Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi

Niekiedy na drodze skutecznego ustalania celów i planowania pojawiają się bariery, które bardzo utrudniają cały ten proces.

Bariery w ustalaniu celów i planowaniu

Niewłaściwe cele. Mogą one wystąpić w różnych formach. Nietrafne może być np. wypłacanie akcjonariuszom wysokiej dywidendy, jeżeli dokonuje się to kosztem badań i prac rozwojowych. Niewłaściwe mogą być również cele, które są nieosiągalne albo jeżeli kładą zbyt wielki nacisk na ilościowe albo jakościowe mierniki powodzenia.

Niewłaściwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system nagradzania działa jako bariera dla ustalania celów i planowania. Na przykład może być tak, że kogoś nagradza się za mało sprawne wyznaczanie celów albo na odwrót — ktoś, kto działa prawidłowo, zostaje bez nagrody lub wręcz jest karany.

Dynamiczne i złożone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest również barierą dla skutecznego ustalania celów i planowania. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.

Niechęć do ustalania celów. Inną barierą w procesie skutecznego planowania jest obserwowana u niektórych menedżerów niechęć do ustalania celów dla siebie i podległych jednostek. Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem.

Opór wobec zmian. Inną barierą w ustalaniu celów i planowaniu jest opór wobec zmian. Z samej swej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji a ludzie na ogół stawiają opór zmianom.

Ograniczenia. Kolejną poważną przeszkodą w procesie planowania są różne ograniczenia swobody działania. Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja. Czynnikiem ograniczającym może być również czas.

Przezwyciężanie barier

Zrozumieć znaczenie celów i planów. Jednym z najlepszych sposobów ułatwienia procesu wyznaczania celów i planowania jest rozpoznanie ich pod­stawowych zadań. Organizacja powinna również zauważyć, że są granice skutecz­nego ustalania celów i planowania. Planowanie nie jest uniwersalnym lekiem, które rozwiąże wszelkie problemy organizacyjne, nie jest też żelaznym zestawem procedur, których należy przestrzegać za wszelką cenę. Skuteczne stawianie celów i planowanie nie musi wcale gwarantować powodzenia; w miarę upływu czasu trzeba się liczyć z poprawkami i wyjątkami.

Komunikacja i uczestnictwo. Mimo że zarówno cele jak i plany mogą brać początek na wyższych szczeblach organizacji, muszą zostać doprowadzone do wszystkich jej członków. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć, na czym polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego początku uczestniczyli w ich opracowywaniu.

Spójność, przegląd i aktualizacja. Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionową spójność celów. Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia nie-sprzecznych celów w przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach — strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Ze względu na to, że ustalanie celów i planowanie są procesami dynamicznymi, muszą być poddawane regularnym przeglądom i aktualizacji.

Skuteczny system nagradzania. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślną realizację. Ze względu na to, że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników leżących poza możliwością wpływu menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nie osiągnięcie celu nie zawsze musi się wiązać z sankcjami.

Wykorzystywanie zarządzania przez cele do realizacji planów

Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami usta­lania celów i planowania, zapewniającą ich skuteczność, jest zarządzanie przez cele. Jest to proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.

Proces ZPC

Schemat pokazuje ogólne kroki podejmowane przez większość organizacji stosujących ZPC. Oczywiście przystosowują one ten ogólny proces do swoich niepowtarzalnych potrzeb i warunków. Poszczególne kroki mogą mieć różną względną wagę, nawet ich kolejność może być rozmaita. Punktem wyjścia jest jednak przekonanie większości menedżerów, że program ten, jeśli ma być pomyślnie realizowany, musi wychodzić z najwyższego szczebla organizacji. Menedżerowie tego szczebla muszą poinfor­mować o przyczynach zastosowania programu, o swoich oczekiwaniach z tym związanych, a w końcu o swojej akceptacji systemu. Pracownicy powinni być pouczeni o tym, co to jest zarządzanie przez cele i jaką w nim rolę dla nich przewidziano.

Mimo ogromnego znaczenia podstawowych celów i planów organizacji opracowanych na najwyższym szczeblu, istotą zarządzania przez cele jest wspólne ustalanie celów i planów. Owa współpraca odbywa się w kilku wyraźnych fazach. Po pierwsze, menedżerowie informują podwładnych o tym, jakie ustalono cele i plany dla organizacji i podległych im jednostek. Następnie menedżerowie odbywają spotkania ze swymi podwładnymi, których celem jest wypracowanie zestawu celów i planów dla każdego podwładnego, wspólnie i z pełnym obustronnym poparciem. Następnie cele są precyzowane tak, by można je było możliwie dokładnie zweryfikować. Określane są również ramy czasowe ich realizacji. Tak sformułowane cele powinny przybrać formę pisemną. Plany opracowane z zamiarem osiągnięcia celów powinny być sformułowane możliwie jasno i powinny bezpośrednio odnosić się do poszczególnych celów. Menedżerowie muszą odgrywać rolę doradców na spotkaniach poświęconych ustalaniu celów i planów. Muszą np. dopilnować, by cele i plany podwładnych były możliwe do osiągnięcia i wykonania oraz by ułatwiały realizację celów i planów zarówno w podległej im jednostce, jak i w całej organizacji. W toku takich spotkań powinny być również określone zasoby, których będzie potrzebował podwładny do realizacji swych planów i skutecznej pracy na rzecz osiągnięcia wyznaczonych celów.

W trakcie przybliżania się podwładnych do osiągnięcia celów dobrze byłoby dokonywać okresowych przeglądów. Na koniec okresu menedżer ponownie spotyka się z każdym z podwładnych, aby ocenić stopień realizacji celów. Oceniają oni wspólnie, które cele zostały zrealizowane w kontek­ście pierwotnych planów. Badane są przyczyny zarówno sukcesów jak i porażek, a stopień realizacji celu jest podstawą nagradzania pracownika. W trakcie realizacji programu zarządzania przez cele spotkanie, na którym dokonuje się oceny, może się stać podstawą wspólnego ustalania celów i planów na następny okres.

Zalety ZPC

1. Pozwala ono na to, by każdy wiedział, czego się od niego oczekuje.

2. Pomaga w planowaniu, zmuszając kierowników do ustalania celów i wyzna­czania terminów ich realizacji.

3. Ułatwia komunikowanie się kierowników i podwładnych.

4. Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników celów całej organizacji.

5. Zapewnia sprawiedliwszą ocenę przez koncentrację uwagi na konkretnych osiągnięciach. Umożliwia też pracownikom ocenę własnej pracy w świetle celów organizacji.

Z tej i innych analiz wynika, że ZPC ma do zaoferowania duże korzyści zarówno dla organizacji, jak i zatrudnionych w niej pracowników. Dla po­szczególnych osób być może najważniejsze jest wzmocnienie poczucia zaanga­żowania w cele organizacji i ich lepsze zrozumienie. Ponadto pracownicy wiedzą, że będą oceniani nie na podstawie cech osobistych lub uprzedzeń przełożonych, lecz według realizacji celów, w których ustalaniu sami uczestni­czyli. W efekcie, poszczególne osoby pracujące w systemie ZPC prawdopodobnie będą wykonywać swoje obowiązki chętniej i skuteczniej niż inne.

Wszystkie te indywidualne korzyści oddziałują również, przynajmniej po­średnio, na rzecz organizacji. Skutecznie wdrożony system ZPC przynosi jej bezpośrednie korzyści. Cała organizacja ma silniejsze poczucie jedności: pracownicy na niższych szczeblach znają oczekiwania kierownictwa i pomagają mu w ustalaniu osiągalnych celów.

Słabości ZPC

1. Styl kierowania i poparcie kierownictwa. Jeśli kierownicy naczelnego szcze­bla są zwolennikami stylu autorytarnego i scentralizowanego podejmowania decyzji, konieczne będzie gruntowne ich przeszkolenie, zanim będą zdolni do wdrożenia programu ZPC.

2. Dostosowanie i zmiana. ZPC może wymagać wielu zmian w strukturze organizacji, układach władzy i procedurach kontrolnych. Kierownicy muszą popierać te zmiany. Ci, którzy uczestniczą w nim jedynie dlatego, że zostali zmuszeni do dotrzymania kroku organizacji, mogą łatwo doprowadzić do niepowodzenia programu.

3. Umiejętności interpersonalne. Procesy ustalania celów między kierownikiem i podwładnymi i okresowe oceny wymagają znacznych umiejętności inter­personalnych. Wielu kierowników nie ma ani doświadczenia, ani wrodzonych uzdolnień w tej dziedzinie. Może być potrzebne szkolenie w sprawach dora­dzania i prowadzenia wywiadów.

4. Zakresy obowiązków. Opracowanie konkretnego wykazu indywidualnych celów i odpowiedzialności jest trudne i czasochłonne. Ponadto w nfiarę zmian warunków w organizacji trzeba dokonać przeglądu i korekty zakresów obo­wiązków. Jest to szczególnie ważne w trakcie wdrażania, gdyż pod wpływem systemu ZPC mogą zmieniać się obowiązki i zakresy odpowiedzialności na każdym szczeblu.

5. Ustalanie i koordynacja celów. Ustalanie mobilizujących, ale realnych celów często jest dla kierowników przyczyną zakłopotania. Mogą pojawić się prob­lemy z wprowadzeniem wymierności celów, ze znalezieniem złotego środka między celami, które są zbyt łatwe, i takimi, które są nieosiągalne, oraz z jasnym i precyzyjnym ich opisem. Mogą też występować trudności skoordy­nowania ogólnych celów organizacji z potrzebami i celami jej członków.

6. Metody kontroli realizacji celów. Zależność wysiłków danego kierownika, zmierzającego do realizacji celu, od działalności innych części organizacji może prowadzić do poważnej frustracji. Nie można na przykład oczekiwać, że kierownik linii produkcyjnej zapewni montaż stu jednostek dziennie, jeśli otrzymuje części wystarczające jedynie na dziewięćdziesiąt sztuk. Do rozwią­zania tego typu problemów potrzeba grupowego ustalania celów i elastycz­ności.

7. Sprzeczność między twórczością a ZPC. Powiązanie oceny efektywności, awansów i wynagrodzeń z osiąganiem celów może być szkodliwe, zwłaszcza jeśli zniechęca do innowacji. Kierownicy mogą stracić niektóre okazje, gdy nie podejmują prób czegoś nowego i ryzykownego, bo poświęcają całą swoją energię konkretnym celom ZPC. Aby temu przeciwdziałać, wysuwane są poglądy, że zaangażowanie w innowację i zmiany-powinno stanowić część procesu ustalania celów.

Budżety

Sporządzanie budżetu jest procesem wyrażania w kategoriach ilościowych zestawu planowanych czynności dla jakiegoś przyszłego okresu. Budżet jest planem wyrażonym w liczbach. Organizacje mogą budować budżety dla grup roboczych, wydziałów, oddziałów lub dla całej organizacji. Zwykle okresem budżetowym jest rok, chociaż powszechne są ujęcia budżetowe w przekroju kwartalnym lub miesięcznym. Budżety są na ogół wyrażane w kategoriach finansowych, jednakże niekiedy mogą być również wyrażane w jednostkach produkcji, czasu lub w innych mierzalnych czynnikach.

Budżety służą czterem głównym celom. Pomagają menedżerom koordynować zasoby i projekty (wykorzystują bowiem wspólne jednostki, przeważnie jednostki pieniężne); pomagają określić standardy niezbędne we wszystkich systemach kontrolnych; dostarczają jasnych i jednoznacznych wytycznych dotyczących zasobów i oczekiwań organizacji; a także ułatwiają ocenę wyników menedżerów i poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Typy budżetów

Większość organizacji opracowuje i wykorzystuje trzy różne rodzaje budżetów finansowy, operacyjny i niepieniężny.

Budżety finansowe

pokazuje w skrócie, skąd organizacja spodziewa się uzyskać swoje środki pieniężne dla przyszłego okresu i jak je planuje wykorzystać. Zwykle źródła środków obejmują dochody ze sprzedaży, kredyty krótko- i długookresowe, sprzedaż aktywów oraz emisję nowych akcji. Do budżetów finansowych należą:

- budżet przepływów pieniężnych. Budżet ten, niekiedy nazywany budżetem pieniężnym, stanowi prognozę wszystkich źródeł dochodów pieniężnych i pieniężnych wydatków w okresach miesięcznych, tygodniowych lub nawet dziennych. Jego celem jest zapewnienie, by organizacja mogła pokrywać swoje bieżące zobowiązania.

- budżet wydatków inwestycyjnych — zajmuje się takimi poważnymi aktywami, jak nowy zakład, maszyny lub ziemia. Firmy często finansują takie duże wydatki pożyczając duże kwoty pieniężne (poprzez zaciągnięcie długookresowych kredytów lub emisję obligacji), toteż budżet wydatków inwestycyjnych ma duże znaczenie.

- budżet bilansowy - prognozuje aktywa i zobowiązania organizacji przy założeniu spełnienia wszystkich pozostałych budżetów. Niektóre organizacje nazywają go również budżetem głównym.

Budżety operacyjne

Są wyrazem planowanej działalności operacyjnej organizacji. Budżet operacyjny pokazuje w zarysie, jakie produkty i usługi organizacja zamierza wytworzyć i jakie zasoby zostaną w tym celu użyte. Do budżetów operacyjnych należą:

• budżet wpływów ze sprzedaży lub przychodów - koncentruje się na dochodzie, jaki organizacja spodziewa się uzyskać z normalnej działalności operacyjnej. Po pierwsze, sporządza się prognozę sprzedaży dla okresu objętego budżetem. Następnie określona jest cena sprzedaży każdej pozycji. Znaczenie tego rodzaju budżetów wynika z faktu, że pomagają one menedżerowi zrozumieć, jaka będzie przyszła sytuacja finansowa organizacji

• budżet wydatków ujmuje oczekiwane wydatki organizacji w przyszłym okresie

• budżet zysku koncentruje się na oczekiwanych różnicach pomiędzy wpływami ze sprzedaży i wydatkami. Jeśli przewidziana budżetem sprzedaż oraz wysokość wydatków są zbyt do siebie zbliżone, budżet zysku może nie uzyskać akceptacji, ponieważ wynikający z niego zysk będzie zbyt niski. W takim przypadku menedżerowie mogą podjąć kroki w celu zwiększenia budżetu sprzedaży albo ograniczyć budżet wydatków.

Budżety niepieniężne

Jest to budżet wyrażony w kate­goriach niefinansowych, takich jak jednostki produkcji, nakłady pracy bezpośredniej (w godzinach), godziny pracy maszyn lub przydział powierzchni w stopach kwadratowych. Budżety niepieniężne, ogólnie rzecz biorąc, są wykorzystywane na niższych szczeblach organizacji, ponieważ są one szczególnie pomocne menedżerom na tym szczeblu.

Opracowywanie budżetów

Typowy tryb przygotowania budżetu pokazano na schemacie. W punkcie wyjścia najwyższe kierownictwo na ogół wzywa do składania wniosków budżetowych. W pierwszej fazie faktycznego procesu szefowie poszczególnych jednostek operacyjnych przedkładają swoje wnioski budżetowe szefom swoich oddziałów. Szef oddziału łączy różne wnioski budżetowe napływające od szefów jednostek operacyjnych w jeden ogólny wniosek budżetowy oddziału (etap 2). W fazie 3 wnioski budżetowe oddziału są przekazywane do komitetu budżetowego, który jest zazwyczaj złożony z menedżerów najwyższego szczebla, wyposażonych we władzę liniową. Wnioski budżetowe z kilku oddziałów podlegają na tym etapie przeglądowi i następuje korekta powtórzeń i niespójności. (krok 4). Etap 5 procesu obejmuje interakcję pomiędzy komitetem budżetowym i kontro­lerem. Może ona przybrać najrozmaitsze formy. Wszystkie budżety mogą przejść z komitetu do kontrolera do dalszej oceny i akceptacji. Może być również i tak, że kontroler oceni wnioski budżetowe, zanim przejdą one do komitetu budżetowego. W fazie 6 ostateczna wersja budżetu jest wysyłana do prezesa lub dyrektora naczelnego, by uzyskać jego akceptację. Po dokładnym zbadaniu przez niego (etap 7) przekazywana jest do zarządu lub organu o tych samych funkcjach (etap 8). Ostateczne budżety są następnie podawane do wiadomości oddziałów i jednostek operacyjnych. Jest niemal pewne, że wniosek budżetowy, przechodząc poszczególne etapy, będzie podlegał pewnym zmianom.

---