PYTANIA TESTOWE ZZL

Tradycyjny model motywowania Taylora sugerował, że:

1. pracownicy mogą współuczestniczyć w wyznaczaniu celów

2. system zachęt płacowych uruchamia najsilniejszą motywację u pracownika

3. pracownicy potrafią sami z siebie pracować wydajnie

4. charakter pracy jest najistotniejszym motywatorem

Teoria X i Teoria Y:

1. sugerują, że czynniki motywacyjne układają się na dwóch osiach wzajemnie od siebie zależnych

2. prezentują dwa odmienne od siebie stanowiska dotyczące natury ludzkiej

3. zakładają, że czynniki motywacyjne dla kierowników (X) różnią się od czynników motywacyjnych zwykłych pracowników (Y)

4. zakładają, że trudno jest zidentyfikować czynniki motywujące pracowników, dlatego przyjmują one postać niewiadomych

Dwuczynnikowa teoria Herzberga:

1. nawiązuje w założeniach do teorii X i Y

2. dowodzi, że czynniki wywołujące niezadowolenie z pracy działają motywująca na pracowników

3. pokazuje, że wzrost płac wcale nie zwiększa wydajności i nie motywuje

4. pokazuje, że występują dwa typy pracowników i każdy z typów należy inaczej motywować

W dwuczynnikowej teorii F. Herzberga, do czynników motywujących prowadzących do satysfakcji zawodowej pracownika zaliczył on:

1. płacę

2. dobre relacje w miejscu pracy

3. możliwość samodzielnej realizacji odpowiedzialnych zadań

4. bezpieczne warunki pracy

Koncepcja wzbogacania trudnego motywacyjnie stanowiska pracy nie polega na zwiększaniu czynnika:

1. różnorodności zadań

2. wynagrodzenia

3. autonomii w wykonywaniu pracy

4. kontaktów z innymi

Teoria sprawiedliwości:

1. opiera się na założeniu, że ludzie mają tendencję do porównywania się z innymi, chcąc zidentyfikować swoje położenie

2. udowadnia, że dla szeregowych pracowników poczucie sprawiedliwości nie jest istotne

3. twierdzi, że pracownicy będą zawsze niezadowoleni oczekując na większe nagrody

4. nakazuje kierownikom stosowanie równych dla każdego nagród

Podstawowa zasada teorii oczekiwań brzmi:

1. utrzymywanie częstych i dobrych relacji w miejscu pracy spełnia oczekiwania potrzeb przynależności

2. oczekiwanie motywującego działania potrzeb wyższego rzędu spełni się pod warunkiem zaspokojenia potrzeb niższego rzędu

3. motywacja jest funkcją wartości, jaką przypisuje się oczekiwanej nagrodzie i postrzeganemu przez pracownika prawdopodobieństwu, że jego wysiłek doprowadzi do uzyskania tej nagrody

4. zrozumienie, co motywuje pracownika jest trudne, bowiem ludzie mają różne oczekiwania

Teoria wzmocnienia:

1. zakłada, że w motywowaniu istotny jest stan emocjonalny pracowników

2. sugeruje, że człowiek ma skłonność do powtarzania zachowań przynoszących mu pozytywne wyniki

3. udowadnia, że jednostka nigdy nie zmienia swoich zachowań, są one trudne do modyfikacji

4. zakłada, że nagradzać należy tylko ludzi dojrzałych, zajmujących wysokie pozycje w organizacji

Teoria wyznaczania celów sugeruje, że:

1. pracownicy powinni mieć narzucone z góry cele

2. pracownicy powinni wymagać od swych przełożonych, żeby bezwarunkowo zaakceptowali ich cele

3. pracownikom należy stawiać cele o bardzo wysokim stopniu trudności

4. cele, które realizują pracownicy powinny być przez nich akceptowane i wykazywać przeciętny stopień trudności

Spójność wewnętrzna systemu wynagrodzeń oznacza, że:

1. firma oferuje pracownikom wynagrodzenie porównywalne do stawek rynkowych

2. firma oferuje wszystkim pracownikom porównywalne wynagrodzenie - nie ma zróżnicowań

3. firma oferuje pracownikom zróżnicowane wynagrodzenie odzwierciedlające pożądane dla firmy kompetencje, ale nie dopuszcza się do znacznych dysproporcji w wynagrodzeniach pracowników na analogicznych stanowiskach

4. firma oferuje pracownikom bardzo zróżnicowane wynagrodzenie na analogicznych stanowiskach

Model „sita” w zarządzaniu potencjałem społecznym, to podejście, w którym organizacja:

1. stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje personel jak zasób, w który można i trzeba inwestować

2. jest przede wszystkim selekcjonerem zasobów ludzkich, dobiera najlepszych spośród możliwych kandydatów na pracowników i stopniowo odsiewa gorszych

3. opiera się na złożeniu, że człowiek uczy się i zmienia całe życie

4. przy rekrutacji, za ważniejsze kryterium w ocenie kandydatów uważa ich osobowość i predyspozycje, a nie formalne potwierdzenia kwalifikacji

Model kapitału ludzkiego w zarządzaniu potencjałem społecznym, to podejście w którym:

1. przywiązuje się duże znaczenie do rozwoju i doskonalenia pracowników

2. przyznaje się drugorzędne znaczenie doskonaleniu, rozwojowi, kształceniu pracowników, gdyż człowiek zmienia się zbyt wolno do potrzeb organizacji

3. za sprawę kluczową uznaje się rekrutację i właściwą selekcję

4. odwołuje się wyłącznie do motywacji ekonomicznej pracowników

Przy zastosowaniu rekrutacji wewnętrznej, z dużym prawdopodobieństwem można spodziewać się, że:

1. pracownik, którego awansowano na stanowisko kierownicze może mieć problemy w wejściem w rolę przełożonego swoich kolegów z zespołu

2. koszty rekrutacji będą większe niż w przypadku rekrutacji zewnętrznej

3. adaptacja do stanowiska i nowych obowiązków potrwa dłużej niż w przypadku kandydata z zewnątrz

4. osoba, która objęła stanowisko wykaże się nowym spojrzeniem na sprawy i łatwiej przeprowadzi niezbędne zmiany, niż kandydat z zewnątrz

Rekrutacja wewnętrzna wiąże się z:

1. większym prawdopodobieństwem pozyskania na stanowisko osoby, która przeprowadzi radykalne zmiany, wdroży nowe koncepcje

2. większą łatwością oswojenia się z nowymi obowiązkami spowodowaną znajomością firmy (procedur, kultury, współpracowników)

3. większymi kosztami

4. utrzymaniem dobrych relacji wśród pracowników

Rekrutacja zewnętrzna może spowodować:

1. spadek motywacji i morale pracowników tej organizacji

2. wzrost stopnia przywiązania i lojalności pracowników w związku z realnymi możliwościami rozwoju i awansu

3. minimalizację ryzyka wyboru niewłaściwego kandydata - więcej przesłanek do podjęcia trafnej decyzji

4. obniżenie kosztów rekrutacji

Metoda assessment centre przy rekrutacji:

1. pozwala określić przydatność kandydata do danego stanowiska ze 100% pewnością

2. polega na ocenianiu zachowań kandydatów w symulowanych sytuacjach zadaniowych

3. wymaga opracowania jednego zestawu zadań, testów i problemów do rozwiązania, które później stosuje się przy każdej rekrutacji na stanowiska w firmie

4. wymaga od kandydatów zaprezentowania wszystkich swoich najlepszych cech

Testy osobowości pozwalają:

1. zidentyfikować wiedzę kandydatów wymaganą na danym stanowisku

2. odrzucić kandydata, gdy już na oko widać, że nie nadaje się na dane stanowisko, nie sprawiając mu przykrości jednoznaczną negatywną oceną jego braków

3. porównać cechy kandydata z wynikami innych osób aplikujących na dane stanowisko

4. szybko ocenić kandydatów dzięki dostępności wielu testów publikowanych w prasie i w Internecie

Stosując MAPP:

1. sprawdzimy doświadczenia kandydatów w wykonywaniu zadań przypisanych do stanowiska, na które prowadzona jest rekrutacja

2. dowiemy się czy dana osoba woli być pisarzem czy pracować przy druku książek lub czasopism

3. odrzucimy kandydatów, którzy udzielili złych odpowiedzi

4. poznamy nastawienia i motywację kandydata do wykonywania konkretnej pracy

Metoda biograficzna zakłada że:

1. przebieg życia i kariera zawodowa kandydata pozwala z dużym prawdopodobieństwem przewidzieć, jak będzie on funkcjonować w przyszłości

2. kandydat musi napisać swoją biografię - szczegółowo opisać całe swoje dotychczasowe życie

3. analiza biografii wielkich postaci pozwala identyfikować kluczowe kompetencje potrzebne na stanowiskach menedżerskich

4. kandydat musi przedstawić swoje cele zawodowe i zamierzenia - biografię przyszłości

MBTI to narzędzie służące przede wszystkim do:

1. odróżnienia ekstrawertyków od introwertyków

2. planowania kariery zawodowej zgodnie z osobowościowymi preferencjami

3. zmiany własnych preferencji, gdy zidentyfikowany kwestionariuszem MBTI typ osobowości okaże się niewłaściwy

4. oceny przez potencjalnego pracodawcę motywacji kandydatów

Celem wprowadzenia systemu ocen okresowych jest:

1. uzyskanie informacji, które umożliwią diagnozę słabych i mocnych stron potencjału społecznego organizacji

2. przekazanie każdemu z pracowników organizacji informacji, które ukierunkują jego działania

3. zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych

4. wszystkie z wyżej wymienionych

Szkolenie nie będzie rozwiązaniem stwierdzonego problemu w wykonywaniu pracy, gdy:

1. przyczyną problemu jest brak wiedzy pracownika

2. przyczyną problemu jest brak umiejętności pracownika

3. przyczyną problemu są niewłaściwe procedury wewnętrzne

Warunkiem wprowadzenia skutecznego systemu ocen okresowych jest:

1. sprecyzowanie celów i kryteriów oceny i zapoznanie z nimi osób, które będą dokonywały oceny i podlegały ocenie

2. nie przekazywanie pracownikom informacji na temat systemu, aby uzyskać wiarygodne wyniki

3. polecenie kierownikom dokonania oceny podległych pracowników w sposób i według kryteriów, które sami uznają za właściwe

4. wdrożenie systemu, który sprawdził się w innej organizacji

Pierwsze działanie przed decyzją o skierowaniu pracownika na szkolenie to:

1. dowiedzieć się jakie są zainteresowania pracownika

2. zidentyfikować mocne strony pracownika, aby je odpowiednio rozwijać

3. określić aktualny poziom kompetencji pracownika niezbędnych do wykonywania powierzonych mu zadań

4. wszystkie z wyżej wymienionych

Efektywność szkolenia:

1. stosunkowo łatwiej zmierzyć, gdy szkolenie dotyczy obserwowanych umiejętności społecznych

2. stosunkowo łatwiej zmierzyć, gdy szkolenie dotyczy wiedzy w nowych zagadnieniach

3. łatwo zmierzyć badając opinie uczestników tuż po szkoleniu

1

---