesu planowania na tzw. planach trwale obowiązujących, czyli wytycznych , procedurach i technikach.
Projekty mogą mieć różnorodny charakter i mogą być związane z różnymi obszarami działalności organizacji. Wyróżnia się cztery rodzaje projektów:
Projekty organizacyjne. Projekty te stanowią skonkretyzowaną wersję lokaty kapitału w majątek produkcyjny firmy, co czyni, że projekt inwestycyjny jest odwzorowaniem przedsięwzięcia inwestycyjnego firmy. Obejmują one wszelkie działania związane z przygotowaniem zasobów przez nią stworzonych.
Projekty organizacyjne. Obejmują przedsięwzięcia prowadzące do zmian w systemie zarządzania organizacją. Dotyczy to głównie działania na rzecz zmiany struktury organizacyjnej, restrukturyzacji zatrudnienia, zmiany organizacji i warunków oraz budowy systemów informacyjnych, zwłaszcza informatycznych.
Projekty rozwojowe. Określają przedsięwzięcia firmy związane z opracowywaniem i wdrożeniem nowych wyrobów bądź usług, a także wprowadzeniem ich na rynek.
Projekty biznesowe. Każdy projekt jest związany z nakładem finansowym, oczekuje się też, że będzie źródłem ekonomicznych efektów. Współcześnie bowiem w coraz liczniejszych obszarach zarządzania menedżerowie stają przed koniecznością rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów planowania, coraz bardziej złożonych systemów działań, w których decydującą rolę odgrywają czynniki pozamaterialne.
Praktyka współczesnych organizacji pokazuje, że samo wyodrębnianie projektów w systemie planowania, zwłaszcza w sytuacji silnego ich powiązania z kosztami i
efektami, nie zapewnia oczekiwanej efektywności działań, nie przeciwdziała wymykaniu się realizacji projektów spod kontroli. Konieczne jest stworzenie stosownych rygorów. Temu właśnie służy zarządzanie projektami, którego istotą jest uchwycenie całości niezbędnych działań koncepcyjnych, planistycznych, wykonawczych, kontrolnych itd., oparcie ich na mniej lub bardziej sformalizowanych zasadach i procedurach oraz zorganizowanie w jeden proces przebiegający w odpowiednich do konkretnych warunków ramach organizacyjnych.
Zarządzanie projektem jest procesem, w którym wyróżnia się, zgodnie z metodyką Amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami, cztery podstawowe składowe:
inicjalizacja projektu,
planowanie,
realizacja,
zamknięcie projektu.
Etapy te tworzą „cykl życia projektu”. Wprowadzenie tego modelu nie tylko umożliwia określenie początku i końca projektu w rozumieniu zadaniowym, ale również wyznacza przedział czasu na jego realizację oraz kolejność i stopień angażowania niezbędnego potencjału, co w praktyce oznacza, iż uzyskuje się rozkład nakładów na jego realizację w czasie. Pomaga to w określeniu zakresu i rodzaju działań, jakie powinny być wykonywane na danym etapie, oraz wskazaniu wykonawców, osób odpowiedzialnych oraz źródeł finansowania projektu.
Na etapie inicjacji projektu niezbędne jest wnikliwe zbadanie, czy cele są dobrze rozumiane przez osoby bezpośrednio zaangażowane w jego realizację. Czy istnieje dostateczna zgodność między celami a osobistymi wartościami realizatorów projektu? Czy wdrażanie projektu nie napotka na silne bariery w postaci braku akceptacji członków organizacji?
Drugi etap procesu zarządzania projektem koncentruje się na planowaniu przebiegu prac projektowych. Plan projektu powinien określać co najmniej następujące elementy:
cel główny projektu, cele szczegółowe i wynikające z nich zadania,
rozdział zadań na wykonawców,
zapotrzebowanie na zasoby,
harmonogram prac,
preliminarz projektu
zasady kontroli
postać, w jakiej ma zostać przekazany projekt i zasady (procedury) odbioru całości prac oraz zadań cząstkowych.
Nie ma uniwersalnego rozwiązania lub modelu planowania odpowiedniego dla wszelkich projektów, niezależnie od ich typu, rozmiaru i kategorii. Co więcej, relatywne znaczenie poszczególnych składników planu, sposób ich agregacji, etapowanie działań itp., są w każdym projekcie inne. Planuje się zatem według bardzo różnych podejść, wykorzystuje liczne metody i techniki, w zależności od rodzaju projektu, stopnia jego złożoności, skali przewidywanych trudności i ryzyka, wysokości nakładów itd.
Kolejnym etapem procesu zarządzania projektem jest jego realizacja. Podstawą do działań jest plan przebiegu projektu. Przez zespołem staje zadanie rozwiązania zaplanowanych działań, przez kierownikiem projektu dodatkowo czynności koordynacyjne, bieżąca kontrola postępu prac i wykorzystania zasobów, motywowanie, eliminowanie skutków zakłóceń wywołujących odchylenia pomiędzy zaplanowanym a rzeczywistym przebiegiem projektu oraz przygotowanie raportów i sprawozdań itp. Zasadnicze znaczenie dla efektywnego przebiegu realizacji projektu ma więc wdrożenie przez kierownika projektu właściwej organizacji prac.
Prace nad projektem zwieńcza jego zamknięcie. Czynności związane z tym etapem obejmują zwykle:
przygotowanie raportu końcowego zestawiającego wyniki projektu,
zebranie recenzji i opinii na temat przebiegu projektu,
przekazanie wyników projektu zleceniodawcom,
uporządkowanie dokumentacji przebiegu projektu, a następnie zarchiwizowanie jej,
rozwiązanie zespołu projektowego i złożenie podziękowań za wspólną i owocna pracę.
Pomyślna realizacja projektów nie jest kwestią przypadku ... jest wynikiem zarządzania, koordynacji zasobów, ścisłej współpracy pomiędzy uczestnikami, właściwych decyzji i ciężkiej pracy.
W rozwijających się przedsiębiorstwach krytycznym problemem staje się efektywna koordynacja wszystkich projektów. Zachodzące zmiany w komunikacji i handlu przełamały granice tradycyjnie pojmowanego zarządzania projektami. Obecnie zarządzanie projektami wymaga jednocześnie globalnego spojrzenia na działalność przedsiębiorstwa oraz zrozumienia specyficznych szczegółów w każdym z projektów. Ten problem w chwili obecnej można rozwiązać poprzez zastosowanie odpowiedniego oprogramowania.
J.A.F. Stoner, Ch. Wankel : „Kierowanie”. PWE, Warszawa 1992.
C.Burton, N.Michael: „Zarzadzanie projektem”. Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław 1999.
L.Czechowski, K.Dziworska, T.Gostkowska-Drzewicka, A.Górczyńska, E.Ostrowska: „Projekty inwestycyjne”. Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 1999.
A Guide to the Project Management, PMI, USA 1997.
A.K.Koźmiński, W.Piotrowski (red.): „Zarządzanie. Teoria i praktyka”.PWN, Warszawa 2000.
D.Graczyk :„Wstęp do zarządzania projektami”, http//www.akson.sgh.pl/~dassy/PM/Tezty/introduction.htlm
WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA i BANKOWOŚCI w POZNANIU
PRACA ZALICZENIOWA : ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI