Adam Kowalik

Michał Grześków 08.04.2002.

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Pojęcie i ewolucja zarządzania

W przedsiębiorstwie czynniki produkcji takie jak kapitał, praca, informacje dają efekty wtedy gdy w sprzyjających warunkach są połączone zarządzaniem. Jest wiele definicji zarządzania. Jedna ze starszych wersji podaje że zarządzanie to dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi a następnie dopilnowanie by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób. Zarządzanie traktuje się często jako proces kierowania ludźmi w procesie gospodarowania zasobami dowolnej organizacji. Podstawowym zadaniem zarządzania jest zapewnienie realizacji celów organizacji zgodnie z zasadą racjonalnego gospodarowania. Ostatecznie można powiedzieć że zarządzanie to zestaw działań (obejmujących planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie to jest kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykorzystywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Na teorie zarządzania można spojrzeć w różnym ujęciu. Przedstawia się ją jako: podejście klasyczne, behawioralne, ilościowe, integrujące, współczesne.

Ujęcie klasyczne obejmuje zarządzanie naukowe i administracyjne. Naukowe zajmuje się poprawą efektywności i metod pracy pojedyńczego robotnika. Administracyjne najlepszą wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą jej funkcjonowaniu.

Spojrzenie behawioralne cechuje zainteresowanie zarówno zachowaniem indywidualnym i grupowym.

Podejście ilościowe próbuje zastosować techniki ilościowe do podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Rozpowszechnienie komputerów osobistych przyczyniło się do ich rozwoju.

Ewolucja zarządzania ma 4 generacje:

Pierwsza generacja zarządzania wystąpiła pod koniec XIX wieku. Położyła podwaliny pod dalszy rozwój zarządzania. Ukierunkowana była na wydajność pracy ludzkiej i produktywność użycia środków w celu uzyskania nadzwyczajnych zysków.

Druga generacja zarządzania zapoczątkowana została podczas II wojny światowej. Dała początek procesom podejmowania decyzji, badaniom operacyjnym, zarządzaniu strategicznemu.

Trzecia generacja zarządzania zwróciła uwagę ludzi na kierujących pracą podwładnych, na daleko idącą humanizacje pracy oraz nowoczesne systemy motywacyjne.

Czwarta generacja zarządzania charakteryzuje się zwróceniem uwagi na ostatnią funkcję zarządzania. W jej ramach opracowano nowoczesne zasady zarządzania organizacyjnego.

Nowe tendencje w gospodarce i zarządzaniu.

W świetle różnych przewidywań, wizji i postulatów rysują się następujące przemiany, określane jako światowe trendy rozwoju.

• Postępująca globalizacja gospodarki światowej wzrost powiązań między poszczególnymi krajami.

• Zanik niezależności gospodarczej państw a więc zanik wpływu granic zawodowych na działalność gospodarczą i handlową. Swoboda przepływu kapitału dóbr, ludzi, usług i informacji.

• Powstanie jednolitego rynku bez barier na którym otworzą się nowe stosunki gospodarcze.

• Zmiana stylów życia wynikająca ze starzenia się społeczeństw, skracania czasu pracy i qwieku emerytalnego ,wydłużania czasu zdobywania kwalifikacji.

• Upodmiotowanie pracowników przez ich rozwój zawodowy oraz zapewnienie udziału w zarządzaniu. I udział w korzyściach wynikających z rozwoju firmy.

• Wzrost możliwości wyboru zawodu, miejsca pracy.

• Wydłużenie horyzontu czasowego w procesie podejmowania decyzji i wzrost znaczenia czasu w konkurencji.

• Głęboki i nieodwracalny w skutkach kryzys hierarchicznych struktur zarządzania

• Pełniejsza transformacja gospodarki industrialnej w gospodarkę informacyjną.

Nowoczesne zarządzanie to zarządzanie twórcze, oparte na głębokiej wiedzy i wyobraźni, inwencji i intuicji, a także pomysłowości i odwadze. Zarządzanie to wsparte jest rozwiniętą infrastrukturą informacyjną, ekonomiczną i techniczną.

Doskonalenie zarządzania dąży dziś do :

• kształtowania sprawności i uzdolnień ludzkich

• rozwijania marketingu i zarządzania strategicznego w ujęciu globalnym

• wykorzystania drogi rozwoju i wdrażania innowacji produktowych i technologicznych oraz typu know-how

• czynnego uczestnictwa w procesach restrukturyzacji gospodarki

• rozwoju rynku produktów i usług w zakresie zarządzania

• zmiany i doskonalenia systemów finansowych działalności handlowej i logistycznej, komunikacyjnej transportowej oraz infrastruktury doradczej.

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem

Istota i zasady strategicznego zarządzania

Zarządzanie strategiczne jest procesem złożonym, podlegającym ewolucji, ale niewątpliwie głównym czynnikiem sukcesu firmy. Jest nazywane też nową technologią zarządzania rozumianą jako całokształt wiedzy, umiejętności i gotowości ich stosowania przez podmioty zarządzania, połączone w zorganizowany sposób z materialnymi środkami zarządzania. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem opiera się na pewnym systemie wartości które tworzą infrastrukturę dla tego zarządzania albo inaczej tworzą bazę dla formułowanych zasad zarządzania różnymi organizacjami w tym przedsiębiorstwami.

Ogólnym celem strategicznym przedsiębiorstwa jest dążenie do maksymalnego zaspokojenia swoich potrzeb przez możliwie najpełniejsze wykorzystanie warunków występujących w otoczeniu w jakim działa przedsiębiorstwo.

Koncepcja strategicznego dopasowania polega w pierwszej kolejności na identyfikacji zasobów firmy, wyróżniających tą firmę na tle konkurentów i możliwości rozwoju firmy, a następnie na budowie różnych wariantów. Kluczowym momentem jest wybór wariantu charakteryzującego się najlepszym dopasowaniem.

Podejście zorientowane na zasoby przyjmuje iż podstawą wyboru strategii rozwoju firmy są umiejętności i zasoby. Proces formułowania strategii rozpoczyna się więc od określenia jakie umiejętności i zasoby dają firmie przewagę nad konkurencją i jaki jest rozmiar tej przewagi.

Podejście zorientowane na otoczenie przyjmuje że podstawowym czynnikiem determinującym, strategię firmy jest otoczenie do którego należy dostosować zasoby i umiejętności firmy.

Koncepcja strategii

Strategia to proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych do zrealizowania tych celów. Inne określenie strategii to:

Określona koncepcja systemowego działania polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zależności od zmian zachodzących w jego otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz sposobów postępowania(reguł działania, dyrektyw, algorytmów), zapewniających optymalne ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju.

Na strategie przedsiębiorstwa składają się cztery podstawowe elementy: domena działania, dystrybucja zasobów, wyróżniająca kompetencja i synergia.

Domena działania (pole działania) określa rynki na których przedsiębiorstwo chce występować (konkurować). Chodzi tu o ustalenie w jakiej domenie działania chce przedsiębiorstwo działać w przyszłości.

Najbardziej wyrazistym przykładem przewagi strategicznej nad konkurentami jest unikalny produkt, patent lub technologia. Mogą to być też dostęp do tanich źródeł zaopatrzenia, optymalna lokalizacja, sprawny serwis lub szybkie tempo realizacji zamówień.

Cele strategiczne określają co konkretnie przedsiębiorstwo chce osiągnąć w kolejnych okresach.

Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowanie pracownika.

Globalna strategia przedsiębiorstwa dotyczy całego przedsiębiorstwa a polega głównie na wyborze dziedzin działalności gospodarczej, w których przedsiębiorstwo chce działać a którymi nie jest zainteresowane. Również na pozyskiwaniu zasobów i ich alokacji pomiędzy poszczególne rodzaje działalności.

Strategie poszczególnych obszarów działalności gospodarczej (strategie na poziomie jednostki gospodarczej) polegają głównie na określeniu zakresu danego obszaru działalności gospodarczej, wyborze rodzaju pożądanej przewagi konkurencyjnej i określeniu sposobu działania w danej branży lub w danym segmencie rynku. O ile strategia na poziomie przedsiębiorstwa koncentruje się na zasięgu i dystrybucji zasobów, to strategia jednostki gospodarczej bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Trzeba tutaj odpowiedzieć na pytanie:

W jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecy­dowaliśmy się wejść?

Strategie funkcjonalne tworzą ramy do zarządzania takimi funkcjami jak:

finanse, marketing, prace badawcze i rozwojowe, kadry, ekologia, produkcja. Strategie te polegają na określeniu, w jaki sposób dana funkcja ma być realizo­wana, by sprzyjała uzyskania pożądanej przewagi konkurencyjnej, oraz na ko­ordynacji danej funkcji z innymi funkcjami. Inaczej więc strategia ta jest opra­cowywana dla jednego obszaru funkcjonalnego.

Proces zarządzania strategicznego:

Składa się z wielu etapów takich jak:

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna koncentruje się na określeniu pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Podstawowym celem jest określenie kluczowych czynników, wpływających na obecną i przyszłą pozycję organizacji. Przedsiębiorstwo po­winno znaleźć odpowiedź na następujące pytania:

- W jaki sposób zmiany zachodzące w otoczeniu przedsiębiorstwa płyną na jego pozycję i działania?

- Co stanowi atut przedsiębiorstwa w kontekście tych zmian?

- W jaki sposób cele „grup interesu” oddziaływają na obecną i przy złą po­zycję przedsiębiorstwa?

Wybór strategii

Na wybór strategiczny składa się tworzenie opcji strategicznych ocena opcji i wybór strategii.

Etap I.Opcje strategiczne

Tworzenie opcji strategicznych polega na uwzględnieniu wielu wariantów strategii działania. Można do nich zaliczyć między innymi:

- strategię wzrostu,

- strategię stabilizacji,

• strategię cięć.

Strategia wzrostu oznacza wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub kilku wymiarach.

Do strategii wzrostu można zaliczyć strategię koncentracji, która zapewnia przedsiębiorstwu uzyskanie przewagi konkurencyjnej przez wytwarzanie tylko jednego rodzaju produktu (usługi). Strategia ta oznacza wyspecjalizowaną strukturę działalności firmy, wysoką jakość produktów, kontrolę kosztów, re­nomę (związaną z utożsamianiem przedsiębiorstwa tylko z jednym produktem). Umożliwia również koncentrację wszystkich zasobów na konkurencji na jednym rynku oraz osiągnięcie na nim znaczącego udziału.

Wzrost może polegać na rozszerzeniu dotychczasowej działalności w kierun­ku dystrybucji własnych produktów i usług lub zaopatrzenia w niektóre, lub wszystkie produkty czy usługi niezbędne w procesie produkcji wyrobów — na­zywamy to integracją pionową lub inaczej dywersyfikacją pokrewną pionową wstecz i w przód. Integracja pionowa oznacza odejście od koncentracji na jednym produkcie do zróżnicowania struktury działalności (powiązanej w pro­cesie technologicznym).

Strategia wzrostu firmy zwana dywersyfikacją oznacza nie tylko wzrost, ale i wchodzenie firmy do nowych sektorów gospodarki i przez to rozszerzanie zakresu branżowego działalności (wprowadzenie do struktury produkcji pro­duktów, które mogą ale nie muszą być powiązane z dotychczasowym produk­tem).

W ramach strategii dywersyfikowania działalności wyróżnia się cztery typy strategii dywersyfikacj i

- dywersyfikacja inwestycyjna, polegająca na lokowaniu nadwyżek fi­nansowych w tworzenie nowych przedsiębiorstw w innych sektorach;

- dywersyfikacja schodzenia z branży realizowana przez firmy działające w tzw. schyłkowych sektorach; polega na lokowaniu nadwyżek finanso­wych w młodszych, rozwojowych sektorach;

- dywersyfikacja podtrzymująca, polegająca na różnicowaniu działalno­ści (w przód lub wstecz); pozwala obniżyć koszty jednostkowe, poprawić wizerunek na rynku, polepszyć efekty działalności w podstawowym sek­torze;

• dywersyfikacja zabezpieczająca przeżycie polega na wyzbywaniu się części majątku i lokowaniu w ten sposób uzyskanych środków w tym sektorze, w którym warunki konkurencji są łatwiejsze.

Dywersyfikacja działalności może polegać na wchodzeniu firmy do nowych sektorów w jakiś sposób powiązanych z dotychczas prowadzoną działalnością (dywersyfikacja pokrewna) lub na wchodzeniu w dziedziny działalności zu­pełnie niezwiązane z dotychczas prowadzoną działalnością (dywersyfikacja niezwiązana).

Alternatywą dla strategii dywersyfikacji może być strategia specjalizacji, która polega na zaangażowaniu się przedsiębiorstwa w jedną wybraną dziedzinę działalności i skoncentrowaniu na niej całego potencjału. Zmierza ona do uzy­skania możliwie najwyższych umiejętności i zdobyciu dzięki temu przewagi konkurencyjnej. Należy specjalizować się w tych dziedzinach, które znajdują się we wcześniejszych fazach rozwoju i stwarzają dobre możliwości rozwoju.

Strategia stabilizacji oznacza pozostanie w dotychczasowych dziedzinach działalności, utrzymanie dotychczasowego sposobu zarządzania. W ten sposób firma chce uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia.

Strategia stabilizacji zakłada utrzymanie status quo.

Strategia cięć (zwrotu) charakteryzuje się ograniczaniem skali, redukcją w określonych obszarach działalności lub pozbyciem się nierentownych opera­cji.

Strategia cięć zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji.

Przedsiębiorstwo rozważa tę strategię kiedy:

• nie przynosi zysku,

• występują wysokie koszty działalności,

• ma nadwyżkę potencjału produkcyjnego (usługowego)

• źle zidentyfikowało rynki docelowe (w ramach dywersyfikacji),

• zabezpiecza się przed atakami konkurenta,

• prowadzi wojnę cenową

• chce utrzymać niezależność i uchronić się przed przejęciem.

Strategie ofensywne (ataku) mogą być stosowane przez przedsiębiorstwa które uzyskały znaczącą przewagę konkurencyjną, wynikającą z pierwszeństwa wykorzystania źródła innowacyjnej okazji. Wiąże się to z różnicowaniem źródeł dostaw i zasileń, rozwojem własnej bazy naukowej i technicznej oraz z zakupem licencji. Firma dąży do maksymalizacji wyników przez poprawę jakości produkcji, marketingu, wprowadzenie just in time, dywersyfikację rozwojową i wspomagającą (rozszerzenie sfery działania).

Strategie defensywne (obronne) stosowane są przez aktualnych liderów rynkowych, broniących zajmowanych pozycji i unikających ryzyka. Najczęściej wiąże się to z koncentracją na istniejących produktach i rynkach, utrzymaniem stanu posiadania i stabilizacją źródeł dostaw i zasileń. Strategia ta dąży do mak­symalizacji wyników przez ilościowy wzrost produkcji, wstrzymanie inwestycji, redukcję stanowisk pracy. Takie wycofywanie z mniej ważnych zakresów wy-musza sztywne zarządzanie, hierarchiczne struktury, centralizację decyzji i usztywnienie stosunków z otoczeniem. Strategia defensywna optymalizuje działanie przez „oszczędzanie”, nie wyklucza jednak rozwoju techniki i tech­nologii przez zakup licencji.

Etap II. Ocena opcji strategicznych

Z przedstawionych opcji strategicznych przedsiębiorstwo wybiera najko­rzystniejszą w danych warunkach strategię. Pomocne są w tym kryteria oceny opcji strategicznych:

• dopasowanie — oznacza rozpatrywanie przydatności danej opcji pod ką­tem jej dopasowania do sytuacji zidentyfikowanej na podstawie metod analizy strategicznej,

• realność realizacji — oznacza ocenę strategii w kontekście jej oczekiwa­nych efektów oraz możliwość realizacji przy istniejącym potencjale,

• akceptowalność — czy i na ile dana opcja strategiczna będzie zaakcepto­wana zarówno przez akcjonariuszy, pracowników, jak i kierownictwo (ewentualnie inne podmioty zainteresowane)..

Etap III. Dokonywanie wyboru

Jest to jeden z najtrudniejszych etapów w procesie zarządzania strategiczne­go. Warto sobie uświadomić, że nie istnieją idealne rozwiązania — nie ma więc dobrej lub złej strategii, są tylko strategie mniej lub bardziej dopasowane do konkretnych warunków

Wdrażanie strategii

Wdrażanie strategii składa się z następujących elementów:

- planowania i alokacji zasobów — określenie kluczowych zadań nie bezbłędnych w planowaniu zasobów, zmian wymaganych w dostosowaniu ilości jakości zasobów do wybranej strategii oraz nowych zadań w systemie logistycznym przedsiębiorstwa;

- zmiany w strukturze organizacyjnej — określenia, jakie zmiany w strategii organizacji będą niezbędne do realizacji danej opcji strategicznej „

ile nowych adaptacji będą wymagać dotychczasowe systemy (np. system motywacyjny, system kontroli), jakiego rodzaju system informacyjny będzie potrzebny do monitorowania postępów we wdrażaniu strategii oraz czy istnieje konieczność przekwalifikowania (części) pracowników;

- zarządzania zmianą strategiczną należy się tu skoncentrować ni tyl­ko na niezbędnych zmianach w strukturze organizacji, ale również n do­konywaniu zmian w niektórych aspektach kultury organizacyjnej (np. w zwyczajach). Zarządzanie zmianą może być realizowane za pomocą wybranego stylu:

- edukacji I komunikacji — doskonały w sytuacji pojawiających się pro­blemów w zarządzaniu zmianą strategiczną przy braku właściwych in­formacji. Wymaga stworzenia atmosfery zaufania i szacunku między menedżerami i pracownikami;

- partycypacji — oznacza zwiększanie udziału pracowników w procesie decyzyjnym, co umożliwia poprawę jakości tych decyzji, ale wydłuża też czas ich podejmowania;

- interwencji — charakteryzuje się obecnością „agenta zmiany”, który koordynuje i kontroluje zespół pracowniczy, oraz przenosi współod­powiedzialność za wszystkie procesy na innych pracowników;

• przymusu — jest najmniej efektywnym sposobem zarządzania, a wpro­wadzanie nacisku jest uzasadnione tylko w wyjątkowych sytuacjach, np.: W kryzysie.

Dokumentem planistycznym pomagającym w realizacji strategii jest biznes­plan. Powinien on określać przedsiębiorstwo (przedsięwzięcie inwestycyjne), jego miejsce w otoczeniu gospodarczym, także cele, oraz sposoby i środki reali­zacji tych celów w określonym horyzoncie czasowym.

Biznesplan jest zestawem dokumentów, w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągania, z uwzględnie­niem wszystkich istniejących uwarunkowań natury finansowej, ryn­kowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej.

Współczesne koncepcje

i metody zarządzania przedsiębiorstwem

W świetle zarysowanych tendencji rozwojowych funkcjonowanie przedsię­biorstw wymusza nowoczesne zarządzanie, po to aby zapobiegać niebezpieczeń­stwom (zagrożeniom) lub wykorzystać niespodziewanie pojawiające się okazje (szanse). W działalności gospodarczej istnieje wielość i różnorodność koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Obecnie akcentowane jest stanowisko o ko­nieczności współistnienia w czasie i wspólnego przyczyniania się tych orientacji do sukcesu przedsiębiorstwa. Coraz częściej w praktyce dochodzi do łączenia elementów różnych koncepcji, co związane jest z ich komplementarnością. Natomiast wybór jednej konkretnej koncepcji czy zintegrowanej orientacji zale­ży od umiejętności prognozowania konsekwencji zastosowania poszczególnych rozwiązań przez kadrę menedżerską przedsiębiorstwa.

Wśród koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem największą popularność zdobyły:

- lean management — odchudzone zarządzanie,

- marketing — orientacja na rynek i klienta,

- total quality management (control) TQM — kompleksowa kontrola jako­ści,

• human resources management — humanizacja pracy i orientacja na pracę zespołową.

Obok przekrojowych koncepcji zarządzania sporym zainteresowaniem cieszą się również metody zarządzania, do których można zaliczyć:

- logistykę — zarządzanie całym łańcuchem dostaw materiałowych (a w jej

ramach just-in-time production i just-in-time management — wytwarza­nie i zorganizowanie wszelkiej działalności „akurat na czas”),

- outsourcing — orientacja na zaopatrzenie,

- time based management (TBM) — zarządzanie czynnikiem czasu,

- business process reengineering (reengineering) — radykalne przepro­jektowanie procesów,

- controlling — integrację łańcucha tworzenia wartości

Lean management to „odchudzone”, „wyszczuplone”, „wysmuklone” zarzą­dzanie, w którym pierwszoplanową rolę odgrywa pracownik. Istotą tej koncepcji jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji i zarządzania oraz wysokiej jakości produkcji i usług. Osiąga się to przez inte­grację celów, zadań i funkcji przedsiębiorstwa. Jej celem jest dostosowanie przedsiębiorstwa do aktualnych, rynkowych warunków gospodarowania w dro­dze gruntownych przekształceń organizacji, zarządzania i funkcjonowania

Total quality management (TQM) czyli kompleksowe zarządzanie jakością przez ciągłą analizę danych z rynku ma wyprzedzać oczekiwania klienta, osiągając pożądaną jakość produktu. Pozwala ono na podnoszenie zdolności konkurencyjnej, wprowadzanie innowacji, umożliwia daleko idącą racjonalizację i poprawę efektywności.

TQM jest koncepcją zarządzania organizacją opartą na zaangażowaniu wszystkich pracowników, której centralnym punktem zaintere­sowania jest jakość.

Humanizacja pracy w szerokim ujęciu rozumiana jest jako działanie na rzecz postępu społecznego, zwraca uwagę na problemy wzrostu kultury pracy, stosunków międzyludzkich, morale pracowników oraz wydajność pracy. Inne ujęcia uwypuklają założenia kształtowania postaw współpracy i zaangażowania pracowników w sprawy zakładów (satysfakcja wykonawcy), procesy na stano­wisku zapewniające ludzkie warunki pracy, dostosowanie pracy do struktury zawodowej ludzi oraz do możliwości zaspokajania ich potrzeb (funkcja moty­wacyjna)

Strategię just-in-time w zarządzaniu przedsiębiorstwem uznaje się za stratą gię realizacji założeń logistyki. Just-in-time polega na takim organizowaniu procesów zaopatrzeniowych, wytwórczych i dystrybucyjnych oraz zarządzaniu nimi, aby wszystkie te procesy realizowane były terminowo, a czas ich realizacji był jak najkrótszy.

W metodzie time based management (TBM) czas jest istotnym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. Można realizować TBM przez:

- oszczędność czasu — skrócenie procesów,

- punktualność — dotrzymywanie terminów,

- płynność czasu — stworzenie od nowa procesów,

- innowacyjność — rozwój produktów i procesów.

W TBM czas otrzymuje priorytet w procesach zarządzania, a myślenie w kategoriach czasu dotyczy wszystkich sfer firmy”

Business Process Reengineering (BPR) jest to filozofia i strategia działania innowacyjnego. Jest to metoda projektowo-menedżerska radykalnej restrukturyzacji techniczno-organizacyjnej przedsiębiorstwa, firmy, instytucji oparta na technologii informatycznej i nowej kulturze zarządzania.

Reengineering to metoda radykalnego przeprojektowania i moder­nizacji procesów zarządzania w przedsiębiorstwie w celu osiągnięcia istotnych efektów ekonomicznych oraz znacznej poprawy obsługi klienta.

Działania porównawcze, nazwane benchmarkingiem (ang. bench mark punkt odniesienia) to ciągłe i systematyczne ocenianie firm uznanych za Iideró w określonej dziedzinie. Mają one na celu opracowanie procesów ekonomic -nych i modeli działania na podstawie najlepszych wzorców i ocen wynikó innych firm.

Benchmarking jest metodą poszukiwania wzorcowych sposobów postępowania, umożliwiających osiąganie najlepszych wyników przez uczenie się od innych.

Controlling to wszelkie narzędzia kierownictwa służące do stero­wania i nadzorowania działalności przedsiębiorstwa. Stanowi funda­ment długofalowego sukcesu firmy na rynku oraz odpowiednio zinte­growany i elastyczny system zarządzania.

Zarządzanie przyszłości

Zarządzanie musi być skuteczne, a przedsiębiorstwo musi być zarządzani strategicznie również w kontekście przyszłości. Najbardziej ogólnym kierunkiem rozwoju zarządzania u progu nadchodzącego XXI wieku jest doskonalenie zarządzania strategicznego. Jak wiadomo, zarządzanie strategiczne łącz w sobie czynniki wewnętrzne i zewnętrzne, przy czym jak zauważono wcześnie priorytetowa rola przypada czynnikom zewnętrznym. Istnieje więc potrzeba przewidywania, ale przyszłość coraz trudniej określić, ponieważ wiele zjawisk ma charakter coraz bardziej złożony, a ich zmiany określane są jako nieciągłe Aby zatem stworzyć obraz przyszłości, nie można posłużyć się prostą metod ekstrapolacji. Zarządzanie strategiczne będzie musiało być bardziej systemowe wielokierunkowe, uwzględniające w całej swej złożoności i konieczności integracji aspekty natury technologicznej, marketingowej oraz towarzyszące życiu gospodarczemu przemiany społeczne i zmiany w środowisku naturalnym”⁰ Poważne znaczenie dla ewolucji zarządzania, z trudnymi do przewidzenia konsekwencjami, będą mieć procesy globalizacji rynku światowego, dynamiczny rozwijający się sektor prywatny, pojawienie się i rozwój regionalnych wspólnot gospodarczych. Określone implikacje dla sfery zarządzania (dla wielu przedsiębiorstw będzie to zarządzanie międzynarodowe — international management będą mieć także takie zjawiska jak: narastające konf1ikty społeczne, coraz większy zasięg subkultury przemocy, zróżnicowane tempo rozwoju krajów świata (jedne kraje rozwijają się z ogromną dynamiką, gdy inne popadają w ubóstwo Duży wpływ na rozwój zarządzania będą miały przemiany społeczne (zmian poziomu życia i wynikające stąd zmiany potrzeb i stylu życia, np.: wzrost samodzielności ludzi i chęć sterowania własnym życiem, zdolność i chęć ludzi d współpracy) i zmiany w środowisku naturalnym (np. nasilające się ruchy ekologiczne w obronie zagrożonego środowiska naturalnego). Wpływ tych czynników już dziś będzie wzmagać szybkie tempo zmian w telekomunikacji i technologii komputerowej .

W literaturze zachodniej znanych jest wiele koncepcji skutecznego zarządza­nia, a wśród nich dwie najbardziej rozpowszechnione. Pierwsza to koncepcja opracowana przez A.G. Athosa i R.T. Pascale”a, druga to tzw. teoria „‚Z”. Już dziś niezbędną umiejętnością wszystkich menedżerów jest zarządzanie zmianami. „Nigdy przedtem zmiana nie nastąpiła tak nagle, w tak globalnej skali i na oczach świata”. Słowa te oddają skalę i skutki tego zjawiska. Trzeba jednak pamiętać, że o ile w latach 80. zmiany wprowadzane w przedsiębiorstwie dotyczyły głównie wzrostu wydajności pracy, czy nowych systemów wynagra­dzania, O tyle w latach 90. nastąpiło przejście do zmian w otoczeniu. Obecnie zmiany następują szybciej i dotyczą: kupowania i sprzedaży korporacyjnych kapitałów, prywatyzacji całych przemysłów oraz zawierania sojuszy organiza­cyjnych. W następstwie zmian w otoczeniu następują zmiany dostosowawcze wewnątrz przedsiębiorstw, np.: wprowadza się nowe struktury, organizuje się nowe kontakty z rynkiem. O ile sama zmiana nie jest czymś nowym, o tyle nowe jest tempo jej wprowadzania. Menedżerowie muszą szybko reagować na te zmiany, mimo że wiąże się to z niepewnością i ryzykiem. Można więc stwier­dzić, że:

- każde przedsiębiorstwo musi dojrzeć do zmian związanych z funkcjono­waniem w przyszłości,

• każde przedsiębiorstwo musi mieć swoją nową wizję dostosowaną do przyszłości, którą następnie przełoży na właściwą strategię, w tym strate­gię kadrowe ponieważ priorytetowego znaczenia nabiera kapitał ludz­ki.

• Zarządzanie strategiczne przyszłości można więc postrzegać jako proces uczenia się i doskonalenia przedsiębiorstwa, jako zarządzanie oparte na wiedzy o przyszłości i inteligencji . .

W kontekście przedsiębiorstw europejskich, a w następstwie procesów inte­gracyjnych, również przedsiębiorstw polskich można mówić o zarządzaniu europejskim (eurozarządzanie) i jego specyfice. Zarządzanie europejskie musi bowiem uwzględnić np.: występujące zróżnicowanie narodowościowe, mniejszy stopień formalizacji, problem wewnętrznych negocjacji czy fakt przekształcają­cej się orientacji produktowej w orientację marketingową. Sukces europejskich przedsiębiorstw w nadchodzącym wieku możliwy jest pod wieloma warunkami.

6

---