POLITECHNIKA ŚLĄSKA
PODEJŚCIE DO MOTYWOWANIA OPARTE NA KONCEPCJI WZMOCNIENIA
Katowice, dnia 9 stycznia 2003r.
„Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia”.
Motywacja jest pojęciem o wielu znaczeniach. Najczęściej rozumie się przez nią stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania, a motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób.
Motywacja jest narzędziem za pomocą, którego menedżerowie mogą układać stosunki pracy w motywacji. Jeżeli kierownik wie, co rządzi postępowaniem ludzi pracujących na jego rzecz, to odpowiednio do tego potrafi dostosować przydzielone zadania i nagrody. Tak, więc wiedza o motywacji wspólnie z planami strategicznymi służą jako przesłanie projektowania wzajemnych stosunków w organizacji i podziału władzy w ramach tych stosunków.
Ciekawym zagadnieniem, które składa się na obszerny temat jakim jest motywacja pracowników, są sposoby motywowania i ich faktyczny wpływ na działania poszczególnych jednostek, czyli podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnień.
Zgodnie z tą teorią „zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze”.
Cztery podstawowe rodzaje wzmocnienia, z których mogą korzystać menedżerowie to: wzmocnienie pozytywne, unikanie, karanie i eliminacja. Pierwsze dwa rodzaje wzmocnienia wzmacniają lub podtrzymują zachowanie, a kolejne dwa je osłabiają lub redukują.
Podstawowym elementem wzmacniającym zachowanie jest wzmocnienie pozytywne, czyli wszelkiego rodzaju nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. Jest tu więc mowa o motywacji pozytywnej, która powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie. Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy. Nagrody sprawiają ludziom przyjemność, a związane z nimi pozytywne emocje przenoszą na środowisko pracy. Motywy pozytywne często uruchamiane przyczyniają się do wykształcenia motywacji osiągnięć, rozumianej jako: ambicja osiągnięcia wysokich wyników, stawianie sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów, chęć podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzialności. Ludzie, bowiem dążą do czynu, działania, osiągnięć, tworzenia rzeczy nowych, sukcesu jako naturalnych dróg prowadzących do uzyskania społecznej aprobaty i uznania, podziwu dla sprawności, wiedzy i umiejętności potwierdzenia w działaniu swej wartości.
Kolejnym elementem jest unikanie, które również wzmacnia zachowanie, jest to jednak metoda, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego.
Istnieje także kara, która wykorzystywana jest jako środek osłabienia zachowań niepożądanych. Mówimy tu więc o motywacji negatywnej. Opiera się ona na obawie, która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.
W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ, bowiem na postawę pracownika jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one mniej kosztowne, gdyż łatwiej jest pracownikowi coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanych korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej, że zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.
W przypadku działania bodźców ujemnych pracownik jest nastawiony na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytywnych na to, aby więcej zyskać i maksymalizować przyjemności. Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyż wyzwala w pracowniku poczucie obawy, lęku, które powoduje ze stara się on nie o to, aby jak najlepiej wykonać swoje zadanie, lecz by zaspokoić oczekiwania przełożonych, by się nie narazić i by nikt nie miał do niego pretensji. Motywowanie poprzez oddziaływanie ujemne może zmuszać ludzi do pracy, do wykonywania zadań, ale nie wytworzy do niej zamiłowania i entuzjazmu.
Toteż w praktyce powinno się dążyć do tego, aby przeważała motywacja pozytywna, wspierana motywami negatywnymi odpowiednio do konkretnych sytuacji i postaw pracowników, aby za sukces, za osiągnięcie była nagroda zaś za niepowodzenie, niewłaściwe wykonanie zadania - kara.
Również eliminacja wykorzystywana jest do osłabienia zachowań niepożądanych, zwłaszcza tych, które niegdyś były nagradzane. Zachowania takie menedżer może osłabiać poprzez niedostrzeganie ich lub po prostu nie uznawanie.
Organizacyjne nagrody i kary są ważnymi narzędziami motywacyjnego oddziaływania na zachowania pracowników. Muszą oni bowiem wiedzieć, że dobrze się spisują, że dobrze wykonują powierzone im zadania. Pochwała za dobrze wykonane zadanie motywuje do dalszej pracy. Pomaga w wykonywaniu nawet najtrudniejszych zadań. Funkcja nagród z punktu widzenia kierownictwa ma za zadanie utrwalanie zachowań, które sprzyjają rozwojowi przedsiębiorstwa i umożliwiają osiąganie celów organizacji. Kary natomiast mają za zadanie wyeliminować zachowania, działania niezgodne z oczekiwaniami organizacji, bądź nieprowadzące do osiągania wytyczonych celów.
Zasady stosowania wzmocnień zawarte są w odpowiednich regulaminach organizacyjnych. W praktyce natomiast konkretne decyzje podejmują najczęściej bezpośredni przełożeni. Uruchamiają oni również własny repertuar nagród i kar, który wynika z ich osobowości i przejawia się w sposobie traktowania podwładnych.
Z zagadnieniem motywacji pozytywnej i negatywnej, a konkretnie z działaniami kierownictwa w tej kwestii wiąże się tzw. „teoria X” i „Y”, której twórcą był Douglas McGregor. Stwierdził on bowiem, że natura człowieka ma dwie strony, a człowiek posiada pewne, często nieświadome założenia co do tego „jaki jest człowiek” i działa zgodnie z nimi.
Zgodnie z „teorią X” człowiek nie lubi przejawiać inicjatywy, jest zainteresowany wyłącznie względami ekonomicznymi, jest leniwy. Woli by nim kierowano i unika odpowiedzialności, uważa, że praca jest złem koniecznym, a pracuje by móc zapłacić rachunki, utrzymać rodzinę itp. Kierownik, który posiada taki pogląd i tak traktuje pracowników sam powoduje, że ludzie zaczynają zachowywać się zgodnie z jego założeniami.
Natomiast „teoria Y” określa człowieka, który uważa, że praca konieczna jest do właściwego rozwoju psychicznego, człowieka, który jest inteligentny, lubi pracować, szuka nowych wyzwań, lubi odpowiedzialność, podejmuje się działań gdy widzi w tym sens, nie koniecznie ekonomiczny.
Aby zwiększyć skuteczność oddziaływania nagród i kar powinny być spełnione warunki:
Bardzo ważną sprawą jest zaznajomienie pracowników z obowiązującym w organizacji systemem nagród i kar.
Ważne jest także, aby system został zaakceptowany przez osoby, których dotyczy, szczególnie podział na kategorie zachowań zasługujących na nagrodę lub karę oraz rodzaje i wielkość wzmocnień.
Nagrody powinny być odpowiednio atrakcyjne, a kary odpowiednio surowe.
Konieczne jest przestrzeganie gradacji nagród i kar. Ponieważ ustawienie na początku ścieżki zbyt atrakcyjnych nagród lub zbyt surowych kar przyczynia się do dezorganizacji procesów motywowania.
Konieczne jest także stosunkowo szybkie wzmacnianie zachowań, ponieważ pracownik bardziej będzie czuł związek pomiędzy ilością i jakością pracy i płacą, jeśli częściej będzie otrzymywał nagrody, mimo iż będą mniejsze, niż jeśli dostanie jednorazowo np. na urodziny telewizor.
Ważną sprawą jest konsekwencja w stosowaniu wzmocnień - każde pożądane zachowanie powinno być nagradzane, każde niewłaściwe ukarane.
Wzmocnienia będą miały większą wartość motywacyjną, gdy pomiędzy przełożonym i podwładnym będą panowały pozytywne stosunki, gdy osoba stosująca wzmocnienia będzie lubiana, szanowana, gdy będzie miała autorytet.
Nagrody i kary powinny być dostosowane do osobowości podwładnego oraz do tego, co jest dla niego ważne.
J. Reykowski mówi „Działalność człowieka powinna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa osiągnięcia czegoś, sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania działania. Ale równocześnie muszą istnieć zabezpieczenia działające w wypadku, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające - wtedy konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi”.
Zasadę tę można potraktować jako zasadę postępowania menedżera dążącego do tworzenia korzystnej sytuacji motywacyjnej - rozumianej jako ogół czynników działających na jednostkę w procesie pracy, ale jednocześnie utrwalającego w podwładnych przeświadczenie, że wyłącznie przez dobrą pracę, przez osiągnięcia można uzyskać cenione wartości, zaś przez złą pracę, niewłaściwe wykonywanie zadań - utracić.
Wykaz literatury:
A. K. Koźmiński, W. Piotrkowski „Zarządzanie. Teoria i praktyka” PWN W-wa 2000,
Ricky W. Griffin „Podstawy zarządzania organizacjami” PWN W-wa 2000.
Zdzisław Jasiński „Zarządzanie pracą: organizowanie, planowanie, motywowanie, kontrolowanie” Agencja wydawnicza „Placet” 1997 Warszawa.
2