Wrocław 08.06.2002
Kultura organizacyjna w moim przedsiębiorstwie
Termin kultury organizacyjnej, chociaż ostatnio dość modny, nie jest łatwy do zrozumienia. Dotyczy spraw trudno uchwytnych. Kultura organizacyjna to zbiór dominujących wartości i norm postępowania charakterystyczny dla danej organizacji, wspólny dla jej członków. Kulturę definiuje się zwykle jako system wartości uznawanych w sposób kolektywny, przekonań, tradycji i norm behawioralnych specyficznych dla określonej grupy ludzi. „Kultura jest kolektywnym oprogramowaniem rozumu ludzkiego, które odróżnia członków jednej grupy ludzkiej od członków innej grupy. W tym znaczeniu kultura jest systemem wspólnych wartości”.
Kultura ma swoje korzenie w podstawowych warunkach życia ludzkiego, takich jak warunki materialne, środowisko naturalne, klimat, sposób zarabiania na życie czy doświadczenia historyczne danej społeczności, w tym kontakty z innymi krajami i kulturami. Ludzie tworzą kulturę jako mechanizm pomagający im radzić sobie ze środowiskiem i zachować spójność i tożsamość swojej społeczności podczas interakcji z innymi społecznościami. W krajach rozwijających się, przede wszystkim na terenach rolniczych, tradycyjna kultura odzwierciedla biedotę ludzi i ich bezbronność w stosunku do sił natury. Kultura jest zwykle głęboko zakorzeniona w ludzkich sercach i umysłach i dlatego niełatwo ją zmienić.
Wykreowano wiele typologii kultur organizacyjnych. Ch.B.Handy wyróżnił cztery podstawowe typy kultury organizacyjnej: kulturę władzy, kulturę zadań, kulturę jednostek i kulturę roli. Do tej ostatniej zaliczyłbym moją organizację. Kultura roli, jest to kultura organizacji oparta na wysokim stopniu hierarchizacji i formalizacji. Członkowie takiej organizacji biernie oczekują na dyspozycje płynące z góry, a polecenia realizują w oparciu o obowiązujące procedury postępowania.
Natomiast według klasyfikacji kultur organizacyjnych według T. Deal'a i A. Kennedy'ego, którzy rozróżnili „kulturę macho”, „kulturę przedsięwzięć”, „kulturę chleba i igrzysk” i „kulturę procesu”, oceniam kulturę organizacyjną w mojej organizacji jako kulturę procesu. Charakteryzuje się ona niskim poziomem akceptacji ryzyka. Ludzie są pracowici, lecz nie ma indywidualności, mają poczucie bycia bardziej w tłumie, niż w grupie. Każdy pracuje według jakichś norm i procedur, nie interesują nikogo ogólne cele. Pracownicy ograniczeni są do swoich stanowisk pracy i tylko to ich interesuje i raczej nikt nie próbuje „wychylać się” ponad pozostałych, bo jest to odbierane jako nadgorliwość (w złym tego słowa znaczeniu).
Kultura składa się z wielu elementów, które możemy podzielić na cztery kategorie: symbole, bohaterowie, rytuały i wartości.
Symbole to słowa, przedmioty czy gesty, których znaczenie wywodzi się z konwencji. Na poziomie kultury organizacyjnej symbole zawierają skróty, slang, sposoby odnoszenia się, sposób ubierania się i symbole statusu, rozpoznawalne tylko przez członków danej kultury. Pracownicy biurowi (administracja) nosi ubrania codzienne, natomiast pracownicy operacyjni noszą uniformy, co w tej kulturze organizacyjnej stawia ich poniżej pracowników biurowych.
Bohaterowie to rzeczywiści lub zmyśleni ludzie, żyjący lub nieżyjący, którzy służą jako modele zachowania wewnątrz danej kultury. W mojej organizacji procesy selekcji są bardzo często oparte na modelach bohaterów „idealnego pracownika”, „idealnego menedżera”.
Rytuały to działania kolektywne, które z technicznego punktu widzenia są przesadzone, jednak w obrębie danej kultury są niezbędne ze społecznego punktu widzenia. W przypadku mojej organizacji zawierają one nie tylko wszelkiego rodzaju celebracje (nominacja nowego dyrektora, imieniny pracownika), ale i wiele działań formalnych zachowywanych ze względu na ich domniemane racjonalne podstawy: spotkania kierowników w celu zaakceptowania niemożliwego do zmiany planu, pisanie sprawozdań, systemy planowania.
Wartości reprezentują najgłębszy poziom kultury. Są to szeroko pojęte uczucia, często podświadome i nie poddawane dyskusji, dotyczące tego, co jest dobre, a co złe, czyste czy brudne, piękne czy brzydkie, racjonalne i irracjonalne, normalne i nienormalne, naturalne i paradoksalne, uczciwe i nieuczciwe. Uczucia te dzieli większość członków społeczności, w której funkcjonuję, a przynajmniej osoby, których pozycja jest wyższa, niż przeciętna.
Wewnątrz mojej organizacji występują określone wartości i normy kulturowe, na przykład:
misja i image organizacji (nowoczesna technologia, najwyższa jakość, duma z powodu bycia liderem w sektorze, pielęgnowanie etosu usług, satysfakcja klienta, duch nowości);
seniorat i autorytet (autorytet utożsamiany z osobą lub pozycją, szacunek do senioratu i zarządzających, seniorat jest często kryterium autorytetu);
relatywność stopnia ważności poszczególnych stanowisk kierowniczych i funkcji (autorytet wydziałów biurokratycznych, duże znaczenie pozycji prezesów, dyrektorów i kierowników, odpowiednie role i autorytety działów będących działami centralnymi);
traktowanie ludzi (faworyzowanie ludzi z tzw. „układów”, przywileje, szkolenia i możliwości rozwoju, długotrwałe kariery, centralny system motywacji pracowników);
kryteria wyboru na stanowiska kierownicze czy nadzorcze (brak priorytetu dla wyboru wewnątrz organizacji, kryteria polityczne i z tzw. „układów”);
organizacja i dyscyplina pracy (dyscyplina narzucona, punktualność, korzystanie z zegarów, brak elastyczności w zakresie zmieniania ról w pracy);
styl zarządzania i przewodzenia (styl autorytarny, przy jednoczesnym korzystaniu z komisji i sił zadaniowych, brak elastyczności i umiejętności dostosowania stylu do określonych warunków);
procesy decyzyjne (jasne procesy podejmowania decyzji, przy równoczesnym nie jasno określonej odpowiedzialności za podejmowane decyzje, brak potrzeby osiągania porozumienia);
obieg i rozprzestrzenianie informacji (pracownicy nadmiernie poinformowani, brak chęci dzielenia się informacją);
wzorce komunikacyjne (preferencje w stosunku do komunikacji pisemnej, łatwość w stosunku do używania ustalonych kanałów komunikacji, przywiązywanie wagi do aspektów formalnych, brak dostępu do wyższego pionu kierowniczego);
wzorce towarzyskie (koleżeńskość w obrębie swojego działu jest bardzo istotnym czynnikiem więzi towarzyskich po pracy, duża bariera pomiędzy stanowiskami kierowniczymi a szeregowymi pracownikami);
sposoby radzenia sobie z konfliktem (pragnienie uniknięcia konfliktu, jednak bez specjalnych chęci do kompromisu, preferencje w stosunku do sposobów formalnych, niewielki udział wyższego pionu kierowniczego przy rozwiązywaniu problemów niższego szczebla);
ocena funkcjonowania (są to merytoryczne oceny podawane do wiadomości publicznej w postaci raportów rocznych, wykonywane przez niezależne firmy);
identyfikowanie się z organizacją (stosunek kierownictwa i pracowników do celów i polityki organizacji jest oparta na systemie nakazowym, lojalność i integralność jest raczej pozorna, a radość z pracy dla tej konkretnej organizacji jest zauważalna na poziomie kierowniczym i prawie w ogóle nie zachodzi na niższych szczeblach).
Moja diagnoza kultury w mojej organizacji pokazała, że jest to kultura biurokratyczna i antyefektywnościowa. Poziom centralizacji struktury organizacyjnej jest wysoki. Pracownicy dostają wytyczne, plany i procedury "z góry", duży nacisk kładzie się na podporządkowanie się przełożonym i posłuszeństwo wobec hierarchii organizacyjnej. Posłuszeństwo hierarchii, czyli ścisłe podporządkowanie się rolom organizacyjnym sprzyja podziałom wewnątrz organizacji. Podział na pracowników umysłowych i fizycznych jest utrwalony w mojej firmie jako "administracja - eksploatacja". Stosuje się go w oficjalnych statystykach, także pracownicy używają tych określeń w swoich wypowiedziach. Praca w administracji wiąże się z wyższym prestiżem.
Dużą wagę przywiązuje się do procedur wprowadzających standaryzację zachowań. Sytuacje nietypowe budzą lęk, ustrukturalizowanie daje poczucie bezpieczeństwa. Opozycja wobec wprowadzanych zasad, nawet, jeśli się pojawia, nie wynika zwykle z kreatywności i innowacyjości, lecz z przywiązania do starych norm postępowania. Opór pracowników jest często bierny - nie próbują oni przeciwstawiać się otwarcie zasadom, nawet, jeżeli uważają je za niesłuszne. Część pracowników dostrzega zbytnie sformalizowanie, część uważa, że nie wszystko jeszcze jest uregulowane. Jednak nie wiedząc jak postąpić w danej sprawie pracownicy sięgają albo do zarządzeń, albo zasięgają rady u przełożonego. Kreatywność i inwencja nie są docenianie. System motywacyjny wspiera egzekwowanie określonych formalnie sposobów działania.
Dużą wagę przywiązują pracownicy do dobrych relacji w miejscu pracy między współpracownikami a także między pracownikami i przełożonymi. Koleżeńskość jest bardzo ważną wartością, rywalizacja jest dopuszczalna między jednostkami, komórkami organizacyjnymi, ale już niedopuszczalna między współpracownikami.
Organizacja ta ma swoją specyficzną kulturę: szczególną mieszankę wartości, postaw, norm, zwyczajów, tradycji, zachowań i rytuałów, która, jest dla niej specyficzna. Niektóre organizacje zdają sobie sprawę z własnej kultury i postrzegają ją jako poważne narzędzie strategiczne wykorzystywane do orientowania wszystkich oddziałów i jednostek na wspólne cele, mobilizowania inicjatywy ze strony pracowników, zapewniania sobie lojalności i ułatwiania komunikacji. Ich celem jest stworzenie własnej kultury i upewnienie się, że pracownicy rozumieją ją i przystosują się do niej. Tutaj takie działania są raczej szczątkowe.
Pomimo, iż kultura organizacyjna mojego przedsiębiorstwa jest mocno zakorzeniona uważam, że należy wprowadzić w niej wiele zmian. Wprowadzanie ich może okazać się doświadczeniem trudnym i bolesnym, przede wszystkim, jeżeli zmiany dotyczą zwyczajów i praktyk, które przybrały charakter kolektywny i zostały ogólnie przyjęte.
Wartości naszej kultury organizacyjnej były tworzone z pokolenia na pokolenie pracowników przez ostatnich kilkadziesiąt lat. Zmiana kultury organizacyjnej to zadanie trudne i złożone, jednak konieczne, jeżeli obecna kultura nie w pełni sprzyja realizacji celów przedsiębiorstwa. Wprowadzanie zmian jest trudną sztuką i nie może być podejmowane pochopnie. Nie można przy tym koncentrować się wyłącznie na technologii zapominając o ludziach, podzielanych przez nich przekonaniach, normach i wartościach, czyli o kulturze organizacyjnej.
Aby przygotować się dobrze do jakiejkolwiek zmiany należy dobrze zdiagnozować obecną sytuację. Poznać normy i wartości, które często, choć nie są spisane, wpływają istotnie na sposób wykonywania pracy, na to jak pracownicy postrzegają swoje przedsiębiorstwo, jak w nim funkcjonują. Wprowadzenie premii uznaniowej, którą kierownicy mieli wykorzystywać do premiowania najbardziej zaangażowanych w prace pracowników nie powiodło się, gdyż w praktyce kierownicy nie dokonywali oceny indywidualnego wkładu pracy, lecz zazwyczaj dzielili premię po równo. Do tej pory nie stosowano w tej organizacji na szeroka skalę systemów premiowych powiązanych ściśle z indywidualnymi wynikami pracy. Nie ma, więc zwyczaju, normy, która pozwalałaby na takie zachowanie przełożonego, aby wyraźnie bardziej nagradzać tylko niektórych pracowników. Dopiero zakrojona na szeroką skalę akcja informacyjno-szkoleniowa może spowodować, że taka forma premiowania będzie skuteczna i przyniesie oczekiwane efekty w postaci wzrostu sprzedaży usług.
Zmiana jednego przepisu, jakim jest np. regulamin premiowania, nie wystarczy. Muszą mu towarzyszyć zmiany dotyczące wprowadzenia innych narzędzi pomocniczych, takich jak system ocen, pozwalający na ocenianie pracy w sposób jak najbardziej obiektywny. Potrzebne jest także szkolenie z umiejętności kierowniczych dla przełożonych tak, aby potrafili nie tylko oceniać, ale informować pracowników o oczekiwaniach, potrafili motywować nie tylko dzieląc premię, ale także pozafinansowo. Każdy pracownik wie jak bardzo potrzebne jest zwykłe "dziękuję", "dobra robota" zanim jeszcze ewentualna premia wpłynie na konto.
Błędy zarządzania związane z ignorowaniem problemów kulturowych są szczególnie widoczne, kiedy firma zostaje kupiona przez zagranicznego inwestora, który zaczyna wprowadzać swoje reguły gry nie zważając na miejscowe zwyczaje. Takim przykładem są próby wprowadzenia dwugodzinnych przerw na lunch, które w gorącym klimacie są potrzebne, w Polsce są traktowane przez pracowników jako strata czasu i opóźnienie godziny powrotu do domu.
Negatywne dla efektywności i konkurencyjności naszego przedsiębiorstwa są postawy zachowawcze. Stały rozwój i udoskonalanie poszczególnych procesów można by osiągnąć poprzez wykorzystywanie wiedzy i pomysłów pracowników. Promować trzeba, więc szczególnie innowacyjność i kreatywność. Inne kwestie kulturowe, które mają istotny wpływ na efektywność funkcjonowania to: wysoka jakość, rzetelność i efektywność.
W przedsiębiorstwie usługowym niezwykle ważna jest postawa wobec klientów i to zarówno wśród pracowników mających z nimi bezpośredni kontakt, jak i tych, którzy tworząc i wdrażając różne rozwiązania w przedsiębiorstwie starają się odpowiadać na ich potrzeby. Zadowolenie klientów z naszych usług może w przyszłości zaowocować, niezadowolenie oznacza korzyści dla konkurentów. Sloganowe "Klient nasz Pan" nie pokazuje dobrze, jakie powinny być nasze z nim relacje. Na pewno nie poddańcze, lecz partnerskie.
Bardzo istotną wartością w tej organizacji powinny stać się kompetencje pracowników. Ciągłe doskonalenie swoich umiejętności, zdobywanie wiedzy o przedsiębiorstwie i o rynku musi być ważne dla każdego pracownika. Szczególnie dotyczy to umiejętności komunikacyjnych, które przez wiele lat były zaniedbywane. Musi ona być coraz bardziej efektywna. Odnosi się to do komunikacji między współpracownikami jak i między pracownikiem i klientem. Szczególnie trudne są rozmowy z klientem niezadowolonym. Można się nauczyć, jak je przeprowadzać, jak rozmawiać w różnych sytuacjach, tak, aby wizerunek naszego przedsiębiorstwa był jak najlepszy.
Nie wszystko jednak wymaga zmian. Pewne obecne już w naszej organizacji wartości są korzystne z punktu widzenia jej rozwoju, nie należy z nich rezygnować, lecz jedynie je wzmacniać. Dość powszechnie wyznawaną wartością w tej organizacji jest koleżeńskość. Biorąc pod uwagę zespołowy charakter naszej pracy koleżeńskość jest potrzebna.
Na zakończenie trzeba zadać sobie pytania, co będzie, jeśli nie zajmiemy się obowiązującym w naszym przedsiębiorstwie systemem wartości, nie będziemy budować kultury organizacyjnej, która może być dla nas źródłem przewagi konkurencyjnej. Doświadczenia firm, które zignorowały ten problem pokazują, że pracownicy tworzą sobie własny system norm i wartości, który może być wręcz sprzeczny z interesami przedsiębiorstwa, w którym pracują. W takiej sytuacji kultura organizacyjna przedsiębiorstwa może doprowadzić do spadku efektywności pracy, pogorszenia się jej sytuacji na rynku i w rezultacie do zmniejszenia się zysków. Ignorowanie problemów kulturowych w inny sposób, lecz równie skutecznie, co na przykład lekceważenie problemów finansowych, może doprowadzić do złej kondycji przedsiębiorstwa. W czasach coraz ostrzejszej gry rynkowej firmy, które nie tylko chcą się utrzymać, ale także odnosić sukcesy zajmują się bardzo poważnie budowaniem swojej kultury organizacyjnej.