TQM

Plan pracy

Wstęp

Rozdział I Kompleksowe Zarządzanie Jakością

1. Pojęcie jakości

2. Pojęcie TQM

3. Charakterystyka TQM

4. TQM a normy ISO 9000

5. Polska Nagroda Jakości

Rozdział II Struktura organizacyjna i działalność biblioteki na przykładzie

Biblioteki Głównej Śląskiej Akademii Medycznej w Katowicach

1. Struktura organizacyjna biblioteki

2. Zadania biblioteki Głównej

3. Zbiory i udostępnianie zbiorów

4. Informacja naukowa

Rozdział III (TQM) w sferze usług biblioteczno-informacyjnych

1. Przyczyny zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno - informacyjnych

2. Początki wprowadzania TQM do sfery usług biblioteczno - informacyjnych

3. Podstawowe założenia TQM w odniesieniu do funkcjonowania bibliotek i innych

placówek informacyjnych

4. Model wprowadzania TQM do placówek biblioteczno-informacyjnych

5. Walory stosowania podejścia TQM w bibliotekach

Wnioski

Bibliografia

Załączniki

Wstęp

Kompleksowe zarządzanie jakością jest obecnie bardzo popularne na świecie. Pojęcie to powstało na gruncie szerszej problematyki zarządzania przez jakość. Jest ono jednym z kilku podejść jakościowych w zarządzaniu. Podstawy i założenia TQM wykształcały się od początku powstania koncepcji jakościowych i do dnia dzisiejszego ulegają rozbudowie oraz przekształceniom. Inne propozycje dotyczące zarządzania jakością, przede wszystkim popularny w krajach europejskich nurt związany z zapewnianiem jakości i związane z nim normy ISO serii 9000, stają się stopniowo instrumentami w dążeniu do TQM.

Celem niniejszej pracy jest:

1. Przedstawienie przyczyn zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno - informacyjnych.

2. Analiza wdrażania TQM oraz walory jego stosowania w odniesieniu do funkcjonowania bibliotek i innych placówek informacyjnych.

W rozdziale pierwszym omówione zostało pojęcie jakości, Zarządzanie Przez Jakość oraz została scharakteryzowana Polska Nagroda Jakości przyznawana firmom na polskim rynku.

Drugi rozdział zawiera informacje na temat struktury organizacyjnej oraz działalności placówki biblioteczno-informacyjnej - na przykładzie Biblioteki Głównej Śląskiej Akademii Medycznej.

Trzeci rozdział opisuje przyczyny zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno-informacyjnych oraz etapy wdrażania i korzyści wynikające ze stosowania TQM w tychże placówkach.

Rozdział I Kompleksowe Zarządzanie Jakością.

1. Pojęcie jakości

Jakość jest pojęciem złożonym, rozmaicie interpretowanym przez inżynierów, ekonomistów, towaroznawców, prawników. Znaczenie tego słowa zmieniało się w czasie. Za produkt dobrej jakości uznawano wyrób:

• zgodny z warunkami technicznymi,

• przydatny do użytku,

• przydatny do użytkowania,

• zdolny do spełnienia oczekiwań użytkownika.

Jakość można również zdefiniować jako: „dostarczanie klientom wyrobów lub usług, które zaspakajają ich potrzeby”. Jakość jest z jednej strony osiągnięciem przez produkt wyższych standardów, z drugiej strony zaś jest to istota zadowolenia klienta.

Powszechna jakość (total quality) może być zdefiniowana jako: „kultura działania firmy, która pozwala na wytwarzanie wyrobów lub usług na wymaganym poziomie jakości”.

Kultura ta (kultura współdziałania wszystkich) jest odbiciem tego, co ludzie zatrudnieni w firmie, myślą o swej firmie, o jej wyrobach, jej strukturze i powodach takiego jej ukształtowania. Jest też odbiciem tego jak ludzie postrzegają cele firmy, jaki jest ich własny udział w ich osiąganiu oraz czy widzą te cele jako dążenie do osiągnięcia zadowolenia klienta. Kultura ta wyraża sposób, w jaki firma jest zorganizowana do wykonywania tych zadań tzn. jakimi posługuje się metodami i systemami działania.

Powszechna jakość może być zdefiniowana jako: „efektywna integracja ludzi na wszystkich szczeblach organizacji w celu ciągłego ulepszania dostarczanych wyrobów lub usług, które zaspokajają potrzeby klienta”.

Pojęcie Zarządzanie Przez Jakość kojarzy się często z firmami, które stoją na szczycie swojej branży, lub które w ostatnim okresie polepszyły swą konkurencyjność. Autorzy koncepcji zarządzania przez jakość, W.E. Deming i J.M. Juran wyjechali z USA do Japonii, gdzie jako doradcy przyczynili się do „japońskiego cudu gospodarczego”. Deming szacował, że około 94% problemów wynika z niedoskonałości systemu, a jedynie pozostałe 6% jest wynikiem błędów popełnianych przez pracowników realizujących wytyczne. Kierownictwo zbyt często obwinia pracowników za swoje błędy i niedopatrzenia co ma znaczny wpływ na stosunek załogi do pracy. Deming wskazywał na konieczność wprowadzenia totalnej transformacji stylu zarządzania oraz włączania pracowników w ciągły proces zmian, w celu szerszego zrozumienia przez nich istoty i znaczenia owego procesu. Najważniejsze wytyczne przez jakość zawarł Deming w 14 punktach zarządzania jakością:

1. Określenie stałych w odniesieniu do usprawniania produktu lub usługi.

2. Wprowadzenie nowej filozofii. Funkcjonowanie w nowej epoce ekonomicznej wymaga odrzucenia akceptacji powszechnie występujących opóźnień, pomyłek, uszkodzeń materiałów, błędnie wykonywanej pracy.

3. Rezygnacja z metody masowej kontroli jako narzędzia gwarantującego osiągnięcie określonego poziomu jakości. Miejsce kontroli masowej zastępują metody statystyczne, na podstawie których należy budować jakość.

4. Odejście od doboru dostawców uwzględniającego jedynie proponowane warunki cenowe. W zamian stała współpraca z jednym odbiorcą prowadząca do minimalizacji kosztów całkowitych.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszanie procesu planowania, produkcji i usług.

6. Wprowadzanie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników w zakresie wykonywanej pracy, które powinny obejmować także kierownictwo.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa.

8. Odrzucenie obaw, niepokojów, tak aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie.

9. Likwidacja barier między pracownikami.

10. Eliminacja wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zera defektów” na każdym poziomie produktywności. Działanie tego typu nie uwzględniają faktu, że przeważająca liczba powodów niskiej jakości i produktywności jest wynikiem niewłaściwego systemu i jest poza zakresem kompetencji pracowników.

11. Likwidacja liczbowych kontyngentów dla siły roboczej oraz liczbowych celów kierownictwa.

12. Likwidacja barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywanej pracy. Eliminacja rocznych ocen oraz systemu nagradzania zasług.

13. Wprowadzanie energicznych programów edukacyjnych oraz zachęcania do samo usprawnienia.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w proces transformacji.

Jakość wymaga słuchania klienta tak, aby optymalnie zaspokoić jego potrzeby przy uzasadnionym koszcie i we właściwym momencie. Kto jest klientem? Aby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba uświadomić sobie, że w procesie produkcji i świadczenia usług każdy jego uczestnik jest jednocześnie dawcą i biorcą, czyli twórcą (producentem lub świadczącym usługi), i klientem (odbiorcą). Oznacza to, że każdy biorący udział w wytwarzaniu, na poszczególnych jego etapach jest klientem wewnętrznym — w ramach organizacji (przedsiębiorstwa, urzędu) lub klientem zewnętrznym — spoza organizacji. Podział klientów na wewnętrznych i zewnętrznych nie jest stały. Połączenie kilku przedsiębiorstw, biorących udział w wytworzeniu wyrobu finalnego (np. samochodu), w jedno powoduje, że dotychczasowi klienci zewnętrzni stają się wewnętrznymi. Dlatego też, każdy biorca (wewnętrzny, zewnętrzny) jest klientem, a każdy dawca — twórcą (wyrobu lub usługi). Zarówno przedsiębiorstwo, jak i urząd, jest organizacją wytwarzającą produkty zaspokajające potrzeby swoich klientów zewnętrznych. Zatrudnieni w tej organizacji pracownicy zaspokajają potrzeby swoich klientów wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Twórcy, tj. producenci i świadczący usługi, powinni dążyć do osiągnięcia jakości idealnej, czyli zaspokajać wszystkie potrzeby (rys I.1.):

• uświadomione i nieuświadomione,

• wyrażone i niewyrażone,

• zrozumiane i niezrozumiane.

Źródło: opracowanie własne na podstawie schematu znajdującego się na stronie internetowej pod adresem: www.econ.law.uj.edu.pl.

Często producenci i usługodawcy ograniczają faktyczną realizację potrzeb klientów do poziomu niższego od potrzeb zrozumianych, a nawet poniżej potrzeb przyjętych do realizacji. Zbyt często oportunistycznie nastawiony do klienta urzędnik realizuje umyślnie tylko część potrzeb wyznaczonych do realizacji. Zdyscyplinowany, pozbawiony wyobraźni urzędnik, realizuje często potrzeby wyznaczone do realizacji, a więc na poziomie niższym niż potrzeby zrozumiane. W obu tych przypadkach mamy do czynienia z brakiem jakości, czyli sytuacją, w której jakość dostarczona jest znacznie niższa od jakości idealnej.

2. Pojęcie TQM.

TQM nie ma w polskiej literaturze powszechnie przyjętej polskiej wersji językowej. Dlatego też coraz częściej przyjmuje się w literaturze krajów europejskich angielską wersję językową. W naszym języku „Total Quality Management” najlepiej tłumaczyć jako „zarządzanie przez jakość”. Zarządzanie przez jakość jest bowiem formą „zarządzania przez cele”, gdzie celem jest ciągły wzrost jakości produktu. Zamiennie używa się także określenia - „kompleksowe zarządzanie jakością”. Ta wersja tłumaczenia TQM także ma sporo zwolenników.

Wg J.Chabiery TQM to wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, to proces zarządzania prowadzony przez naczelne kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi, we wszystkich działach przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu czy usługi.

TQM określa przede wszystkim filozofię przedsiębiorstwa. U podłoża owej filozofii leży zarówno kultura techniczna jak i organizacyjna, czyli system idei, norm i wartości podzielanych przez pracowników przedsiębiorstwa. Koncepcja ta ma swe korzenie w sposobie myślenia zatrudnionych, co wpływa na ukształtowanie pożądanych warunków wewnątrz zakładowych pracy oraz stosunków z otoczeniem.

Aby osiągnąć korzyści z wdrożenia TQM zależy spełnić następujące warunki:

• Przekonanie i aktywne działanie na rzecz jakości przez kierownictwo,

• Nastawienie firmy na pozyskanie klienta,

• Kultura firmy jako wyznacznik jakości.

Teoria Johna S.Oaklanda

Oakland twierdzi, że do celów strategicznych TQM należy zaliczyć:

• Strategię jakości zorientowaną na klienta,

• Zrozumienie procesów zapobiegania wadom,

• Ludzi jako podmiot, ich motywację, zespołowe rozwiązywanie problemów,

• Zapewnienie jakości wg norm ISO 9000, stanowiących gwarancję zaplanowanego spełnienia wymagań klientów.

3. Charakterystyka TQM

Do podstawowych procesów zarządzania przez jakość zaliczamy:

• określenie polityki i celów jakościowych,

• planowanie jakości ,

• zapewnienie jakości,

• sterowanie jakością ,

• doskonalenie czyli ciągła poprawa jakości .

Celem TQM jest:

• zapewnienie ciągłej poprawy jakości dziś i w przyszłości

• pozyskanie zaufania klientów do kompetencji producenta i usługodawcy oraz wyrobów i usług czyli wzbudzenie zaufania do organizacji i do jej logo, które staje się specyficznym znakiem jakości

• stworzenie przejrzystości i koherentności wewnętrznych procedur obejmujących swym zakresem całość firmy

• zabezpieczenie możliwości eksploatacji w przypadku postępowania z tytułu odpowiedzialności cywilnej za produkt

Najważniejszym w Total Quality Management jest człowiek współdziałający z innymi ludźmi, działający zespołowo dla osiągnięcia sukcesu. Praca zespołowa, dzięki możliwości wspólnego dyskutowania, konsultowania i współdziałania w trakcie realizacji kolejnych problemów - zadań, umożliwia osiąganie lepszych wyników niż miałoby to miejsce, gdyby członkowie zespołu działali w pojedynkę. Ludzie połączeni filozofią TQM w zespoły, działając pod przywództwem liderów, realizują strategię i cele firmy oraz przyjęte programy (plany) prowadzące do sukcesu, którym jest korzyść mierzona zadowoleniem klienta. Przedstawia to poniższy schemat.

Kluczem do sukcesu jest zazębianie się strategicznych, organizacyjnych, personalnych i technicznych przedsięwzięć w zabezpieczeniu jakości. Człowiek jest centralnym punktem. Duch pracy zespołowej jest wymogiem.

Zespół musi być odpowiednio wykształcony i przeszkolony oraz teoretycznie i praktycznie przygotowany do pracy. Jednocześnie musi być motywowany w taki sposób, aby wszyscy pracownicy byli zaangażowani w to, co robią. Oczywiście zespół ten musi być wyposażony w odpowiednią technologię i narzędzia, które umożliwiają mu uzyskanie wysokiej jakości produkowanych wyrobów i świadczonych usług.

4. TQM a normy ISO 9000

Doświadczenia wielu dużych firm wykazują, że nie ma sprzeczności między ideą i systemem zbudowanym wg wymagań norm ISO 9000, a programem ZPJ. ISO to niezbędny element na drodze firmy do ZPJ. System jakości zapewnia przejrzystość procesów, pozwala na zapewnienie zdolności procesu, pozwala także dokładniej zanalizować przepływy informacji w firmie oraz lepiej zrozumieć procesy w firmie, a to z kolei wyzwala motywy pobudzające do działań wspomagających i doskonalących.

ZPJ określa przede wszystkim filozofię przedsiębiorstwa. U podłoża owej filozofii leży zarówno kultura techniczna jak i organizacyjna, czyli system idei, norm i wartości podzielanych przez pracowników przedsiębiorstwa. Koncepcja ta ma swe korzenie w sposobie myślenia zatrudnionych, co wpływa na ukształtowanie pożądanych warunków wewnątrz zakładowych pracy oraz stosunków z otoczeniem.

Certyfikacja systemu jakości czyni firmę bardziej wiarygodną w oczach jej klientów. Sama certyfikacja nie świadczy jeszcze o wdrożeniu systemu poprawy jakości, a stanowi jedynie predludium do ZPJ.

Zasadnicze różnice między ZPJ a ISO:

ISO:

• jakość postrzega poprzez zgodność z wymaganiem,

• uwzględnia potrzeby kliena zdefiniowane w umowie,

• koncentruje się na procesie dostawy właściwego produktu, zgodnego ze specyfikacją,

• pomija wzajemne powiązania klient-firma,

• koncentruje się na określonych obszarach, np. projektowaniu produktów,

ZPJ:

• jakość postrzega jako proces ciągłej poprawy,

• uwzględnia potrzeby i oczekiwania klienta wewnętrznego i zewnętrznego,

• koncentruje się na dostawcy i jego kulturze traktując go jako element łańcucha tworzenia wartości dla klienta,

• skupia się na sprzężeniu zwrotnym klient (wewnętrzny/zewnętrzny) - firma,

• dotyczy całej organizacji.

5. Polska Nagroda Jakości

         Nowa sytuacja gospodarcza, w jakiej znalazły się polskie przedsiębiorstwa na początku lat dziewięćdziesiątych, wymagała opracowania przez nie nowej wizji, strategii i polityki oraz podjęcia kompleksowej rekonstrukcji systemów zarządzania.
Wdrażanie koncepcji Zarządzania przez Jakość - ZPJ (Total Quality Management - TQM) w polskiej gospodarce było zatem bardzo ważnym elementem dla jej rozwoju.
W związku z tym zrodziła się idea ustanowienia Polskiej Nagrody Jakości - PNJ, która byłaby przyznawana przedsiębiorstwom za wdrażanie filozofii TQM, czyli Zarządzania przez Jakość.

Polska Nagroda Jakości została ustanowiona w 1995 roku przez:

• Krajową Izbę Gospodarczą

• Polskie Centrum Badań i Certyfikacji

• Fundację „Teraz Polska”

• Polska Nagroda Jakości (PNJ) przyznawana jest corocznie w następujących kategoriach:

• Nagroda Zespołowa

• Nagroda Indywidualna

• Nagroda Honorowa

Przyznawane są również wyróżnienia w powyższych kategoriach.

Ustanowienie nagrody ma na celu:

• Promowanie podmiotów gospodarczych stosujących nowoczesną filozofię zarządzania przez jakość,

• Wprowadzanie do firm koncepcji ciągłego doskonalenia ich zarządzania,

• Wprowadzenie nowoczesnych systemów zapewnienia jakości,

• Popularyzowanie projakościowego sposobu myślenia.

Uzyskanie PNJ daje zwycięzcom duże korzyści. Wiążą się one z możliwością używania (przez okres 1 roku) logo PNJ w korespondencji oraz w kampaniach reklamowych. Poza tym Krajowa Izba Gospodarcza i polskie Centrum Badań i Certyfikacji organizują seminaria, na których zwycięzcy i wyróżnieni w konkursie dzielą się swoimi doświadczeniami w zakresie Zarządzania Przez Jakość.

Polska Nagroda Jakości oparta jest na dziewięciu kryteriach, co zostało przedstawione na poniższym rysunku.

Rys1.2. Schemat blokowy modelu oceny Polskiej Nagrody Jakości

Źródło: M.Recha, Opracowanie na podstawie dokumentów Polskiej Nagrody Jakości 1994

Powyższe kryteria zostały podzielone na dwie grupy: potencjał przedsiębiorstwa i efekt przedsiębiorstwa.

Kierownictwo przedsiębiorstwa wykonuje swoje zadania głównie dzięki siatce procesów. Procesy - są to środki, za pomocą których przedsiębiorstwo realizuje swoją politykę umożliwiającą rozwinięcie talentów swych pracowników w celu osiągnięcia efektów końcowych. Można powiedzieć, że procesy i ludzie - to potencjał przedsiębiorstwa, dzięki któremu osiąga ono efekty.

Kryteria dotyczące efektów przedsiębiorstwa dają odpowiedź na pytania, co przedsiębiorstwo osiągnęło i osiąga dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu swojego potencjału.

Z rys. 1.2 widać, że zarówno potencjał przedsiębiorstwa, jak i jego efekty mają przypisane po 50% wartości. Największą wartość procentową przypisano satysfakcji klienta.

1) Satysfakcja klienta - 20%

Za tym kryterium w kolejności największej wartości uszeregowane są:

2) Zarządzanie ludźmi - 8% + satysfakcja zaturdnionych - 9%.

Satysfakcja zatrudnionych - jak wiadomo - jest efektem sposobu zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwie i stąd oba te czynniki są ze sobą ściśle powiązane.

3) Przywództwo - 15% i Efekt końcowy - 15%.

Przywództwo i efekt końcowy przedsiębiorstwa są trzecią, co do ważności oceny, grupą kryteriów i stanowią o ciągłości sukcesu przedsiębiorstwa.

Polska Nagroda Jakości oprócz samego faktu wyróżnienia ma również inne zamierzenie. Za pomocą kryteriów przedsiębiorstwo ma możliwość kontroli nad procesami wdrażania filozofii ZPJ, pozwala na rozpoznanie i ocenę obszarów działalności firmy wymagających większego zaangażowania i poprawy.

Rozdział II. Struktura organizacyjna i działalność biblioteki na przykładzie Biblioteki Głównej Śląskiej Akademii Medycznej w Katowicach.

1. Struktura organizacyjna Biblioteki ŚAM

W skład Biblioteki Głównej wchodzą:

• Dział Gromadzenia i Ewidencji Zasobów Bibliotecznych, obejmujący Sekcję Druków Zwartych,

• Dział Opracowania Zbiorów, w którego skład wchodzą: Sekcja Opracowania Alfabetycznego i Katalogów oraz Sekcja Opracowania Rzeczowego,

• Dział Biblioteczno-Informacyjny, składający cię z Sekcji Bibliografii i Dokumentacji oraz Sekcji Informacji z Czytelnią Komputerową,

• Dział Udostępniania, złożony z Sekcji Wypożyczalni i Magazynów, Sekcji Czytelni oraz Sekcji Wypożyczalni Międzybibliotecznej,

• Dział Dokumentacji Naukowej i Wydawnictwa, składający się z Sekcji Komputerowego Składu Drukarskiego oraz Sekcji Dokumentacji i Opracowania Naukowego Medycyny i Farmacji,

• Sekcja Informacji Naukowej.

Natomiast sieć biblioteczną tworzą:

- Oddział Biblioteki Głównej w Bytomiu - Oddział Biblioteki Głównej w Rokitnicy - Oddział Biblioteki Głównej w Sosnowcu (Szpital Górniczy) - Biblioteka Wydziału Lekarskiego w Katowicach-Ligocie - Biblioteka Wydziału Lekarskiego w Zabrzu - Biblioteka Wydziału Farmaceutycznego w Sosnowcu - Oddział Biblioteki Głównej w Katowicach-Ochojcu

Strukturę organizacyjną Biblioteki Głównej przedstawia poniższy schemat.

2. Zadania Biblioteki Głównej.

Do zadań Biblioteki Głównej należy:

• organizowanie warsztatu pracy naukowej i dydaktycznej Akademii przez odpowiedni dobór księgozbioru,

• fachowe opracowanie    i udostępnianie zbiorów bibliotecznych, a także poprzez działalność dokumentacyjno-informacyjną umożliwiającą szybki i łatwy dostęp do poszukiwanych źródeł naukowych,

• koordynowanie i nadzorowanie działalności systemu w zakresie spraw organizacyjnych, osobowych, gromadzenia   zbiorów bibliotecznych i ich opracowania, ogólnych zasad korzystania ze zbiorów, działalności   informacyjno-bibliograficznej oraz unifikacji techniki bibliotecznej,

• kształcenie i doskonalenie zawodowe pracowników systemu,

• przygotowywanie studentów Akademii do umiejętnego korzystania ze zbiorów bibliotecznych niezbędnego w ich studiach, a w przyszłości w pracy zawodowej i naukowej,

• prowadzenie ćwiczeń i wykładów dla studentów i doktorantów z metodyki pracy naukowej oraz informacji medycznej,

• prowadzenie praktyk dla studentów bibliotekoznawstwa zapoznających ich z organizacją i techniką pracy w bibliotece naukowej,

• prowadzenie samodzielne i we współpracy z innymi bibliotekami i ośrodkami informacji naukowej, prac badawczych i wydawniczych z zakresu historii medycyny i farmacji oraz bibliotekoznawstwa i informacji naukowej,

• prowadzenie dokumentacji dorobku naukowego Akademii,

• prowadzenie działalności informacyjnej w ramach resortowego i ogólnokrajowego systemu bibliotecznego i informacji naukowej.
  
  

3. Zbory i udostępnianie zbiorów.

Gromadzenie zbiorów

Biblioteka gromadzi zbiory z zakresu medycyny, stomatologii, farmacji, analityki medycznej, pielęgniarstwa i nauk pokrewnych.
Głównych źródłem wpływu jest zakup książek i prenumerata czasopism. Dodatkowym źródłem pozyskiwania książek i czasopism są dary i wymiana.
Gromadzenie jest scentralizowane w Bibliotece Głównej, co pozwala na racjonalne planowanie wydatków i gwarantuje zachowanie pożądanego profilu zbiorów.

Opracowanie zbiorów

Gromadzone zbiory opracowywane są centralnie w Bibliotece Głównej dla wszystkich jednostek systemu biblioteczno-informacyjnego ŚAM.
Katalogowanie alfabetyczne oparte jest na obowiązujących przepisach i normach opisu bibliograficznego. Podstawą opracowywania księgozbioru pod względem zawartości tematycznej jest wzorowany na Medical Subject Headings (MeSH), opracowany przez Główną Bibliotekę Lekarską w Warszawie "Słownik haseł z dziedziny medycyny i nauk pokrewnych".

Biblioteka Główna posiada następujące katalogi:

- centralny alfabetyczny katalog wydawnictw zwartych,
- centralny przedmiotowy katalog wydawnictw zwartych,
- centralny alfabetyczny katalog czasopism,
- katalog alfabetyczny rozpraw doktorskich ŚAM,
- katalog działowy rozpraw doktorskich ŚAM,
- katalog zbiorów specjalnych.

Wszystkie oddziały Biblioteki Głównej i biblioteki wydziałowe posiadają katalogi alfabetyczne i przedmiotowe zbiorów własnych.

Od roku 1990 w Dziale Opracowania Biblioteki Głównej tworzona jest komputerowa baza danych obejmująca wszystkie gromadzone w Bibliotece wydawnictwa zwarte. Baza uzupełniana bieżąco zawiera 18 tyś. rekordów książek wydanych od 1980 roku. Służy do wykonywania zestawień tematycznych, spisów przekazywanych do bibliotek sieci wydawnictw zwartych oraz wydawania ukazującego się kwartalnie Wykazu nowych nabytków zagranicznych.

Udostępnianie zbiorów

Udostępnianie prezencyjne materiałów bibliotecznych oraz wypożyczanie miejscowe i międzybiblioteczne realizowane są w Czytelni Głównej i Wypożyczalni.

W Czytelni Ogólnej udostępniane są prezencyjnie książki i czasopisma naukowe z dziedziny medycyny i nauk pokrewnych. Z tej formy korzystać mogą wszyscy zainteresowani za okazaniem ważnego dokumentu tożsamości. Zbiór podręczny, do którego stworzono wolny dostęp, stanowią podstawowe podręczniki, słowniki, encyklopedie, wydawnictwa informacyjne oraz blisko 450 tytułów bieżących czasopism krajowych i zagranicznych. Można także korzystać ze zbiorów z magazynów bibliotecznych oraz pozycji sprowadzonych z innych bibliotek.

Wypożyczalnia prowadzi wypożyczenia na zewnątrz wydawnictw zwartych, które biblioteka posiada w większej liczbie egzemplarzy. W Wypożyczalni można także zamówić materiały z innych bibliotek w kraju i za granicą. Prawo do wypożyczeń na zewnątrz określa szczegółowo Regulamin Wypożyczalni. Wypożyczalnia realizuje za odpłatnością zamówienia na kserokopie z własnych zbiorów bibliotecznych.

4. Informacja naukowa.

Informacją naukową zajmuje się Dział Biblioteczno-Informacyjny, składający cię z Sekcji Bibliografii i Dokumentacji oraz Sekcji Informacji z Czytelnią Komputerową.

Sekcja Bibliografii i Dokumentacji obejmuje działalność bibliograficzno-dokumentacyjną i informacyjną.
W ramach działalności bibliograficzno-dokumentacyjnej opracowywana jest systematycznie i wydawana w formie roczników informacja obejmująca prace popularnonaukowe wydane w Polsce i zagranicą. Są to zarówno wydawnictwa zwarte jak
i artykuły zamieszczone w czasopismach, rozdziały w książkach, referaty.
Natomiast działalność Sekcji Informacji z Czytelnią Komputerową realizowana jest poprzez zestawienia tematyczne z dostępnych baz medycznych na zamówienia indywidualne telefoniczne lub osobiste. Sekcja Informacji Naukowej prowadzi również nieodpłatne szkolenia w zakresie korzystania z wszystkich dostępnych baz medycznych w tym z baz demonstracyjnych   udostępnianych czasowo przez firmy promujące swoje usługi.

Działalność informacyjna realizowana jest również przez Dział Udostępniania Zbiorów w ramach usług   świadczonych przez Wypożyczalnię i Czytelnię, obejmujących:

- informację katalogową o zbiorach własnych i zbiorach innych bibliotek naukowych
- informację ekspresową (odbitki spisów treści czasopism).

Rozdział III. (TQM) w sferze usług biblioteczno-informacyjnych

1. Przyczyny zainteresowania TQM w placówkach biblioteczno - informacyjnych.

TQM proponuje zespół zasad, metod i narzędzi, które można wykorzystać celem doskonalenia działalności. Tworzy płaszczyznę dla działań zespołowych, dla przekształcania kultury organizacyjnej instytucji biblioteczno - informacyjnych, do wprowadzania zmian i ulepszeń. Pozwala również oceniać i doskonalić jakość funkcjonowania systemów biblioteczno - informacyjnych w zetknięciu z ich użytkownikami, sponsorami i otoczeniem, co staje się często ważne ze względu na możliwości pozyskania funduszy, bądź utrzymania lub określenia pozycji danej placówki w środowisku. Służy też promocji działalności bibliotek oraz kształtowaniu ich nowego wizerunku.

Zainteresowanie kompleksowym zarządzaniem jakością w teorii i praktyce bibliotekarstwa i informacji naukowej pojawiło się na początku lat 90. W okresie tym szybko rosło przekonanie, że przy podejmowaniu decyzji związanych z zarządzaniem systemami biblioteczno - informacyjnym konieczne jest uwzględnianie potrzeb użytkowników. Jasne się stało, że każda biblioteka, nie mogąc sprostać wszystkim wymaganiom, musi wyznaczać sobie zadania priorytetowe. Aby efektywnie pełnić funkcję społeczną, zadania te trzeba ustalać w oparciu o rzetelne badania potrzeb użytkowników oraz wykorzystania zasobów i usług.

Zainteresowanie nowymi podejściami do zarządzania systemami biblioteczno-informacyjnymi było ponadto spowodowane rosnącymi trudnościami finansowymi, pojawiającymi się problemami związanymi z wprowadzaniem nowych technologii informacyjnych, kłopotami kadrowymi i rysującą się coraz wyraźniej koniecznością konkurowania na rynku usług informacyjnych.

Właśnie to nowe podejście do zarządzania w sferze usług biblioteczno-informacyjnych, miało, ma również obecnie, za zadanie kreować nowy wizerunek biblioteki jako organizacji aktywnej i elastycznej w zaspokajaniu potrzeb klienta.

2. Początki wprowadzania TQM do sfery usług biblioteczno - informacyjnych.

Problematyka kompleksowego zarządzania jakością już od wielu lat cieszy się też zainteresowaniem organizacji oraz stowarzyszeń bibliotekarskich i informacyjnych, takich jak: ALA, ACRL (Association of College and Research Libraries), ARL (Association of Research Libraries), SLA (Special Libraries Association) oraz EUSIDIC (European Association of Information Services).

Na rok 1990 przypadają początki wprowadzania TQM w sferę usług bioblioteczno-informacyjnych. Miało to miejsce w Stanach Zjednoczonych, gdzie TQM wprowadzono do trzech uniwersyteckich bibliotek.

W Polsce natomiast dopiero w osiem lat później powstał projekt wprowadzania zasad TQM do działalności grupy bibliotek akademickich, były to biblioteki: ATR w Bydgoszczy oraz Politechniki w Krakowie, Kielcach i Szczecinie. Projekt ten obejmuje fazę przygotowań do wprowadzenia TQM.

Należy również wspomnieć, że w ostatnich latach kilka znaczących bibliotek , przodujących w rozwijaniu praktyki i teorii TQM, zajęło się koordynacją tego procesu w bibliotekach oraz wspomaganiem prac badawczych w tym zakresie.

Bibliotekami najaktywniejszymi w tych działaniach są Pennsylvania State University Libraries oraz British Library.

Jeżeli chodzi o sposoby dochodzenia do kompleksowego zarządzania to są one różnorodne. Najczęściej placówki biblioteczne dostosowują ogólne założenia ww. zarządzania do swoich potrzeb i warunków funkcjonowania. Przykładowo nordyckie i brytyjskie biblioteki i ośrodki informacji rozpoczęły drogę do TQM od aplikacji norm ISO serii 9000. Natomiast wiele placówek swoje doświadczenie w zakresie zarządzania jakością zaczyna od wprowadzania od razu programu TQM . Inne natomiast łączą tę strategię z zarządzaniem strategicznym.

3. Podstawowe założenia TQM w odniesieniu do funkcjonowania bibliotek i innych placówek informacyjnych.

Założeniach TQM w jakimkolwiek przedsiębiorstwie, przedstawiamy za pomocą, wspomnianych już w I rozdziale, 14 punktów Deminga.

W odniesieniu do placówek biblioteczno-informacyjnych założenia te wyglądają następująco:

„1. Stałym, niezmiennym celem placówek informacyjnych jest doskonalenie obsługi użytkowników. Jest to oczywiście określenie głównego celu działania organizacji biblioteczno - informacyjnych. Tak sformułowany cel implikuje konieczność zwrócenia szczególnej uwagi na opinie użytkowników, a co za tym idzie, wprowadza niezbędność ich badania.

2. Wszyscy powinni przyswoić sobie nową filozofię jakości. Pracownicy instytucji biblioteczno - informacyjnych muszą zatem przyjąć nowe nastawienie, zgodnie z którym niekompetentna obsługa jest krytykowana. Tutaj nie wystarczą jednak ogólnikowe stwierdzenia o zmianach podejścia, lecz od razu należy myśleć o wdrożeniu działań służących podnoszeniu jakości, jak również mierzeniu jej poziomu.

3. Trzeba również przyjąć założenie, że od razu powinno się działać poprawnie, a nie czekać na kontrolę i wskazówki. Jednym z podstawowych postulatów Deminga było zaprzestanie zależności od masowej kontroli. Oznacza to potrzebę wsłuchiwania się w sugestie pracowników, podczas projektowania poszczególnych rodzajów działalności. Wtedy szanse na poprawną działalność są większe. Nie można stawiać pracowników przed faktem dokonanym i tylko kontrolować wyniki ich pracy. Przykładem procesu, w którym pracochłonność poprawiania błędnych decyzji jest duża i w przeważającej większości spada na pracowników, jest automatyzacja działalności biblioteki. Tu konsultacje z pracownikami dotyczące szczegółowych zagadnień są niezbędne w trakcie implementacji systemu zautomatyzowanego.

4. Decydując o współpracy z innymi instytucjami należy zaprzestać praktyki kierowania się tylko ceną ich usług, np.: przy wyborze producentów baz danych i oprogramowania trzeba również brać pod uwagę możliwości systemu i warunki serwisu. Należy przy tym zauważyć, że dostawcy także wykorzystują TQM jako drogę doskonalenia i promocji swoich usług, np.: NTIS (National Technical Information Service) w USA wprowadził program TQM już w1992 roku

5. Doskonalenie całego systemu obsługi bibliotecznej i informacyjnej jest procesem ciągłym. Zatem niezbędne jest badanie zmian w zakresie potrzeb użytkowników i całego otoczenia organizacji, dostosowanie do nich działalności placówki oraz poziomu umiejętności zawodowych pracowników.

6. Należy wprowadzić na stałe procedury szkolenia pracowników. Jest to szczególnie istotne w warunkach bibliotek i ośrodków informacji, gdzie nowe techniki pracy w zespołach oraz stosowanie metod statystycznych są mało znane.

7. Trzeba też rozwijać umiejętności kierowania i rozwiązywania problemów. Jedną z najważniejszych technik w tym zakresie, której należy nauczyć się w celu sprawnego wprowadzania TQM, jest tzw. "cykl Deminga".

8. Pracownikom każdego systemu biblioteczno - informacyjnego należy zaszczepić przekonanie, że każdy może pracować efektywnie. Pracownicy muszą czuć się bezpiecznie, zadawać pytania, informować o problemach.

9. Trzeba przełamać dwojakiego rodzaju bariery: między działami bibliotecznymi oraz między biblioteką a użytkownikami i otoczeniem. Bariery te mają różny charakter: fizyczny, komunikacyjny, wynikający z braku zrozumienia roli poszczególnych komórek w całej organizacji oraz z powodów osobistych.

10. Należy również z miejsca pracy wyeliminować wszelkie hasła i slogany, gdyż nie mają one żadnego znaczenia w ciągłym podnoszeniu jakości.

11. Trzeba zlikwidować przydziały ilościowe. Są one dość popularne w bibliotekach, a zacierają koncepcję stałego podnoszenia jakości, gdyż w miejsce długoterminowych celów jakościowych wprowadzają krótkoterminowe zadania ilościowe.

12. Niezbędna jest także zmiana nieprawidłowych warunków pracy, przestarzałego sprzętu i niewłaściwych procedur.

13. Należy na stałe wprowadzić intensywny program edukacji i samodoskonalenia każdego pracownika w zakresie wiedzy i umiejętności zawodowych. Jest to postulat niesłychanie istotny w placówkach biblioteczno - informacyjnych, gdzie wymagania i warunki pracy, głównie pod wpływem nowych technologii, ulegają bardzo szybkim zmianom.

14. Zarządzający muszą informować o nowej wizji działalności biblioteki, bądź ośrodka informacji.”

4. Model wprowadzania TQM do placówek biblioteczno-informacyjnych

Wprowadzanie zasad TQM wymaga bardzo dobrze opracowanego modelu jego wprowadzania.

W załączeniu przedstawiono model wprowadzania TQM do systemów biblioteczno-informacyjnych - (Zał.1.).

W prezentowanym modelu proces wprowadzania TQM do instytucji biblioteczno-informacyjnych dzieli się na cztery fazy.

Faza pierwsza to rozpoznanie. Polega ona na zapoznaniu się kierownictwa danej placówki, czy to przez różnego rodzaju seminaria lub też kursy, czy też na drodze składania wizyt firmom, które już ten proces wdrożyły, z teorią i praktyką metody TQM. Faza ta może być również wspierana poprzez organizowaniem w bibliotece czy też w innym ośrodku warsztatów i spotkań z ekspertami zarządzania jakością. Podczas tych wykładów najważniejsze jest podkreślenie zarządzającym systemami biblioteczno-informacyjnymi nadrzędnej w TQM zasady: Jak najlepszej obsługi klientów. W tej fazie ważne jest również uświadomienie, że wszyscy pracownicy biorą udział i odgrywają znaczącą rolę w podnoszeniu jakości oferowanych usług oraz prowadzeniu działań związanych z określeniem wymagań i opinii klientów.

Wszystkie te działania mają za zadanie dostarczenie jak największej liczby informacji kadrze kierowniczej, dla podjęcia decyzji o wdrożeniu kompleksowego zarządzania jakością. Jeżeli taka decyzja zostanie już podjęta, każdemu pracownikowi powinno być to wyjaśnione.

Faza druga to również okres podejmowania decyzji dotyczących organizacji wprowadzania TQM. Decyduje się o tym, czy omawiane podejście wprowadza się od razu do wszystkich sfer działalności, czy też robi się to etapami. W tym samym czasie należy stworzyć zespół zarządzania jakością, wybranych spośród kadry wyższego szczebla. Ponadto należy rozważyć możliwość zatrudnienia konsultantów. W tym czasie należy również prowadzić szkolenia jak największej liczby pracowników w zakresie umiejętności interpersonalnych i metod pracy zespołowej, uczyć podstawowych technik rozwiązywania problemów, trzeba także trenować planowanie strategiczne. Należy też wyjaśnić zasady nowego podejścia wszystkim pracownikom.

Podczas trzeciej fazy ustala się cele związane z doskonaleniem jakości, jakie dany system powinien osiągnąć w przyszłości oraz zadania, które pozwolą zrealizować zamierzony cel. Pierwszym działaniem prowadzącym w tym kierunku jest identyfikacja produktów, usług i klientów systemu. Następnie należy dokonać identyfikacji i pomiaru najważniejszych procesów. Najistotniejszy proces jest wyznaczany potrzebami użytkowników. Rezultatami procesów są określone produkty i usługi systemu bibliotecznego (np.: zbiory i zasoby informacyjne, katalogi, wyszukiwanie i udostępnianie zbiorów i informacji, wypożyczenia międzybiblioteczne, i in.)

Następnym krokiem w tej fazie jest wytypowanie kilku z tych procesów, wśród których przeprowadzi się badania pilotażowe. W celu przeprowadzenia tych badań, spośród pracowników różnego szczebla tworzy się zespół projektu pilotażowego. Do jego zadań należy gromadzenie literatury o TQM, zbieranie i analiza danych dotyczących procesu, jego oceny oraz znajdowanie

rozwiązań wykrytych problemów i trudności. Powoływany jest on dla każdego badania pilotażowego i składa się nie więcej niż z dziesięciu osób.

Podczas fazy czwartej dokonuje się oceny rezultatów uzyskanych przez zespoły pilotażowe i wprowadzenie mechanizmów kompleksowego zarządzania jakością na stałe do praktyki. Rezultaty badań pilotażowych są prezentowane wszystkim pracownikom. Następnie tworzy się zespoły składające się z pracowników reprezentujących różne szczeble zarządzania. Następnie kierownictwo ustala 3-5 letni plan strategiczny TQM. Taki plan strategiczny dostarczy informacji na temat długofalowej polityki działalności systemu biblioteczno - informacyjnego oraz precyzuje jego zadanie nadrzędne (misję), podstawowe cele, wynikające z nich zadania oraz wyłoni strategię osiągania wyznaczonych celów. Kolejnym krokiem jest „przyporządkowanie” poszczególnych celów planu strategicznego odpowiednim kierownikom. W ten sposób każdy z nich i przygotowuje program doskonalenia działania swojego działu. Na koniec tworzy się kolejne zespoły, które analizują i doskonalą bardziej szczegółowe procesy odpowiedzialne za kształtowanie różnych produktów i usług.

5. Walory stosowania podejścia TQM w bibliotekach.

Stosowanie podejścia TQM sferze usług biblioteczno-informacyjnych wyraźnie wyodrębnia rolę i znaczenie odbiorców tych usług oraz fakt, że najważniejszym celem funkcjonowania bibliotek stała się skuteczna obsługa ich wymagań i potrzeb mierzona stopniem satysfakcji użytkowników ze świadczonych usług, ilości i jakości zgromadzonych zasobów oraz sposób i forma obsługi.

Ponadto w TQM dosyć szeroko definiowane jest pojęcie użytkownika - „klienta biblioteki”, co pozwala na szybsze dostrzeganie nieprawidłowości w funkcjonowaniu tych instytucji oraz sprzyja dobrej obsłudze.

Dzięki wprowadzeniu TQM , w dziedzinie marketingu pojawia się koncepcja klienta zewnętrznego. Podkreśla to konieczność współpracy oraz otwartość wobec planów, potrzeb i wymagań bliższego a także dalszego otoczenia bibliotek. To szerokie otoczenie z jednej strony zwiększa wymagania wobec tych instytucji, ale z drugiej strony stwarza możliwość stałego poszerzania ich społecznej roli oraz podnoszenia rangi i prestiżu.

Podejście TQM wprowadza również zmiany w strukturze organizacyjnej bibliotek, poprzez utworzenie nowych zespołów dla doskonalenia działania. Walorem powstania takich grup roboczych jest przede wszystkim :

• możliwość poznania działalności i trudności innych działów,

• możliwość wnikliwego spojrzenie na cel działania całego systemu bibliotecznego.

Praca w tych zespołach umożliwia również, odmienny od hierarchicznego, przepływ informacji.

Ponadto sprzyja to tworzeniu nowych układów więzi interpersonalnych. Z czasem dochodzi do głębszych przemian struktur organizacyjnych bibliotek w kierunku ich spłaszczania i większej elastyczności oraz wysokiej adaptacyjności i dużej innowacyjności, np. dąży się do wprowadzania struktury macierzowej lub sieciowej.

Wprowadzenie TQM tworzy również nowe zadania dla samych pracowników bibliotek. Każdy pracownik zostaje „upełnomocniony”, uczy się go, że jest odpowiedzialny za jakość funkcjonowania biblioteki i skuteczność obsługi użytkowników. Ponadto wprowadzenie procedury stałego szkolenia i doskonalenia kadr stwarza możliwość ciągłego rozwoju umiejętności zawodowych. Są to niewątpliwie czynniki motywujące i podnoszące prestiż tego zawodu.

Szkolenia ta pomagają im również posługiwać się różnorodnymi metodami i narzędziami zbierania oraz analizy danych, co umożliwia przeprowadzenie niezbędnych badań oraz dokonanie oceny poziomu jakości funkcjonowania biblioteki w środowisku społecznym.

Strategia kompleksowego zarządzania jakością wykształca również nowe propozycje postawy kierownictwa wobec podwładnych. Polega ona na pozytywnym i zachęcającym odnoszeniu się do inicjatywy i aktywności przejawianej przez pracowników. Omawiane podejście, dzięki wprowadzeniu mechanizmu stałych badań i doskonalenia zawodowego pracowników, kształtuje kulturę „uczącej się organizacji” oraz buduje podstawy nowej, aktywnej roli bibliotek oraz ich pracowników w środowisku społecznym.

Strategia kompleksowego zarządzania jakością proponuje również działania prowadzące do tego, że wszystkie elementy systemu bibliotecznego współdziałają w osiągnięciu wspólnego celu. Metoda ta narzuca bowiem konieczność ciągłego doskonalenia systemu bibliotecznego oraz ciągłej optymalizacji funkcji kontrolnej w zarządzaniu poprzez stałe monitorowanie zgodności między wymaganiami, potrzebami i standardami a wskaźnikiem działania, co wskazuje na ile wymagania i dążenia są osiągane w praktyce.

TQM pozwala ukształtować model takich badań, który będzie skoncentrowany na najważniejszej funkcji systemów biblioteczno-informacyjnych - czyli na coraz lepszej obsłudze użytkowników.

Wnioski

    Metody TQM zapoczątkowane w Japonii po zakończeniu II wojny światowej pozwoliły japońskim przedsiębiorstwom zdobyć opinię wytwórców najlepszych produktów na świecie, wytwarzanych po niskich kosztach. Dziś metody ta stały się zasadniczym elementem kultury zarządzania w najsilniejszych ekonomicznie krajach świata. Ich znajomość i stosowanie są podstawą rozwoju wielkich światowych korporacji. Metody TQM przynoszą organizacjom wymierne korzyści - bez TQM niemożliwe jest zwiększenie konkurencyjności ,a tym samym utrzymanie się na rynku.

    Podstawowym kanonem Total Quality Management (TQM) jest koncentracja na kliencie. TQM odchodzi od tradycyjnego pojmowania jakości kojarzonej z produktem, jego niezawodnością, wytrzymałością, estetyką, sprawnością, ergonomicznością itp. ocenianymi wyłącznie przez producenta. Koncentracja na kliencie oznacza, że jakość samego produktu lub usługi jest tylko elementem wzajemnych relacji klient-dostawca, które powinny opierać się na zasadach partnerstwa. W takim układzie obowiązkiem dostawcy jest nie tylko spełniać wszelkie oczekiwania klienta, ale wyprzedzać je oferując nowe, innowacyjne rozwiązania,

oraz terminowość, pewność i niezawodność.

Polskie jednostki gospodarcze coraz częściej zaczynają doceniać wysoka jakość wyrobów, jako sposób na zwiększenie swojego udziału w rynku. Powoli także daje się zauważyć, iż jakość nie zależy od pracowników zatrudnionych przy taśmie produkcyjnej, ale w głównej mierze od najwyższego kierownictwa. Coraz więcej polskich firm zaczyna wdrażać systemy zapewnienia jakości według norm ISO 9000, a większości z tych, które już to zrobiły wiąże swoją przyszłość z filozofią TQM.

W bibliotekoznawstwie i informacji naukowej na świecie trwają obecnie prace nad ostatecznym ukształtowaniem i upowszechnieniem TQM oraz oceny jakości funkcjonowania bibliotek. Najtrudniejszym zagadnieniem jest tu dobranie oraz wykształcenie takich narzędzi i kryteriów badań wszystkich elementów i procesów bibliotecznych, które pozwolą oceniać ich skuteczność z punktu widzenia obsługi szeroko pojętych klientów bibliotek. Szczególna uwaga w tym zakresie skupia się na budowaniu skoncentrowanych na użytkownikach wskaźników funkcjonowania bibliotek, również takich, które posłużą ujawnianiu najlepszej praktyki w wybranych obszarach działania i usług. To zagadnienie wydaje się obecnie jednym z priorytetów również w polskim bibliotekarstwie.

Bibliografia

1. Bank J., „Zarządzanie przez jakość”, Gobethner&S-ka, Warszawa 1997

5. Drummond H.,”W pogoni za jakością”, Dom Wydawniczy ABC,Warszawa 1998

6. Chabiera J., „Zarządzanie jakością”, CIM, Warszawa 2000

7. Deming W.E., “Quality, productivity and competitive position”, MIT Centre for

Advanced Engineering Study, Cambridge, MA 1982

8. Deming W.E., “Out of the Crisis”, Cambridge 1982

9. Juran J.M, "Upper management and quality”, Juran Institute, New York 1982

10. Polska Nagroda Jakości IV Edycja Konkursu - 1998, Biuletyn informacyjny - Polskie Forum ISO 9000, nr 4(30)1998

11. Rutkowski K., „Wprowadzenie do Total Quality Management”, SGH s. 34

12. Wasilewski L., „Do czego służy TQM”, Problemy jakości, nr 3/1998

13. ww.oss.wroc.pl

BANK J., Zarządzanie przez jakość, Gobethner&S-ka, Warszawa 1997 s. 8

DRUMMOND H.,W pogoni za jakością, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998 s.12

DEMING W.E., Quality, productivity and competitive position, MIT Centre for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA 1982 s.45

JURAN J.M., Upper management and quality, Juran Institute, New York 1982 s.36

W.E. Deming, Out of the Crisis, Cambridge 1982 s. 11

J.Chabiera, “Zarządzanie jakością”, Centrum Informacji Menedżera, W-wa 2000, s.23

WASILEWSKI L.,”Do czego służy TQM”, Problemy jakości, nr 3/1998

RUTKOWSKI K., “Wprowadzenie do Total Quality Management”, SGH s. 34

Polska Nagroda Jakości IV Edycja Konkursu - 1998, Biuletyn informacyjny - Polskie Forum ISO 9000,

Nr 4 (30)1998 s. 12

Johannsen C. G., The use of quality principles and methods in library and information science theory and practice. "Libri" 1992 nr 4, s. 281-295.

www.oss.wroc.pl

---