Podstawowe pojęcia:

Struktura organizacyjna - rozczłonkowanie i rozmieszczenie elementów składowych całości oraz powiązanie ich najprzeróżniejszymi relacjami (więziami) zachodzącymi między nimi, charakterystycznymi dla danej organizacji (instytucji).

Struktura to budowa wewnętrzna jakiejś całości (systemu) rozpatrywana z określonego punktu widzenia.

W pojęciu struktury wyróżnia się dwie podstawowe kategorie:

• elementy całości np.: składniki, podzespoły, części, komórki organizacyjne,

• relacje zachodzące między elementami tej całości np.: stosunki, więzi, związki, sprzężenia.

Struktura to także ogół relacji wewnętrznych, zachodzących między poszczególnymi elementami lub między elementami a całością, rozpatrywany z określonego względu.

Struktura organizacyjna składa się z elementów statycznych i dynamicznych.

Do elementów statycznych struktury organizacyjnej zaliczamy:

• zbiór i układ jednostek organizacyjnych o różnym stopniu złożoności,

• podział funkcji, zadań i obowiązków oraz odpowiedzialności,

• podział uprawnień decyzyjnych,

• podział odpowiedzialności,

• więzi liniowe.

Jako elementy dynamiczne wyróżnia się:

• więzi funkcjonalne,

• więzi informacyjne,

• procedury realizacji zadań.

Statyczny aspekt organizacji sugeruje stały i utrwalony status organizacji i jest on wynikiem formalizacji.

Formalizacja polega na opisaniu elementów struktury w jakimś systemie znaków, np.: na piśmie, w formie symboli, znaków graficznych itp.

Funkcja to wyodrębniony przedmiotowo, w miarę jednorodny zakres działalności, na który akłada się szereg dających się wyodrębnić przedsięwzięć (operacji wielopodmiotowych).

W przedsiębiorstwie do elementów strukturalnych zaliczamy wszelkiego rodzaju komórki organizacyjne i stanowiska pracy. Są one ze sobą powiązane najprzeróżniejszymi relacjami służbowymi, funkcjonalnymi, informacyjnymi, kooperacyjnymi, produkcyjnymi.

Więź organizacyjna to utrwalona droga przepływu informacji, świadczeń lub dóbr między elementami organizacyjnymi oraz między organizacją a otoczeniem.

Rozróżnia się więzi: liniową (służbową), funkcjonalną, informacyjną i techniczną.

Rozpiętość kierowania to liczba podwładnych bezpośrednio podporządkowanych danemu kierownikowi.

Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania: rzeczywistą (faktyczną), formalną i potencjalną i są one zawsze ograniczone.

Zasięg kierowania to ogół bezpośrednich i pośrednich podwładnych podporządkowanych danemu kierownikowi. Ani formalny, ani potencjalny, ani rzeczywisty zasięg kierowania nie jest niczym ograniczony.

Więzi organizacyjne to silne powiązania o charakterze władczym, koordynacyjnym i kontrolnym zachodzące w strukturze organizacji.

Rodzaje więzi organizacyjnych.

Więzi organizacyjne możemy podzielić na:

• służbowe (liniowe),

• funkcjonalne,

• informacyjne,

• techniczne.

Więź liniowa jest więzią pionowego podporządkowania. Określa ona służbowy (hierarchiczny) stosunek: przełożony - podwładny i przebiega od jednostek kierownictwa naczelnego do najniższych stanowisk w organizacji. Więź liniowa, określając pionowe podporządkowanie, wyznacza hierarchię organizacyjną.

Więź funkcjonalna ma charakter zróżnicowany, a jej sprzężenia mogą, ale nie muszą pokrywać się ze sprzężeniami więzi służbowej. Treścią więzi funkcjonalnej jest: pełnienie funkcji doradczych w zakresie reprezentowanej specjalności, wydawanie opinii, inicjowanie działań, przygotowanie informacji i projektów, współdziałanie.

Więź funkcjonalna dzieli się na:

• hierarchiczną

• hierarchiczną pionową

• wspomagania

Więź informacyjna jest stanowiona przez utrwalona przez drogi przepływu informacji, a jej treścią jest transmisja informacji od nadawcy do odbiorcy. Określają ją role pełnione przez nadawcę i odbiorcę informacji oraz więzi liniowe. Więzi informacyjne pokrywają się z więziami liniowymi i funkcjonalnymi.

Więź techniczna występuje w organizacjach, w których podział pracy jest dość daleko posunięty i wskutek tego czynności każdego członka zespołu są uzależnione od czynności pozostałych członków.

Rodzaje rozpiętości i zasięgu kierowania.

Rozróżnia się trzy rodzaje rozpiętości kierowania: rzeczywistą (faktyczną), formalną i potencjalną:

Rozpiętość rzeczywista określa ilość podwładnych podległych danemu kierownikowi, którymi faktycznie kieruje.

Rozpiętość formalna wskazuje liczbę podwładnych podległych danemu kierownikowi określoną na podstawie obowiązujących w organizacji dokumentów.

Rozpiętość potencjalna oznacza liczbę podwładnych, którymi mógłby kierownik w istniejących warunkach organizacyjnych sprawnie kierować.

Cechy struktury organizacyjnej.

Wyróżnia się pięć podstawowych cech (parametrów strukturalnych) struktury organizacyjnej. Należą do nich:

1. Konfiguracja określająca kształt struktury i rozdrobnienie organizacyjne; przedstawia ona usytuowanie oraz liczbę i rodzaj jednostek organizacyjnych i szczebli zarządzania. Charakteryzuje się poprzez stopień rozbudowania i rozdrobnienia organizacji oraz przez spiętrzenie hierarchii organizacyjnej, a także wskaźnik rozpiętości kierowania.

2. Centralizacja charakteryzuje rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych (władzy) w kwestiach istotnych dla organizacji; określa ona podział lub/i wykorzystanie władzy organizacyjnej. Określa koncentracje uprawnień do podejmowania decyzji na najwyższym szczeblu hierarchii.

3. Specjalizacja dotycząca podziału pracy oraz dystrybucji obowiązków między jednostki organizacyjne i stanowiska pracy. Dotyczy ona poszukiwania właściwego podziału pracy w organizacji, w celu ograniczenia dowolności i „zawężenia” działalności komórek i stanowisk pracy do racjonalnego poziomu.

4. Standaryzacja charakteryzuje typowość działań i zachowań w organizacji oraz zwyczajowe rutyny i ujednolicone sposoby postępowania w określonych sytuacjach. Określa stopień ujednolicenia i typizacji sposobów postępowania i zachowań, przejawiający się w jednakowych i powtarzalnych działaniach pracowników w określonych sytuacjach.

5. Formalizacja określa zakres, w jakim elementy organizacji są zapisane i zarejestrowane w dokumentach organizacyjnych. Odnosi się do całego systemu wzorów i przepisów regulujących postępowanie w organizacji.

Rodzaje struktury organizacyjnej ze względu na rozpiętość kierowania.

Zwiększenie rozpiętości kierowania wpływa na „spłaszczenie” struktury, czyli na zmniejszenie ilości szczebli zarządzania i odwrotnie. Ze względu na rozpiętość kierowania wyróżnia się struktury smukłe i płaskie.

Struktury smukłe charakteryzują się dużą liczbą szczebli zarządzania i małą przeciętną rozpiętością kierowania.

Struktury płaskie charakteryzuje mała ilość szczebli zarządzania i duża rozpiętość kierowania.

Struktura płaska Struktura smukła

Klasyczne struktury statyczne.

Ze względu na podstawowe rodzaje zależności organizacyjnych, a w szczególności więzi hierarchiczne i funkcjonalne można wyróżnić trzy klasyczne typy struktur organizacyjnych:

• liniowe (o przewadze zależności liniowych),

• funkcjonalne (o dominacji zależności funkcjonalnych),

• mieszane, zwane sztabowo - liniowymi lub sztabowymi (o równowadze więzi hierarchicznych i funkcjonalnych).

Struktura liniowa charakteryzuje się: pełną realizacją zasady jednoosobowego kierownictwa, łatwością w przekazywaniu dyspozycji, wyraźnym podziałem władzy, kompetencji i odpowiedzialności, prostotą i przejrzystością konstrukcji, dominującym wpływem więzi liniowych, rozbudowaną hierarchią zarządzania, tendencją do centralizacji i uniwersalizacją.

Struktura ta może mieć zastosowanie tylko w małych przedsiębiorstwach (warsztaty rzemieślnicze, sklepy, punkty usługowe, małe hurtownie itp.), o zadaniach na tyle prostych, aby kierownicy byli w stanie ogarnąć całość spraw podległych komórek.

Struktura funkcjonalna charakteryzuje się specjalizacją kierownictwa w zakresie realizacji określonych funkcji. Podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu, ale również kierownikom funkcjonalnym wydającym dyspozycje dotyczące sposobu wykonania poszczególnych funkcji.

Charakteryzuje się: specjalizacją funkcji kierowniczych, wykorzystaniem zasady rady kompetencyjnej, większą elastycznością funkcjonowania przedsiębiorstwa, trudnością w rozgraniczeniu zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych zwiększających konfliktogenność, dezorientację wykonawców, dużą ilość kierowników „dyrygujących” wykonawcami, trudnością w rozgraniczaniu kompetencji i rozmycie odpowiedzialności, tendencją do autonomizacji celów stanowisk funkcjonalnych.

Struktura sztabowa łączy zalety struktury liniowej i funkcjonalnej i charakteryzuje się zachowaniem zależności hierarchicznej i zasady jednoosobowego kierownictwa, wykorzystywaniem zasady kompetencyjnej, możliwością wykorzystania struktury w dużych organizacjach, jednoznacznym określeniem podziału pracy, kompetencji i odpowiedzialności, prostotą i przejrzystością konstrukcji, zachowaniem autorytetu kierowników liniowych, tendencją do formalizacji i biurokracji, możliwością sporów kompetencyjnych między kierownikami liniowymi a sztabowymi, ignorowaniem opinii pracowników sztabu przez kierownictwo liniowe.

Dynamiczne struktury organizacyjne.

Stabilne struktury sztabowo - liniowe wypierane są coraz częściej ze względu na trudności w sprostaniu szybko zmieniającym się potrzebom rynku przez struktury bardziej elastyczne, lepiej adoptujące się do szybo zmieniających się i rosnących wymagań otoczenia. Można wśród nich wyróżnić struktury:

• zadaniowe,

• macierzowe,

• organiczne,

• dywizjonalne.

Struktury zadaniowe polegają na doraźnym tworzeniu konkretnych zespołów zadaniowych, zwanych też projektowymi, powołanych do realizacji określonych zadań wielowymiarowych. Zespoły zadaniowe mogą spełniać wiele funkcji oraz mieć różny zasięg działania.

Struktura macierzowa jest pluralną postacią struktury zadaniowej. Jej zadaniem jest zespolenie w przedsiębiorstwie starań wielu specjalistów w celu wykonania większej liczby określonych, złożonych przedsięwzięć specjalnych, zlecanych przez kontrahentów zewnętrznych. Model struktury pochodzi z matematyki.

Struktura organiczna jest najbardziej elastyczną strukturą organizacyjną. Zarządzanie w strukturze organicznej opiera się na powoływani „ad hoc” (od przypadku do przypadku) zespołów specjalnych do rozwiązywania krótkookresowych zadań jednorazowych. Pojawiający się problem lub temat powierza się jednemu specjaliście, który staje się w tym momencie, do chwili realizacji zadania, kierownikiem.

Aby złagodzić mankamenty scentralizowanego systemu zarządzania w dużych przedsiębiorstwach typu koncernowego lub holdingowego wykształciła się tendencja do tworzenia struktur dywizjonalnych. Charakteryzują się one grupowaniem i integrowaniem komórek organizacyjnych w samodzielne jednostki homogeniczne odpowiedzialne za wyprodukowanie lub grupy wyrobów. Istota struktury dywizjonalnej sprowadza się do:

1. Scentralizowania na szczeblu zarządu wszystkich funkcji strategicznych w celu prowadzenia w skali całego przedsiębiorstwa wspólnej polityki.

2. Wprowadzenia pełnej decentralizacji w obszarze decyzji taktycznych i operacyjnych.

3. Skupienia w dywizjonie absolutnie wszystkich funkcji i decyzji niezbędnych do wyprodukowania konkretnego wyrobu.

4. Traktowania dywizjonów jako samodzielnych ośrodków zysku lub kosztu.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTW 1

http:\\ddrzewie.republika.pl/storprz.doc

---