Co robić jak coś nie wychodzi?
Próbujemy tak, siak, owak.
Jednak ciągle nam się nie udaje.
Warto wtedy wrócić do podstaw.
Weźmy takie meble na przykład.
Co robi facet, gdy nie może skręcić mebli, przywiezionych ze sklepu?
Po kilku godzinach zmagań, prób i różnych pomysłów na to jak sobie z nimi poradzić, sięga po… instrukcję obsługi.
Nie dam sobie głowy uciąć, że znajdzie w niej rozwiązanie swojego problemu.
Ale czasami jak coś nie idzie, warto wrócić do podstaw.
Weźmy takie zarządzanie na przykład.
Zastanawiałeś się kiedyś, czy jesteś dobrym szefem?
Czy właściwie organizujesz pracę swoim podwładnym?
Czy delegujesz zadania odpowiednim osobom?
Czy masz dobry kontakt ze swoimi pracownikami?
Psychologowie uważają, że jeżeli pojawia się jakikolwiek kłopot w pracy, menedżerowie zaczynają zadawać sobie takie właśnie pytania. Mają one na celu zdiagnozowanie problemu
i ewentualną zmianę postępowania, jeżeli odpowiedź byłaby niezadowalająca.
Aby jednak skuteczniej rozwiązać każdy pojawiający się problem, powinieneś czasami zmienić optykę i spojrzeć na swoje postępowanie z perspektywy pracowników.
A więc:
Czy podwładni rozumieją moje polecenia?
Czy są w stanie zaakceptować fakt, że jestem ich szefem?
Czy firmie pomogłoby, gdybym zmienił trochę styl zarządzania? Na bardziej partnerski na przykład?
A może by tak bardziej demokratycznie?
Model oparty na partnerstwie jest po prostu wydajniejszy i lepiej się sprawdza w czasach ostrej konkurencji. Menedżer nie pełni roli guru, który zna najlepiej dany temat i tylko wydaje polecenia swoim pracownikom, ale raczej będzie organizował pracę grupie ekspertów, którzy niejednokrotnie będą znać lepiej niż on daną problematykę.
I na tym właśnie polega podstawowa różnica, która dzieli firmy rozwijające się od takich, które wegetują sobie na rynku. W tych pierwszych menedżerowie nauczyli się, że ich zadaniem jest zatrudniać i powierzać pracę ludziom, którzy są prawdziwymi ekspertami, w tych drugich natomiast sami muszą rozwiązywać każdy problem, bo są dla swoich podwładnych alfą
i omegą. A jak nawet nie są, to podwładni szybko uczą się zwracać do szefa z każdym problemem. Przecież lepiej jego obarczyć odpowiedzialnością za potencjalny problem, niż brać ten problem na siebie...
Prawdziwy lider potrzebuje partnerów, a nie podwładnych - napisał kiedyś John Adair -brytyjski profesor zajmujący się przywództwem. Nie jest to wcale nowa teza, choć raczej rzadko stosowana w biznesie. Taki system zarządzania stosowano już 200 lat temu w brytyjskiej marynarce.
Admirał Horatio Nelson, jeden z najwybitniejszych dowódców w historii marynarki, ten sam, którego kolumna jest jednym z symboli Londynu, po partnersku dowodził kapitanami okrętów wchodzących w skład jego floty. Nigdy nie nazywał ich podwładnymi, ale „grupą braci” (tak się do nich zwracał i tak ich nazywał w oficjalnych listach, które pisał do swoich przełożonych). Dokładnie też konsultował z nimi każdy swój pomysł. Obdarzając ich zaufaniem i dając im możliwość współdecydowania w sprawach strategii miał pewność, że nawet w najtrudniejszych sytuacjach oni go nie zawiodą. Dzięki temu mógł przeprowadzać bardzo trudne manewry, które umożliwiły mu niejednokrotnie zwycięstwo nad silniejszym przeciwnikiem.
To co Nelson wprowadził 200 lat temu współcześnie nazywa się tworzeniem organizacji inteligentnej. I podobnie jak sztuczna inteligencja - taka organizacja rzeczywiście myśli, a nie zwala każdego problemu na barki szefa.
Organizacja inteligentna, czyli zespół na miarę naszego stulecia.
Praca w zespole, funkcjonującym w oparciu o jej zasady, opiera się w większej części na wysiłku grupowym niż na pracy indywidualnej. Ponadto pracownicy muszą ciągle doskonalić swoje umiejętności oraz wykorzystywać zdobytą wiedzę przy realizacji codziennych obowiązków. Ich zadania polegają jednak nie na powtarzaniu każdego dnia tych samych czynności, ale na pracy przy realizacji wspólnych projektów. W organizacji inteligentnej zlikwidowano odgórne kierowanie i zastąpiono je koordynowaniem wszystkich zadań przez uczestników zespołu.
Jeżeli chcesz przekształcić swój zespół w organizację inteligentną, nie ograniczaj się tylko do wysyłania swoich pracowników na szkolenia. Powinieneś również spełnić poniższe warunki:
1. Przestań nadmiernie skupiać się na szczegółach.
Nie powinieneś szukać wzrostu efektywności w ulepszeniu pracy pojedynczych pracowników. Spróbuj raczej sformułować konkretne, krótkookresowe zadania stojące przed całym zespołem. To pomoże Ci wyzwolić ich energię i chęć do pracy. Pamiętaj: myśl przez pryzmat zespołu, a nie każdego z jego członków.
2. Informuj o działaniach i wynikach tych działań.
Dostęp do informacji o firmie jest ważnym narzędziem motywującym pracowników i wpływa na efektywność ich pracy. Powinieneś więc dbać, by pracownicy wiedzieli o planach przedsiębiorstwa, znali wyniki realizowanych projektów, w tym również wyniki finansowe firmy. Jeżeli przekazujesz pracownikom informacje na ten temat w formie raportów statystycznych, zadbaj najpierw, by umieli je czytać.
3. Wprowadź demokrację.
Aby wyzwolić w ludziach maksimum zaangażowania, wciągnij ich do współpracy na wszystkich etapach zarządzania. Rozwiązanie to daje więcej nowatorskich pomysłów i pozwala zmniejszyć liczbę popełnianych błędów. Pracownicy powinni mieć swobodę dyskutowania na temat sposobów realizacji postawionych przed firmą celów i swobodnego wypowiadania się na temat wszystkich aspektów jej działalności. Dotyczy to zwłaszcza strategii rozwoju firmy, walki z konkurencją, współpracy między zespołami, realizowania misji i najlepszego sposobu zaspokajania potrzeb klientów.
4. Praca zespołowa jest bardziej efektywna.
Dzięki pracy zespołowej możesz uzyskać więcej niż dzięki sumie efektów osiąganych przez pojedynczych pracowników. Twój zespół będzie jednak pracował rzeczywiście wydajnie tylko wtedy, jeśli uzyska znaczną autonomię. Jego członkowie powinni - w oparciu o postawione przed nimi cele - sami dobierać sposoby ich realizacji oraz wyznaczać swoich współpracowników do konkretnych zadań. Powinni również koordynować własną pracę i ją oceniać. Zanim więc spróbujesz stworzyć taką organizację, pamiętaj, aby przeszkolić pracowników w zakresie kierowania projektami. Musisz również zadbać o to, by rozwinęli swoją zdolność szerszego spojrzenia na biznes i oceny jego funkcjonowania..
Trudno jest od razu stworzyć zespół czy firmę, która odpowiadałaby całkowicie kryteriom organizacji inteligentnej.
Gdy już bowiem zdecydujesz się rozwijać firmę w stronę większego udziału pracowników
w podejmowaniu decyzji oraz porzucisz rolę autorytarnego kierownika, może czekać się niemiła niespodzianka.
Może się okazać, że pracownicy, których obdarzysz dobrami demokracji, wcale tej demokracji nie będą chcieli.
Bo kto im powie co mają robić?
Kto weźmie za nich odpowiedzialność?
I tu czeka Cię większe wyzwanie niż sama decyzja o zmianie stylu zarządzania.
Musisz wykrzesać z zatrudnionych ludzi potencjał, który gdzieś tam w nich jest.
Najważniejsze, żeby pracownicy chcieli coś wnieść do firmy.
Każdemu kierownikowi powinno zależeć na tym, by jego podwładni sami zgłaszali propozycje usprawnienia pracy. Oni najlepiej znają realia wykonywanego zawodu, dlatego też ich pomysły mogą pomóc w podjęciu trafnej decyzji.
Aby zachęcić do tego swoich pracowników, pytaj ich o opinię przy różnych okazjach. W ten sposób okażesz, jak ważne jest dla Ciebie ich zdanie. Wtedy powinni przestać się bać i zacząć prezentować Ci swoje pomysły. Zaraź ich swoim entuzjazmem, wytłumacz im, że tylko wspólnymi siłami możecie zapewnić firmie sukces. Podkreśl, jak ważna jest praca każdego pracownika i jak istotne jest to, by ona była wykonywana możliwie najskuteczniej. Prosząc o opinię, musisz jednak znaleźć czas, by jej wysłuchać, w przeciwnym razie pracownicy poczują, że ich lekceważysz.
Gdy pracownicy zaczną sami szukać pomysłów na ulepszenie pracy, osiągniesz dwa cele. Po pierwsze - zbierzesz więcej informacji, które przydadzą Ci się do skuteczniejszego kierowania firmą. Po drugie - spowodujesz, że pracownicy zaczną bardziej angażować się w wykonywaną pracę, myśląc co można w niej usprawnić. Jeśli potem zastosujesz jakiś ich pomysł, poczują, że ich praca zależy w dużej mierze od nich samych i na pewno będą pracować wydajniej.
Jak wykrzesać z pracowników więcej zaangażowania?
Na przykład więcej konstruktywnych pomysłów.
No właśnie dlaczego w dyskusji pada tak mało pomysłów i propozycji?
Mimo, że poprosisz o wypowiedź wielu pracowników, to zwykle możesz liczyć najwyżej na dwie, trzy propozycje.
Dlaczego tak się dzieje?
Mają na to wpływ trzy czynniki natury psychologicznej:
1. Mimo, że osoby rozwiązujące problem mogłyby sformułować nowe pomysły, nie robią tego. Na przeszkodzie leży zasada racjonalności, jedna z najważniejszych w naszej cywilizacji. Według niej każde działanie jest poprzedzone chłodną kalkulacją: jak osiągnąć dany efekt, zużywając jak najmniej energii - fizycznej oraz umysłowej. Szukanie nowych sposobów postępowania lub nietypowych rozwiązań wiąże się natomiast z koniecznością wyjścia poza utarte schematy postępowania - wtedy organizm zużywa dodatkową energię, więc nasz umysł się przed tym broni. Najlepszym sposobem, aby zwiększyć liczbę propozycji zgłaszanych w dyskusji, jest wykorzystanie lewej półkuli mózgu, która zwykle nie bierze pełnego udziału w procesie racjonalnego myślenia. Zorganizuj więc burzę mózgów.
2. Wiele osób ma niskie poczucie własnej wartości, co z kolei wpływa na brak pewności siebie. Unikają zgłaszania własnych propozycji, nawet jeśli są one dobrze przemyślane, gdyż bardzo źle znoszą słowa krytyki i nie chcą się na nią narażać. Aby skłonić taką osobę do zaprezentowania jej pomysłu, musisz - zanim poprosisz ją o zabranie głosu
- wzmocnić jej pewność siebie. Najlepszym sposobem jest nawiązanie do jej osiągnięć, doświadczenia, itp. Wówczas spowodujesz, że zyska pewność siebie i zabierze głos
w dyskusji.
Aby zwiększyć samoocenę pracownika powierz mu takie zadanie, z którym sobie poradzi bez większego problemu. Gdy odniesie sukces, pochwal go i daj mu kolejne, tym razem
o trochę większym stopniu trudności, potem zaś coraz trudniejsze, aż osiągnie pułap swoich możliwości. Za każdym razem, gdy zakończy swoją pracę sukcesem - chwal go, w ten sposób zbudujesz jego wiarę w siebie.
Jeżeli któryś z Twoich pracowników nie jest pewny siebie, ma tendencję do stania z boku i obawia się ryzyka związanego np. z samodzielnym prowadzeniem projektu, Ty zaś jesteś pewny jego umiejętności i wiesz, że sobie poradzi, użyj w rozmowie z nim następujących wyrażeń:
Polegam na Tobie...
Mam do Ciebie pełne zaufanie...
Potrzebuję Twojej pomocy...
Jaka jest Twoja opinia na temat...
Jakbyś to zrobił?
3. Niezgłaszanie radykalnych propozycji zmian podyktowane jest często obawą przed rozbiciem zespołu. Im większe jest podobieństwo postaw członków grupy, tym silniejsza jest więź między nimi. Prowadzi to do tego, że członkowie zespołu mają niską odporność na odmienne poglądy i nie umieją dyskutować na takie tematy bez emocji. Wówczas nikt nie chce zgłaszać radykalnych propozycji w obawie przed rozbiciem grupy bądź groźbą wykluczenia z niej. Nowy pomysł niesie ze sobą ryzyko zmian i zachwiania dotychczasowego status quo, dlatego osobę, która go zgłosiła grupa potraktuje jako wroga zespołu. Może to zabrzmi paradoksalnie, ale istnienie grupy w takim kształcie jak dotychczas jest dla jej członków ważniejsze niż cel działania firmy i jej egzystencja. Dlatego tak ważna jest Twoja rola. Musisz wskazać cel, który macie osiągnąć, jako rzecz nadrzędną. Nieosiągnięcie tego celu przedstaw jako równoznaczne z dużymi problemami grupy - np. groźbą dokonania zwolnień, jeśli zmiany nie zostaną wprowadzone.
Wszystkie te trzy czynniki działają razem i potęgują niechęć członków grupy do zgłaszania nowych, ciekawych, a niekiedy nawet rewolucyjnych propozycji.
Co więc zrobić, gdy Twoi podwładni po meczących debatach, wymyślą wreszcie jakieś rozwiązanie problemu, który się przed nimi pojawił?
Postawić im kolację?
Dać podwyżkę?
A może zorganizować wyjazd integracyjny, żeby nagrodzić ich wysiłek?
Nie! Wyrzuć ich za drzwi!
Jedno rozwiązanie wypracowane przez zespół to za mało.
Gdy zespół musi podjąć ważną decyzję, nie pozwalaj, by zapadła ona, zanim nie dojdzie do chociaż jednej merytorycznej kłótni. Zachęć ich do zdrowego konfliktu:
- Czy nikt nie ma innego zdania na ten temat? To przecież jest całkowicie niemożliwe, byście wszyscy co do jednego zgadzali się!
Alfreda Sloana, słynnego prezesa General Motors, wyprowadzało z równowagi, gdy jego pracownicy zbyt szybko zgadzali się na jakiś projekt. Kończył wtedy zebranie ostrzegając, by nie przychodzili do niego wcześniej, niż wówczas gdy nie powstanie między nimi jakaś poważna różnica zdań.
Pozdrawiam
Daniel Sukniewicz