1.Organizacja i zarządzanie-pojęcia podstawowe

1.1PROCES ZARZĄDZANIA-KIEROWANIE A ZARZĄDZANIE, PODSTAWOWE FUNKCJE ZARZĄDZANIA

Kierowanie to oddziaływanie jednego obi(kierującego)na inny obiekt(kierowany),zmierzające do tego, aby obiekt kierowany zachował się w kierunku postanowionego celu

Kierowanie jest stosowane w odniesieniu do wszystkich organizacji, a zarządzanie do org. gospodarczych i niektórych instytucji niedochodowych (szpitali, szkoła wyższa). Władza nad ludźmi wynika z tytułu własności rzeczy, a w kierowaniu niekoniecznie.

Zarządzanie to rodzaj kierowania, w którym głównym źródłem wywierania wpływu na hierarchię i system wartości, interesy i dążenia oraz postawy i organizacyjne zachowania kierowanych jest władanie lub dysponowanie przez kierującego zasobami o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Funkcje zarządzania

-planowanie i podejmowanie decyzji

-organizowanie

-przewodzenie

-kontrolowanie

1.2.ISTOTA ORGANIZACJI-ZNACZENIE POJĘCIA ORGANIZACJI, PRZYKŁADY DEFINICJI

-Znaczenie rzeczowe-rzecz zorganizowana istniejąca w wymiarach: przestrzennym i w zmieniającym się czasie, złożone z ludzi i z innych elementów

-Znaczenie atrybutowe- oznacza cechę rzeczy, ale odnosi się do innych istot żywych

-znaczenie czynnościowe-odnosi się do czynności, procesów organizowania

1.3. Typologie organizacji:

Kryteria podziału:

- funkcja genotypowa organizacji

- charakter otoczenia organizacji

- cechy i społeczna struktura organizacji oraz charakter uczestnictwa (podporządkowania w organizacji)

- cechy strukturt organizacji: rozmiary, stopien zróżnicowania, centralizacji i formalizacji

- cechy podsystemu zarządzania i charakter procesów decyzyjnych, styl kierowania

PODZIAŁ ORGANIZACJI FUNKICJI GENOTYPOWEJ:

- gospodarcze nastawione na zysk

- służące zaspokojeniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (organizacje uzyteczności publicznej np. kulturalne naukowe)

- administracyjne

- militarne i policyjne

- społeczne (partie polityczne, związki zawodowe)

- religijne (klasztory, związki wyznaniowe)

LUB:

- produkcyjne (tzn. gospodarcze)

- scalające (podtrzymują porządek społeczny, zapewniaja ochronę)

- adaptacyjne (rozwijaja wiedzę (uniwersytety, placówki badawcze, artystyczne)

- polityczne (partie polityczne, związki zawodowe, instytucje państwowe)

PODZIAŁ ORGANIZACJI WG TYPU RELACJI MIĘDY UCZESTNIKAMI ORGANIZACJI A NIA SAMĄ:

- przymusowe (źródłem władzy jest przymus, a podporządkowanie ma charakter ma charakter alternatywy co oznacza, że uczestnicy org. nie identyfikują się z nią, a czasem sa do niej wrogo nastawieni, np. więzienia, obozy pracy)

- utylitarne (gospodarcze)

- normatywne (kościoły, partie polityczne)

PODZIAŁ G CHARAKTERU ZASPAKAJANIA POTRZEB:

- komercyjne (indywidualne)

- publiczne (zbiorowe)

- non - profit (nie nastawione na zysk)

1.4.CECHY ORGANIZACJI:

1. musi byc utworzona przez ludzi

2. połączenie ludzi z innymi zasobami

3. każdy ma jakiś cel (celowe zorientowanie)

4. są ustruktualizowane (ma strukturę wewnetrzną)

5. posiadanie członu kierowniczego

6. rozmyślne zachowanie

7. ekwiwaletność (zamienność)

8. zdolnosć do utrwalania wzorców działań i do powtarzalnej relizacji celów

9. jest systemem otwartym - współdziała z otoczeniem

10. zdolnosc do samoorganizacji, do zwiekszenia swojej sprawności i stopnia uporządkowania

1.5.Modele otoczenia organizacji

-bezpośrednie( bliższe, zadaniowe-indywidualne), np. odbiorców,dostawców, rynek pracy, konkurenci itd.

-pośrednie( dalsze, ogólne- wspólne dla wielu organizacji),np. otoczenie kulturowe, techniczno- technolog., prawne, ekonomiczne, społeczne, naturalne.

Klasyfikacja typów zmienności otoczenia:

STAŁE	PROSTE		ZMIENNE
		Składniki otoczenie są: Nieliczne,jednorodne, zasadniczo niezmienne w czasie		Składniki są :nieliczne, niecałkiem jednorodne, stale zmieniające się
		Składniki otoczenia są: Liczne, różnorodne, zasadniczo niezmienne w czasie		Składniki otoczenia są: Liczne, różnorodne, stale zmieniające się.
		ZŁOŻONE

1.6. Cykl Życia Organizacji

Etapy rozwoju:

Przedsiębiorczość

Zasady są gromadzone i porządkowane

Występuje dużo pomysłów

Podejmuję się działania przedsiębiorcze

Zespołowość

Uwaga skupiona na produkcji

Organizacja jest niewielka

Pracownicy mają poczucie misji

Trwa innowacja

Formalizacja i kontrola

Kryzys przywództwa(prezes powinien zlecić kierowanie specjalistom)

Formalizowanie reguł

Struktura jest stabilna

Organizacja staję się bardziej konserwatywna

Instucjonalizuję się procedury

Dopracowanie i dopasowanie struktury

Następuje decentralizacja

Rozszerza się domenę działalności

Następują dostosowania

Organizacja odnawia się

II. Struktura organizacyjna

2.1.STRUKTURA STATYCZNA A DYNAMICZNA

Struktura statyczna odnosi się do rzeczy, określa relacje między ludźmi a rzeczami w danej chwili. Określa: rozmieszczenie ludzi i środków, podział pracy, str. decyzyjną, mechanizmy koordynacyjne, zadania, kompetencje i odpowiedzialność, generalną politykę.

Str. dynamiczna odnosi się do procesów- procesy zachodzące w czasie, nie bierze się pod uwagę komórek, które nie biorą udziały w danym procesie.

2.2.FUNKCJE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

-narzędzie kierowania

-Scala składniki organizacji

-zapewnia względną równowagę

-zapewni względna i czasową synchronizację

-wiąże organizację z jej otoczeniem

-odgrywa rolę adaptacyjną

2.3.KLASYCZNE ZASADY BUDOWY

-Określenie celu i jego podział na cele cząstkowe, zbiory działań i działania

-Łączenie celów i zadań w hierarchię organizacyjną

-Tworzenie systemu informacyjnego

-Utrwalenie organizacji w systemie znaków graficznych i innych czyli proces formalizacji org.

2.4.WIĘZI ORGANIZACYJNE

Więź organizacyjna-rodzaj stosunków między częściami organizacji. Kwalifikowane są ze względu na kierunki powiązań:

-więzi służbowe- łączą kierownika z jego podwładnym, przebieg pionowy

-więzi funkcjonalne- występują w 3 rodzajach:hierarchiczna( podwładny ma przełożonego funkcjonalnego), hierarchiczna pionowa, funkcjonalna wspomagania.

-więzi techniczne- wynikają z podziału pracy

-więzi informacyjne- polegają na przekazywaniu informacji pomiędzy różnymi stanowiskami pracy

2.5.ROZPIĘTOŚĆ I ZASIĘG KIEROWANIA

Rozpiętość kierowania- liczba pracowników bezpośrednio podległych 1 kierownikowi

Zasięg kierowania- liczba pracowników bezpośrednio i pośrednio podległych jednemu kierownikowi

Rozpiętość i zasięg kierowania: formalny( wynikają z obowiązującego regulaminu organizacyjnego i tzw. księgi służb), faktyczny(te, które występują w praktyce), potencjalny( teoretycznie najbardziej uzasadnione z punktu widzenia sprawności kierowania)

Metody określania potencjalnego zasięgu i rozp. kier.:

-metoda: analogii, intuicyjna, matematyczna, czynnikowa

2.6.RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH, ICH WADY I ZALETY

1.Rodaj więzi:

-Str. liniowa(więzi służbowe)łatwość przekazywania dyspozycji, prosta i przejrzysta struktura; rozbudowana hierarchia rządzenia, pozbawienie inicjatywy kierownika niższego szczebla, centralizacja

-funkcjonalna(w. funkcjonalne)specjalizacja funkcji kierowniczych, możliwość bezpośredniego, kompetentnego nadzoru, uzyskania rady od przełożonego;

-linowo-sztabowa(w. hierarchiczne i funkcjonalne)jednolitość kierowania, kompetentne doradzanie, specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania, prosta i przejrzysta konstrukcja; możliwość sporów kompetencyjnych mi między kierownikami, tendencja do formalizacji i biurokracji, tendencja do utożsamiania się kom. sztabowych z kierownictwem liniowym

-techniczna(w. techniczne)

2.Rozpiętość i liczba szczebli kierowania

-struktury smukłe-łatwy kontakt podwładnego z kierownikiem, łatwa kontrola pracy pracowników, łatwa koordynacja współdziałania pracowników, przejrzyste drogi awansu pionowego, rezerwy kierownicze; informacje mają długi czas przepływu, na samą górę mogą docierać tylko pozytywne inf., pracownicy najniższych szczebli nie moga wykazac się inicjatywą, sprzyja nadmiernej centralizacji, duże koszty kierowania

-str. płaskie-krótszy czas przepływu inf., niższe koszty kierowania, decentralizacja, styl demokratyczny; trudna koordynacja, nie wykorzystuje się awansów pionowych, trudny kontakt podwładnego z kierownikiem, trudna kontrola podwładnego

3. Stopień zmienności i warunków otoczenia

-str. względnie stabilne

-str. dynamiczne

4. Podział pracy

-str. przedmiotowe

-str. technologiczne

-str. mieszane

5. Zdolność do samoregulacji

-str. mechanistyczne

-str. adaptatywne

-str. inwencyjno-kreatywne

6. Stopień zorganizowania przedsiębiorstwa

-sprawne

-niesprawne

7. Stopień sformalizowania

-niesformalizowana

- właściwie sformalizowana

-przeformalizowana

struktura zadaniowa-zapewnia dobrą koordynację zadań, pozwala dobrze wykorzystać specjalistów, jest bardziej elastyczna; moga występować kontakty między zespołami a kom. organizacyjnymi, możliwe trudności w koordynacji w skali całej organizacji, pracownicy mogą mieć poczucie zagrożenia swojej przyszłości

struktura macierzowa-zapewni przejrzystą i dobrą koordynację procesu, efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy kierowników, fachowość podejmowanych decyzji, motywujący charakter zespołu; podwójne podporządkowanie, poczucie niepewności pracowników, kosztowna we wdrożeniu

struktura dywizjonalna-większa możliwość reagowania na zmiany w otoczeniu, decyzje podejmowane szybciej, są bardziej trafne, działa motywacyjnie, większe bezpieczeństwo działania; konflikty między dywizją a centralą, sprzyja niezdrowej konkurencji, zaniedbywanie priorytetów długoterminowych, specjaliści rozproszeni w różnych filiach

7.WYBÓR WŁAŚCIWEJ STRUKTURY

na wybór właściwej struktury mają wpływ: cele organizacji, wielkość organizacji, otoczenie bezpośrednie i pośrednie, stosowane technologie, kultura organizacyjna, czynnik ludzki, cykl życia organizacji

3.1.PLANOWANIE: sformułowanie i postawienie zadań, środków realizacji tych zadań w określonm systemie organzacyjnym.

Planowanie to proces podejmowania decyzji, obejmujacy przewidywane przyszłego układu warunków i srodków działania oraz formułowanie celów działania przy uwzglednieniucech tego układu.

ETAPY PLANOWANIA:

- określenie celów

- ocena sytuacji

- ustalnie procedury

- ustalenie harmonogramu pracy

- wyznaczenie odpowiedzialności

- sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego relizacji

JAKI POWI NIEN BYC DOBRY PLAN???

- celowy

- wykonalny (realny)

- zgodny wewnętrznie (spójny)

- możliwie najbardziej eratywny

- gibki, elastyczny, zwrotny

- w należytym stopniu szczegółowy

- w należytym stopniu długodystansowy (perspektywiczny)

- terminowy

- zupełny

- racjonalny

- sprawny

- komunikatywny (konkretny)

FUNKCJE PLANOWANIA:

- wpływanie na kształt przyszłości, zamiast bierne akceptowanie tego, co czas przyniesie

- określanie celów i kierunków rozwoju organizacji

- redukowanie poziomu niepewności w działaniu organizacji

- ???????????????????????????? zasobami krytycznymi

- ułatwianie pracownikom zrozumienia celów organizacji, ich hierarchii i powiązań występujących między poszczególnymi celami

- umożliwianie przygotowania sie organizacji do przetrwania ewentualnych kryzysów

3.2.KLASYFIKACJA RODZAJÓW PLANOWANIA:

1. Normatywne (poszukiwanie i ustanowienie nowych norm)

2. strategiczne (zapewnic inwestorom 14% zysku prze conajminiej 1 lat lub np zakupic nową siec lokali

3. taktyczno - operacyjne (instrumentalne, służące do rozwiązyania konkretnych problemów)

KLASYFIKACJA ZE WZGLĘDU NA HORYZONT CZASOWY:

- plany operacyjne (krótkoterminowe, do 1 roku, na bieżąco tworzone, szczególowe, organizujace niższy i średni szczebel zarządzania)

- plany taktyczne (2-5 lat, dla każdego odziału poszczególne odcinki taktyczne)

- plany strategiczne (wyznaczaja strategie, cele są długodystansowe i nadrzędne, od 5 do 15 lat)

RODZAJE PLANÓW OPERCYJNYCH:

1. JEDNORAZOWY przygotownie do relizacji działań, które w przyszłości nie bedą powtarzane, - program - jednorazowy dla szerszego zestawu działań, - projekt - plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożonosci niz program

2. CIĄGŁY - trwale obowiazujacy, opracowany dla działań, które powtarzaja sie rególarnie w pewnym okresie, - wytyczne polityki - plan ciągły, który określa ogólna reakcję organizacji na pewnien problem lub sytację, - standardowa procedura działania - plan ciągły, określający kroki, jakie należy podjać w określonych okolicznościach, - przepisy i regulaminy - plany ciągłe, dokładnie opisujące sposób wykonywania czynności

RODZAJE PLANÓW WG RÓŻNYCH KRYTERIÓW:

1. Horyzont czasu, plany: ?????????, krótkookresowe, średnookresowe, długookresowe

2. Podmiotowe, plany: jednostki, zakłady, przedsiebiorstwa

3. Zakres terytorialny, plany: regionalne, makroregionalne, krajowe

4. Przedmiotowe, plany: branżowe, gałęziowe,sektoralne, ogólnodostępne

5. Pole, plany: wycinkowe, problemowe, kompleksowe

6. Charakter, plany: taktyczne, operacyjne, strategiczne, perspektywiczne

7. Formy, plany: deklarowane, proceduralne

3.3. PODEJMOWANIE DECYZJI:

Istotą podejmowania decyzji jest wybór, który ma swoje konsekwencje w działaniu. Decyzje sa kierownicze i niekierownicze.

TYPOLOGIE DECYZJI:

1. charakter sytuacji:

- decyzje podejmowanew sytuacji: a) pewności b) ryzyka c) niepewności

2. liczba osób podejmujacych decyzje:

- jednoosobowe

- kolektywne (grupowe, zespołowe)

3. ??????????

- rutynowe

- innowacyjne

4. horyzont czasu:

- strategiczne

- taktyczne

- operacyjne

Wielokryterialna typologia decyzji:

Kryteria Decyzje

strategiczne taktyczne operacyjne

horyzont czasu odległy mniej odległy

niepewność bardzo duża malejąca

struktura znana w małym stopniu znana częściowo

typ decyzji nieprogramowalne mieszane

źródła informacji zewnętrzne zewnętrzne i wewnętrzne

FAZY PODEJMOWANIA DECYZJI:

1. Faza rozpoznania

2. Faza projektowania

3. Faza wyboru

4. wprowadzenie decyzji w życie

3.4.OGRANICZENIA RACJONALNOSCI DECYZJI:

Elementami ograniczajacymi podjecie decyzji racjonalnej mogą być:

- czynniki wewnatrz organizacji

- czynniki zewnątrz organizacji

- cehy osobowościowe podejmujacego decyzję

inne kryterium:

1. stopień kontrolowania:

- niekontrolowane

- częściowo kontrolowane

- lekkie ograniczenia

Podział ograniczeń racjonalnosi decyzji wg M. Bielskiego: Ograniczenia:

- poznawcze

- motywacyjne

- kompetencyjne

- osobowościowe

4.1. MOTYWOWANIE

Menadżer - każda osoba, która odpowiada za innych ludzi. Podstawowym zadaniem jest relizacja procesu zarzadzania.

Grupy menadżerów: Menadżerowie:

- pierwszej linii - nadzorują i koordynują wykonywaną pracę

- średniego szczebla - nadzorują i koordynuja prace kierownika nizszego szczebla

- wyższego szczebla - odpowiadają za całość np. prezesi

- przywódca - członek grupy nieformalnej stojacej na jej czele

PODSTAWOWE ROLE KIEROWNICZE

5. Kontrolowanie

Funkcje kontroli(wg Koźmińskiego):

1.informacyjna (z dołu do góry)odnośnie przebiegu działań

2.insruktażowa(poprawianie błędów, doradzanie)

3.pobudzająca(do efektywności pracy)

4.profilaktyczna(zapobieganie niekorzystnym zjawiskom)

5.korygująca

6.dydaktyczno- wychowawcza

Kontrola pomaga organizacji przystosować się do zmian w otoczeniu, ograniczyć kumulowanie się błędów, radzić sobie ze złożonością organizacji, minimalizować koszty.

Rodzaje kontroli:

A)w wąskim znaczeniu:

-prospektywna(poprzedza proces wytworzenia dóbr i usług

-bieżąca(wyst. w trakcie realizacji procesu wytwarzania)

-retrospektywna(następcza-dokonywana po zakończeniu realizacji procesu produkcji)

B)w szerszym znaczeniu:

- wstępna(prospektywna, mówi, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby - ludzkie, rzeczowe, finansowe)

-sterująca(bieżąca- podejmowana w celu zapewnienia właściwego przebiegu procesu twórczego, ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy i umożliwić dokonanie korekt przed zakończeniem.)

-akceptująca lub odrzucająca(powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem za dalsze działania)

-końcowa(retrospektywna- mierzy wyniki zakończonego działania, ustala się przyczyny wszelkich odchyleń).

Kontrola operacyjna(działalności- wg procesu produkcji lub świadczenie usług)

Kontrola operacji:

1.wstępna(zasilania, skoncentrow. Na nakładach)

2.równoległa(selekcyjna, koncentr, się na transformacji nakładów w wyniki)

3.końcowa( koncentruje się na wynikach- produktach opuszczających system organ.)

Etapy systemu kontroli:

1.Ustalenie norm i metod przemian wyników

2.Mierzenie wyników

3.Porównanie wyników z normami

4.Ocena wyników działania (utrzymanie statusu, korekta odchyleń, zmiana norm)i w razie potrzeby podjęcie działań korygujących.

Czynniki sprzyjające systemowi kontroli biurokratycznej i angażującej pracowników.

- wielkość organizacji

-stanowisko w hierarchii organizacyjnej zajmowane przez daną osobę

-stopień decentralizacji

-kultura organizacji

-znaczenie danej czynności

-stosowany przez kierownictwo styl kierowania

-stopień wiarygodności i dokładności mierników wyników

-poziom odczuwania przez członków organizacji potrzeby współuczestnictwa.

System kontroli biurokratycznej sprzyja dużym organizacjom; występuje decentralizacja, mierniki są dokładniejsze, bardziej szczegółowe; czynności są ważne; system kierowania- autokratyczny; niski poziom odczuwania przez uczestników potrzeby współuczestnictwa.

System kontroli angażującej pracowników zachowuje się dokładnie odwrotnie.

Zasady kontroli:

zasada natychmiastowości( kontrola musi być prowadzona stale)

zasada obiektywności( opiera się na ocenie wg norm obiektywnych, zrozumiałych)

zasada elastyczności( mówi o dostosowaniu systemu do warunków zewnętrznych i wewnętrznych(

zasada korygowania (dynamiczne prowadzenie kontroli, wskazywanie środków zaradczych).

Typy systemów kontroli:

-biurokratyczna(podporządkowanie pracowni., ścisłe przepisy, formalne narzędzia kontroli, nastawienie na najniższy poziom wyników do zaakceptowania, wysmukła struktura, nastawiony na wyniki indywidualne, współuczestnictwo ograniczone i formalne)

-angażująca pracowników( zaangażowanie prac., normy grupowe, samokontrola, kultura, nastawienie na wyniki przekraczające min., struktura społeczna, rozłożenie oddziałów, nastawiony na wyniki grupowe, współuczest,szerokie i nieformalne.

6. Zarządzanie strategiczne

Polega na zarządzaniu długofalowym. Skupia się na czynnikach zewnętrznych, poza przedsiębiorstwem.

5P

• plan

• paten - model

• ploy - sterowanie

• position - pozycja na rynku

• perspective - perspektywy, planowanie na przyszłość

Elementy zarządzania strategicznego

• domena działania - gdzie i komu sprzedawać swoje usługi

• przewaga strategiczna - w czym jesteśmy lepsi od konkurencji

• cele - co chcemy osiągnąć i w jakim czasie

• funkcjonalne programy działania

Struktura procesu zarządzania

1. Ustalenie strategii firmy

2. Rozpisanie strategii pracy

3. Realizacja strategii

4. Kontrola strategiczna

7. Zarządzanie operacyjne

Polega na zarządzaniu w krótkim horyzoncie czasowym. Skupia się na bieżących zadaniach przedsiębiorstwa. Uwaga skupiona na czynnikach wewnętrznych. Istotą zarządzania jest zbieranie informacji oraz podejmowanie na ich podstawie decyzji. Istotą decyzji jest natomiast wypełnienie luki informacyjnej w zakresie niezbędnym do podjęcia działań.

Do podstawowych zadań menedżera, bez względu na obszar, w jakim działa, należą:

1. Planowanie - ustalanie celów i sposobów oraz terminów ich osiągnięcia;

2. Organizowanie - tworzenie najlepszych struktur do osiągnięcia założonych celów;

3. Zatrudnianie - zapewnianie odpowiedniego personelu do wykonywania powierzonych zadań;

4. Zarządzanie - powierzanie pracownikom zadań;

5. Motywowanie - zachęcanie pracowników do dobrego wykonywania powierzonych zadań;

6. Alokowanie - przypisywanie zasobów do poszczególnych prac;

7. Monitorowanie - bieżące sprawdzanie, czy procesy prowadzą do określonych celów;

8. Kontrola - podejmowanie działań korekcyjnych;

9. Informowanie - powiadamianie o postępach organizacji.

Zasady działania stanowiące podstawy zarządzania operacyjnego:

1. określ problem,

2. przeanalizuj dostępne zasoby do jego rozwiązania,

3. określ rozwiązanie,

4. wykonaj podjęte decyzje

8. Kultura i organizacja??????

9. Zarządzanie zmianami

Opór przeciwko zmianom

Jawny (strajk)

Ukryty (ciche bunty)

Czynny

Bierny (lekceważenie obowiązków, włoski strajk, wszystko dokładnie ale bardzo wolno)

Natychmiastowy

Odroczony

Indywidualny

Zbiorowy

Świadomy

Nieświadomy

1	2
3	4

ukryty

nie świadomy świadomy

jawny

1.Osoba tkwiąca w miejscu

2.Sabotażysta

3.Zombie

4.Jj

Strategia wprowadzania zmian w firmach:

Wysłuchać pracowników, którzy są nie chętni zmianom(może być czasochłonne)

Poprawić proces komunikowania

Edukacja i szkolenia dla pracowników

Wsparcie ze strony kierownictwa

Nakłanianie i manipulowanie

Jawne lub skryte manipulowanie

Procesy zarządzania zmianami:

1.Analiza czynnika wywołującego zmiany

2.Definijowanie zmiany

3.Plan zmiany

4.Kierowanie wdrażaniem zmiany

Intensywność i zasięg zmian organizacyjnych:

Zmiany szybkie, doraźne, długie.

Mogą zachodzić w ludziach, strategii, strukturach oraz technice i technologii

---