MODELE DOSKONAŁOŚCI - (w)

Wykład 1 (05.03.2011r.)

Prowadzenie:
Małgorzata Wiśniewska
Zakład Zarządzania Jakością i Środowiskiem
Wydział Zarządzania

Doskonałość, wbrew powszechnie przyjętym w środowiskach naukowych sądom, jest w istocie pojęciem jednoznacznym, trwale ukształtowanym w obszarze nauki

Tatarkiewicz, O doskonałości, Warszawa 1976, s. 9.

„co jest dokonane, doprowadzone do końca, przeto zupełne, do czego nic już dodać nie można, a zarazem od czego nic ująć nie należy” (Arystoteles, św. Tomasz z Akwinu, Barbaro);

„co spełnia wszystkie właściwe sobie funkcje” (Arystoteles, Galen);

„co osiągnęło swój cel” (Arystoteles);

„co proste, jednolite, niezłożone” (św. Ambroży);

„co harmonijne, zbudowane wedle jednej zasady; zgodność w różnorodności” (Ch. Wolff, A. Baumgarten)”

W. Tatarkiewicz, O doskonałości, Warszawa 1976, s. 10-11

Doskonałość w rozumieniu

optymalnej wydajności (Babbage, Taylor, Gilbreth, Châtelier, Emerson)

braku bezczynności, opóźnień i marnotrawstwa (Gantt, Clark, Kent, Rytel, Hauswald, Drzewiecki),

sprawności wzorcowej (Adamiecki),

organizacji twórczo-obronnej, zasady wzorców i norm (Emerson),

koordynacji, harmonii, równowagi i rozsądnej proporcji miedzy różnymi elementami (Thompson, Plenge, Bogdanow),

modelu produkcji masowej opartej na podziale pracy, wysokich płac oraz braku hierarchii i organizacji (Ford),

idealnego dopasowania stanowisk pracy do umiejętności pracowników (Fayol).

koncepcji tzw. systemu idealnego G. Nadlera.

A także :

Jako japońska koncepcja Kaizen

Jako nieustanna poprawa (Deming, Juran)

Jako podejście TQM (Deming, Juran Feigenbaum)

1982

pojęcie doskonałości jako takiej, jako stanu umysłu oraz codziennych praktyk

konsekwentne dążenie do doskonałości na każdym szczeblu organizacji i we wszystkich branżach, stanowi podstawę dla silnej przewagi konkurencyjnej, a doskonałość staje się ideą uniwersalną, która przekłada się na wszystko i przenika wszelkie granice.

Doskonałość „sensu stricto” (wymiar statyczny) - ideał, model, wzorzec, system wartości, stan „najlepszy z najlepszych”.

Postawa „ku doskonałości” - ideał, wzorzec, model (wymiar statyczny), którego człowiek poszukuje, do którego dąży (dynamiczny) i przez który się realizuje

Zarządzanie Doskonałe (ZD):

nieustający proces formułowania oraz realizacji wzorcowych wizji, zamierzeń, koncepcji, metod i technik (najlepsze z najlepszych) na wszystkich szczeblach zarządzania, w oparciu o integralny model organizacji, obejmujący:

kluczowe obszary funkcjonalne (perspektywa funkcjonalna),

interfunkcjonalne i interdyscyplinarne obszary badawcze (perspektywa holistyczna),

pozytywne modele człowieka (perspektywa antropologiczna)

oraz wynikające z nich postulaty normatywne, tj. etyczne, społeczne, kulturowe (perspektywa kulturowa).

Jakość

pewien stopień doskonałości….

Platon

Czyli….

Jakość produktu

Jakość usługi

Jakość surowców

Jakość procesu

Jakość personelu

Jakość wyposażenia

Jakość pracy

Jakość organizacji

Jakość - to:

Zespół swoistych cech odróżniających dany przedmiot od innych przedmiotów tego samego rodzaju

Arystoteles

Jakość to przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku

Deming

Jakość to stopień, w jakim dany produkt zaspakaja potrzeby określonego nabywcy

Juran

Jakość to zgodność ze specyfikacją. To zero defektów

Crosby

O jakości decyduje strata przekazana przez dany produkt od momentu pojawienia się tego produktu na rynku;

Taguchi

Jakość to zbiorcza charakterystyka produktu, z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymywania, która powoduje, że dany produkt spełnia oczekiwania użytkownika; Jakość to sposób zarządzania

Feigenbaum

Model

System założeń, pojęć i zależności między nimi pozwalający opisać (zamodelować) w przybliżony sposób jakiś aspekt rzeczywistości

Model biznesowy

„model biznesowy to przyjęta przez firmę metoda powiększania i wykorzystywania zasobów w celu przedstawienia klientom oferty produktów i usług, której wartość przewyższa ofertę konkurencji i która jednocześnie zapewnia firmie dochodowość"

Afuah, Tucci,

Model biznesowy jest opisem metody prowadzenia działalności gospodarczej, dzięki której przedsiębiorstwo trwa na rynku i realizuje swój cel

Aktorzy biznesu i ich role

Przepływ produktów i usług

Przepływ informacji

Potencjalne korzyści dla aktorów

Źródła przychodów i kosztów przedsiębiorstwa

Jaki model z punktu widzenia jakości?

Może ISO 9001?

Może coś ponad to?

TQM

Total Quality Management (TQM)

jest filozofią zarządzania

zmierzającą do najbardziej efektywnego wykorzystania zasobów ludzkich i materialnych danej organizacji

dla osiągnięcia wytyczonych przez nią celów

To podejście wdrażane dla poprawy konkurencyjności, efektywności i elastyczności w obrębie całej organizacji, ukierunkowane na robienie właściwych rzeczy, w sposób właściwy za pierwszym razem i za każdym następnym razem.

To ustalanie, w jaki sposób inni robią coś lepiej od naszej firmy, w celu naśladowania lub zdystansowania konkurencji.

To posługiwanie się jakością jako bronią na rynku.

Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby, szkoła japońska

• Jakość jest najważniejszym celem każdej organizacji - jakość na I miejscu, jakość to zmiana kulturowa

• Klient to najwyższa wartość organizacji

• Podejście systemowe i procesowe

• Poszanowanie i ukierunkowanie na klienta,

• Jakość jest strategią nastawioną na zysk,

• Potrzeba czynnego zaangażowania wszystkich zatrudnionych ze szczególnym uwzględnieniem kierownictwa przedsiębiorstwa,

• Potrzeba ciągłego doskonalenia wyrobów, procesów, usług,

Czyli co…..?

Modele TQM

Poziomy wprowadzania TQM

wg B. Dale'a

Poziom 1 TQM
Niezaangażowani

Organizacje, które jeszcze nie podjęły żadnych starań na rzecz poprawy jakości;

Ignoranci w zakresie TQM;

„Dobrze mi z tym, co mamy”

Jedyny (ewentualny) objaw - wdro(a)żenie ISO 9001;

Obszar zainteresowania: certyfikat ISO 9001, cele produkcyjne, plany produkcyjne, wskaźniki finansowe, inne certyfikaty;

Istotna rola Działu kontroli jakości;

Koncentracja na produkcie, nie na procesie;

Zajmowanie się błędami, gdy się pojawią;

Poziom 2 TQM
Dryfujący

Organizacje zaangażowane w doskonalenie od ok. 3 lat;

Ciągłe doskonalenie traktowane jako program, akcja (kosmetyczna), a nie jako proces;

Brak planów dot. rozwoju i doskonalenia;

Brak jasnych celów, planów, strategii

Wiedza na temat TQM i korzyści;

Rozczarowani brakiem widocznych efektów;

Niecierpliwi poszukiwacze: „A co po TQM?”

Podejmowanie kolejnych, „cudownych” inicjatyw;

Dział jakości - najważniejszy w firmie;

Brak widocznych zmian w kulturze organizacji;

Duży poziom nieufności, niepewności;

Brak sprzężenia zwrotnego;

Poziom 3 TQM
Narzędziowcy

Organizacje zaangażowane w doskonalenie od ok. 5 lat;

Wdrożony i ugruntowany system ISO 9001;

Wdrożo(a)ne systemy jakości wymagane przez klientów;

Koncentracja na procedurach;

Stosowane narzędzia ZJ i metody kontroli i unikania błędów;

Stosowane metody doskonalenia, np. QFD;

Wiedza na temat narzędzi- hermetyczna, mało rozpowszechniona;

Narzędzia i metody stosowane akcyjnie, sporadycznie, brak strategii i planu;

Częste szkolenia, ograniczone do wybranych pracowników;

Brak pełnego zaangażowania najw. kierownictwa;

Tendencja do „zrzucania” problemów do Dzialu jakosci;

Brak pełnego sprzężenia zwrotnego;

Organizacje nagradzane regionalnymi/krajowymi nagrodami jakości;

Poziom 4 TQM
Doskonalący się

Widoczne zaangażowanie w doskonalenie;

Doświadczenie - ok. 8 lat;

Właściwy kierunek, znaczne, widoczne postępy;

Zrozumienie i wdrożenie kultury jakości;

Kultura przywództwa;

Pełne zaangażowanie kierownictwa; własny przykład;

Zrozumiała, jasna strategia, plany, cele;

Narzędzia, metody, analiza skuteczności, sprzężenie zwrotne;

Plany szkoleń długo- i krótkoterminowych;

Benchmarking;

Zaufanie, pewność, akceptacja;

Wzajemna, sprawna, pełna komunikacja pozioma i pionowa;

Samokontrola, inicjatywy pracownicze;

Wysoka świadomość;

Poziom 5 TQM
Nagradzani

Organizacje aplikujące i nagradzane prestiżowymi światowymi nagrodami jakości - Deminga, Shingo Prize, MBQA, EFQM;

Organizacja całkowicie zaangażowana w doskonalenie;

„Żywe przykłady” stosowania zasad „ojców” TQM;

Organizacje osiągające sukcesy ekonomiczne;

Benchmarking zewnętrzny i wewnętrzny;

Kultura organizacyjna - partycypacyjna;

Klient wewnętrzny i zewnętrzny;

Dostawca wewnętrzny i zewnętrzny;

Zainteresowane strony;

Wysoki potencjał wpływu na poziom gospodarki światowej;

Wg CMM - Capability
Maturity Model for Software

Przez dojrzałość rozumiany jest stopień „zapanowania” nad zachodzącymi w firmie procesami

Modele dojrzałości

Joseph Juran Maturity Grid

Grid (sieć, siatka)

Macierz dojrzałości J. Jurana

Wg Quality is Free, 1970

Kategorie oceny;

1. Postawa i zrozumienie jakości przez kierownictwo

2. Status jakości w organizacji

3. Postępowanie wobec problemów jakościowych

4. Koszt jakości jako % sprzedaży

5. Działania na rzecz poprawy jakości

6. Ogólna postawa organizacji wobec jakości

Stadia dojrzałości organizacji pod kątem zarządzania jakością:

Niepewność

Przebudzenie

Oświecenie

Mądrość

Pewność

Postawa i zrozumienie jakości przez kierownictwo :

1. Brak zrozumienia, pojmowania jakości. Skłonność do obwiniania za problemy jakościowe działu Jakości

2. Uznanie, iż zarządzanie jakością może być wartością dla organizacji. Nadal mało chęci dla finansowania działań projakościowych, nie poświęca się temu czasu

3. Udział w szkoleniach, pojawia się postawa, wsparcia dla inicjatyw projakościowych i zainteresowanie problemami jakościowymi

4. Pełne uczestnictwo. Zrozumienie roli jakości w zarządzaniu. Zrozumienie swojej roli w kształtowaniu postaw projakościowychj.

5. Pełne zrozumienie, iż jakość winna być wkomponowania w ogólną strategie przedsiębiorstwa

Niepewność

Przebudzenie

Oświecenie

Mądrość

Pewność

Status jakości w organizacji

1. Jakość utożsamiana wyłącznie z działem produkcji i innymi działami technicznymi. Inspekcja jakości poza organizacją. Skupienie na brakach i odrzutach.

2. Wyznaczona osoba d.s jakości, ale nada główny nacisk stawia się na usuwanie błędów. Jakość nadal kojarzona z działem produkcji i innymi działami technicznymi.

3. Dział jakości raportuje do najwyższego kierownictwa, pojawia się wymiana informacji i ocena jakości. Menedżer d.s. jakości i jego rola uznawana przez najwyższe kierownictwo.

4. Menedżer d.s jakości jest członkiem kierownictwa. Znaczenie ma raportowanie, ocena i działania zapobiegawcze. Silny kontakt z klientem.

5. Menedżer d.s jakości jest członkiem najwyższego kierownictwa (jednym z dyrektorów). Jakość jest priorytetem w firmie.

Niepewność

Przebudzenie

Oświecenie

Mądrość

Pewność

Postępowanie wobec problemów jakościowych;

1. Walka z problemami, gdy się pojawią. Brak przedsięwzięć. Brak zdefiniowania problemów. Wzajemne oskarżanie, brak porozumienia.

2. Powoływane są zespoły problemowe na rzecz rozwiązania głównych problemów. Nie ma działań długoterminowych. Akcyjność.

3. Ustanowiono system komunikacji na rzecz działań korygujących. Problemy rozwiązuje się starannie i we właściwy sposób.

4. Problemy są identyfikowane we wczesnej fazie. Otwarta dyskusja o problemach. Otwartość na sugestie i propozycje zmian.

5. Techniki zapobiegania problemom.

Niepewność

Przebudzenie

Oświecenie

Mądrość

Pewność

Koszt jakości jako % sprzedaży

1. Nie prowadzi się monitoringu. Faktyczny koszt - 20%

2. Z raportów wynika 3%. Faktycznie - 18%

3. Z raportów wynika 8%. Faktycznie - 12%

4. Z raportów wynika 6,5%. Faktycznie - 8%

5. Z raportów wynika 2,5%. Faktycznie - 2,5%

Niepewność

Przebudzenie

Oświecenie

Mądrość

Pewność

Działania na rzecz poprawy jakości:

1. Brak działań. Brak zrozumienia dla takich działań.

2. Podejmuje się działania krótkotrwałe - „motywacyjne”

3. Wdraża się pewne wieloetapowe programy, plany postępowania. Zrozumienie dla tych działań, przydzielenie zadań.

4. Utrzymuje się takie programu. Pojawiają się programy, inicjatywy proaktywne, zapobiegawcze.

5. Poprawa jakości jest trwałym elementem i zjawiskiem funkcjonowania organizacji.

Niepewność

Przebudzenie

Oświecenie

Mądrość

Pewność

Ogólna postawa organizacji wobec jakości :

1. Nie wiemy, dlaczego mamy problemy z jakością

2. Problemy jakościowe są nieuniknione

3. Identyfikujemy i rozwiązujemy nasze problemy poprzez zaangażowanie kierownictwa i programy poprawy jakości

4. Zapobieganie błędom to nasza czynność rutynowa

5. Wiemy, dlaczego nie mamy problemów z jakością

Niepewność

Przebudzenie

Oświecenie

Mądrość

Pewność

Trzy fazy

Modele Doskonałości

Business Excellence Models

Modele pozwalające ocenić stopień doskonałości organizacji (czyli jakość)

Kluczowe elementy business excellence

Przywództwo

Ukierunkowanie na klienta

Planowanie strategiczne

Uczenie się, innowacje, stała poprawa

Ukierunkowanie na pracownika

Rozwój partnerstwa

Zarządzanie procesowe oparte na faktach

Monitorowanie wyników i ich skutków

CSR

Leslie J. Porter, Steve J. Tanner,

European Centre for Business Excellence

2004

Doskonałość wg EFQM

Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (EFQM®) - niedochodowa organizacja członkowska, założona w roku 1988 przez czternaście wiodących przedsiębiorstw europejskich

Modele wewnętrzne, np.:

Philips Business Excellence - PBS

Model CAF

Common Assessment Framework

DLA JEDNOSTEK ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

Zastosowanie

Wszystkie części sektora publicznego

Organizacje publiczne na szczeblu centralnym/ federalnym, regionalnym i lokalnym

Jako element systematycznego programu reformatorskiego lub jako podstawa do skoncentrowania wysiłków na rzecz poprawy w organizacjach służby publicznej

W niektórych przypadkach - szczególnie w dużych organizacjach, samoocena może także być stosowana w częściach organizacji - np. w wybranym wydziale czy departamencie.

Modele światowe

Poziom wpływu poszczególnych technik (metod) na doskonalenie funkcjonowania organizacji, wg Dusharme 2006; [w:] U.D.Kumer et.al., Int. J.Production Economics 111 (2008), 456-467;

---