ROZDZIAŁ I

ISTOTA, ZNACZENIE I PRZEDMIOT KIEROWANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

1. Pojęcia kierowania

Wczesne teorie zarządzania, zwane dziś tradycyjnymi, biorą swój początek od naukowego zarządzania, którego prekursorem był F. Taylor. Traktując robotników jako „masę wytwórczą”, zdolną raczej do minimalizacji wysiłku i maksymalizacji lenistwa, system Taylora umacniał rolę zawodową ówczesnego menedżera jako nadzorcy, stróża i policjanta. Robotników należało stale pilnować, kontrolować i patrzeć im na ręce.

Ścisłą kontrolę i odhumanizowany stosunek menedżera do pracowników zastąpił inny model kierowania wprowadzony w latach trzydziestych a zwany human relations. Uwzględniając rolę czynników psychologicznych, a szczególnie kontaktów międzyludzkich i grup nieformalnych w procesie pracy, propagowano nowy typ kierownika. W miejsce surowego taylorowskiego nadzorcy do pracy przyjęto menedżera współdziałającego z załogą, życzliwego ludziom, uwzględniającego potrzeby pracowników.

Lata sześćdziesiąte wylansowały model zasobów ludzkich i hasło:„dobrze wykorzystywać potencjał ludzki dla dobra samych pracowników i firmy”. Ogromne znaczenie miała tu teoria Y McGregora, eksponująca, iż przeciętny pracownik z natury lubi pracować, potrafi włączyć się w realizację postawionych celów, jest w stanie wykazać odpowiedzialność w pracy, silne zaangażowanie się w rozwiązywanie problemów.¹

W ciągu kilku ostatnich lat coraz większą wagę przypisuje się doskonaleniu funkcji personalnej. Pracodawcy coraz bardziej doceniają potencjał ludzki, wygłaszając opinie, że sukces firmy może zapewnić tylko dobrze przygotowana, kompetentna i odpowiednio motywowana kadra.

Zarządzanie zasobami ludzkimi można ogólnie zdefiniować jako strategiczną, jednorodną i spójną metodę kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji- ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę nad konkurencją.²

Mary Parker Follett określiła kierowanie jako sztukę realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Kierownicy osiągają cele organizacji powodując wykonanie potrzebnych zadań przez innych, nie zaś drogą wykonania ich przez nich samych.³

Kierowanie to oddziaływanie zwierzchnika na osobę organizacyjnie mu podporządkowaną tj. podwładnego, zgodnie z ustaleniami zawartymi w organizacji formalnej albo z ich konsekwencjami.⁴

Inną definicję proponują Pettigrew i Whipp: Zarządzanie zasobami ludzkimi odwołuje się do całego zbioru wiedzy, umiejętności i postaw, które są potrzebne wszystkim przedsiębiorstwom, by mogły ze sobą konkurować. Zarządzanie zasobami ludzkimi wymaga od kierownictwa troski o podwładnych i zdecydowanych działań przede wszystkim w takich sferach, jak selekcja, szkolenie i rozwój pracowników, ich wzajemne stosunki oraz wynagradzanie.⁵

Kierowanie ludźmi to ciągłe rozwiązywanie wielkiego kompleksu problemów występujących w układzie przełożony - podwładny. Ludzkie zachowania, reakcje, odczucia i postawy są niekiedy bardzo zróżnicowane. Jest to konsekwencją zróżnicowania samych ludzi, którzy mają różne poglądy, doświadczenia, oczekiwania i aspiracje, różnie też widzą swoją rolę w organizacji i rolę kierownika w urzeczywistnieniu jej celów.⁶

Uważam, że najwłaściwszą definicję opracowali Stoner i Wankel określając kierowanie jako proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.⁷

Funkcja planowania wymaga przewidywania czynników mogących mieć wpływ na działalność organizacji i przygotowuje odpowiednie do nich sposoby działania.

Funkcja organizowania obejmuje ciąg czynności przygotowawczych do realizacji zaplanowanych zadań. Rola kierownika sprowadza się tutaj do utworzenia takiej struktury organizacyjnej, która uwzględniając dane wynikające z zakończonych czynności planistycznych, sprzyjałaby realizacji podejmowanych zadań.

Funkcja przewodzenia obejmuje taki zbiór oddziaływań na całość zorganizowaną, aby wszystkie jej części przyczyniały się do osiągnięcia wyznaczonego celu.

Funkcja kontrolowania obejmuje czynności polegające na porównywaniu rzeczywistego przebiegu działań z przyjętym wzorcem.⁸

Podstawowym warunkiem skutecznego kierowania jest zrozumienie i poszanowanie jednostki, stwarzanie jej możliwości samospełnienia w trakcie

realizowania celów organizacji.⁹

Kierowanie zasobami ludzkimi to także odpowiedź na pytanie: co robić dzisiaj i jutro aby w dalszej przyszłości dostarczyć klientowi oczekiwaną wartość, uniknąć problemów z pracownikami, aby nie stali się przeszkodą w rozwoju firmy. Dlatego równie ważne jak inwestycje są nakłady na szkolenia i rozwój pracowników. Od nich zależy efektywność wykorzystania środków pracy, zainwestowanego kapitału, jak również byt firmy na rynku.

1.2. Czynnik ludzki w przedsiębiorstwie

Zarządzanie firmą polega na wykorzystaniu wszystkich zasobów, którymi się dysponuje, w celu osiągania przyjętych celów. Do zasobów tych należą klienci, pieniądze, maszyny i urządzenia, materiały, energia, metody pracy, czas oraz zatrudnieni pracownicy. Właśnie pracowników - lub inaczej mówiąc personel - uważa się za jeden z dwóch najważniejszych zasobów, jakimi dysponuje firma działająca w gospodarce rynkowej. Tym drugim zasobem są pieniądze. O stopniu ich wykorzystania decydują jednak ludzie. Dlatego też tym, co silną firmę wyróżnia spośród innych, są kompetentni menedżerowie, handlowcy, inżynierowie i pracownicy obsługi z ich zdolnościami, wiedzą, umiejętnościami praktycznymi oraz motywacją do pracy.¹⁰

Tak zwany czynnik ludzki staje się głównym czynnikiem decydującym o ewentualnym sukcesie. Bardziej niż kiedyś wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa jest uzależniony od wydajności i efektywności jego pracowników. Dobrze poinformowani i umotywowani pracownicy podnoszą konkurencyjność firmy, która wykracza również poza rynek pracy. Pracownicy utożsamiają się z kulturą przedsiębiorstwa, cenią dobry klimat w stosunkach międzyludzkich, odczuwając zadowolenie z pracy są najczęściej wewnętrznie motywowani.¹¹

Firma możne zatrudnić tylko całego człowieka, a nie jego część, dlatego wzrost ludzkiej efektywności w pracy stanowi największą szansę wzrostu wydajności i rezultatów przedsiębiorstwa. Zasoby ludzkie - cały człowiek - ze wszystkich bogactw danych człowiekowi są najproduktywniejsze, najwszechstronniejsze i najpłodniejsze. Jeżeli popatrzymy na pracownika jako na bogactwo, porównywalne ze wszystkimi innymi zasobami, musimy zastanowić się nad jak najlepszym jego spożytkowaniem - tak samo, jak zastanawiamy się nad wykorzystaniem innych specyficznych zasobów w rodzaju miedzi lub mocy elektrowni wodnej. Jednakże w człowieku przy pracy musimy uznać również istotę ludzką. Istota ludzka, inaczej niż inne zasoby, ma absolutną kontrolę nad tym, czy w ogóle pracuje, dlatego też musi znajdować motywację dla swej pracy. Człowiek sam również sprawuje kontrolę nad tym, jak oraz ile pracuje, nad jakością oraz ilością swej produkcji. Bierze czynny udział w procesie wytwarzania - inaczej, niż inne zasoby, które uczestniczą w nim biernie, odpowiadając w sposób z góry przewidziany na z góry przewidziane impulsy. ¹²

Zasoby ludzkie różnią się od pozostałych zasobów firmy przede wszystkim tym, że mogą stać się zawodowym składnikiem firmy. Cechą odróżniającą jest również nietransferowalność praw własności. Pracodawca zawierając umowę o pracę uzyskuje prawo do wykorzystania w określony sposób zdolności, umiejętności i doświadczenia pracownika, nie staje się natomiast jego właścicielem - pracownik sam decyduje o tym, w jakim stopniu zechce zaangażować swój potencjał na powierzonym mu stanowisku pracy.¹³

Strategia organizacji i wszystkie jej cele są realizowane przez ludzi. To oni projektują i wykorzystują technologie, tworzą firmę i uczestniczą w jej życiu. Od tego, kim są, co robią, jak działają, zależy trwanie i zysk przedsiębiorstwa. Nawet najlepsza strategia nie realizuje się sama. Nawet najlepszy właściciel nie wykona wszystkiego własnymi rękami. Los firmy zależy od jej uczestników.¹⁴

Dlatego warto przytoczyć kilka argumentów na potwierdzenie tezy, że ludzie są najcenniejszym zasobem firmy.

Po pierwsze: efektywność działania firmy zaczyna się od produktywności jej pracowników, która z kolei zależy od ich zdolności, wykształcenia, umiejętności praktycznych, doświadczenia, celów i wartości, postaw i zachowań, cech osobowości oraz motywacji.

Po drugie: ludzie są ważni w firmie, ponieważ większość problemów powstaje z ich przyczyny, z drugiej zaś strony to właśnie oni rozwiązują te i inne problemy.

Po trzecie: ludzie są strategicznym zasobem firmy. Posiadają oni możliwości uczenia się, doskonalenia swojego potencjału, potrafią myśleć koncepcyjnie, są kreatywni. Są to cechy, które umożliwiają dostrzeganie szans i zagrożeń wewnątrz i na zewnątrz firmy oraz wykorzystanie tych pierwszych, a ograniczenie tych drugich. ¹⁵

Człowiek, który w ramach firmy wypełnia rolę menedżera, działacza, pracownika, tworzy jej otoczenie jako konsument produktów, potencjalny indywidualny przedsiębiorca, uczestnik rynku pracy. Współtworzy kulturę organizacyjną firmy, czyniąc to na bazie zasad środowiskowych, systemu edukacji, więzów rodzinnych i światopoglądu.

Rola personelu w polskich przedsiębiorstwach w ciągu kilku ostatnich lat uległa zmianom. Nastąpiło przejście od administrowania do wizji globalnej, w której człowiek jest elementem strategii przedsiębiorstwa. Spowodowało to identyfikację każdego pracownika z firmą, z jej marką, sprowokowało efekt poczucia współodpowiedzialności za wynik i los swojej firmy oraz zachęciło do uczestnictwa w tworzeniu kultury przedsiębiorstwa.

1.3. Kierowanie potencjałem społecznym firmy

Historia kierowania potencjałem społecznym przeszła przez trzy główne fazy:

1. Faza, w której funkcja personalna pełniła rolę operacyjną i pomocniczą, „zamykała się” w działach kadr administrujących głównie płacami (lata 1900-1945).

2. Faza menedżerska (taktyczna), w której dział personalny, podlegający najczęściej jednemu z dyrektorów, był odpowiedzialny za utrzymanie stosunków z otoczeniem i rynkiem pracy, za administrację „sprawami osobowymi”, za rekrutację, szkolenie i rozmieszczenie personelu, zwalnianie z pracy, planowanie, analizę danych, opracowywanie budżetów, zestawień i statystyk (lata 1945-1980).

3. Faza, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie strategiczne; począwszy od lat osiemdziesiątych dział personalny zyskał w przodujących firmach rangę priorytetową, choć często - ze względu na decentralizację - nie jest już umieszczany „na szczycie” hierarchii organizacyjnej. W latach dziewięćdziesiątych dział personalny przekształca się z komórki sztabowej w komórkę w dużym stopniu liniową. Kierownik personalny uczestniczy obecnie w podejmowaniu wielu nie tylko ściśle „osobowych” decyzji, a jego głos jest jednym z bardziej liczących się. ¹⁶

Funkcję polegającą na planowaniu, rekrutacji i selekcji uczestników organizacji, ich nagradzaniu, karaniu i rozwoju nazywa się funkcją kierowania potencjałem społecznym. Istnieją dwa główne podejścia do realizacji funkcji zarządzania potencjałem społecznym organizacji: formuła sita oraz formuła kapitału ludzkiego.

Formuła sita wskazuje na selekcję pracowników jako podstawową działalność komórek personalnych. Opiera się na założeniu, że człowiek jest jaki jest i zmienić go nie sposób. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno wybierać najlepszych spośród możliwych kandydatów i stopniowo pozbywać się gorszych pracowników. Model sita dostosowany jest do rynku pracodawcy, czyli takiego, na którym chętnych jest zdecydowanie więcej niż miejsc pracy.

Formuła kapitału ludzkiego oparta jest na założeniu, że człowiek uczy się i zmienia przez całe życie. Przywiązuje się emocjonalnie do miejsca pracy i jest lojalny. Jeśli przedsiębiorstwo przyjmuje tę formułę za własną, stawia na zatrudnienie długookresowe i traktuje swój personel jako zasób, w który można i należy inwestować. Model ten może być stosowany w dowolnych warunkach rynku pracy.¹⁷

Przedsiębiorstwa zajmują się zarządzaniem potencjałem społecznym aby osiągnąć dwa cele:

• aby zdobyć przewagę konkurencyjną, oraz

• aby zgrać elementy systemu personalnego ze strategią organizacji.

Poniższy model zarządzania strategicznego ukazuje rolę zarządzania potencjałem społecznym w nowoczesnym przedsiębiorstwie.

Siły kulturowe

Siły Siły

ekonomiczne ekonomiczne

Rys. 1.1.: Rola zarządzania potencjałem społecznym w przedsiębiorstwie.

Źródło: M. Kostera: Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, Przegląd Organizacji 1993,nr 1,str. 26

Zarządzanie potencjałem społecznym powinno, według nowego modelu, odbywać się w ścisłym powiązaniu z formułowaniem strategii organizacji. Z jednej strony, strategia personalna może wyznaczyć kierunek organizacji jako całości - może sama zawierać w sobie przewagę konkurencyjną. Z drugiej strony - system personalny, podobnie jak struktura, powinien być tak skomponowany, by maksymalnie umożliwić realizację strategii.

System personalny składa się z następujących elementów:

nagrody

planowanie obsada uczestnictwo ocena

rozwój

Rys. 1.2.: Elementy systemu personalnego

Źródło: M. Kostera: Strategiczne zarządzanie..., str.26

Przedstawione elementy systemu personalnego to: obsada (rekrutacja i selekcja), ocena, wynagrodzenie oraz kształcenie i rozwój uczestników. Poprzedzone planowaniem tworzą cykl personalny.¹⁸

Zarządzanie potencjałem społecznym związane jest z następującymi celami:

1. Cele organizacji mogą być osiągnięte dzięki jej najbardziej wartościowym zasobom - sile roboczej.

2. Poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób, wymaga zaangażowania się ludzi na rzecz sukcesu organizacji.

3. Spójna polityka personalna i zbiór procedur powiązane z efektywnym wykonaniem działań przez organizację jest warunkiem koniecznym do optymalnego wykorzystania zasobów w osiąganiu celów gospodarczych.

4. Powinno się dążyć do integracji polityki zarządzania zasobami ludzkimi z celami działalności firmy.

5. Polityka zarządzania zasobami ludzkimi musi wspierać kulturę organizacji tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest ona uważana za niedoskonałą.

6. Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności i przedsiębiorczości. Zapewni to solidne podstawy dla pracy zespołowej i innowacji.

7. System organizacyjny powinien być elastyczny, zdolny do szybkiego reagowania i przystosowania się oraz pomagania firmie w osiągnięciu celów w otoczeniu konkurencyjnym.

8. Powinno się zapewniać zwiększenie elastyczności jednostki w odniesieniu do jej czasu pracy i pełnionych funkcji.

9. Przydzielone zadania i warunki pracy powinny sprzyjać wykorzystaniu możliwości pracowników.

10. Podtrzymywanie i doskonalenie siły roboczej i produktów / usług powinno być dokonywane równolegle.¹⁹

Od dawna wiadomo, że aby skutecznie kierować ludzkimi zachowaniami, trzeba dobrze znać ludzi i ułożyć sobie z nimi partnerskie stosunki, zrezygnować z wewnętrznych symboli statusu i okazywania władzy na rzecz przewodzenia, tzn. argumentowania,

wspomagania i wiązania działań, wzbudzania poczucia jedności, współpracy i odpowiedzialności.²⁰

Każde nowocześnie zarządzane przedsiębiorstwo musi opracować własną politykę kierowania zasobami ludzkimi. Jednym z najważniejszych jej elementów są sposoby oddziaływania na pracowników, by realizując własne dążenia i osiągając satysfakcję realizowali cele firmy.

1.4. Zasady doskonalenia zasobów ludzkich

Doskonalić ludzi można poprzez szkolenia, motywację i ocenę. Te etapy polityki kadrowej prowadzą również do rozwoju potencjału społecznego organizacji.

Właściwie prowadzona polityka szkoleniowa jest integralną częścią zarządzania zasobami ludzkimi w każdej nowoczesnej firmie.²¹ Szkolenia prowadzone w przedsiębiorstwach nie mogą się ograniczać do prowadzenia sporadycznych kursów, ale muszą stać się elementem zorganizowanego planowania rozwoju i doskonalenia kadr. ²²

Szkolenie będące motorem rozwoju ludzi w organizacji, związane jest z podwyższeniem kwalifikacji pracowników oraz zwiększeniem ich zdolności do radzenia sobie z ciągle zmieniającymi się wymaganiami w miejscu pracy. Szkolenie może również mieć pozytywny wkład w przekazywanie pracownikom większej odpowiedzialności.²³

Kształceniem zawodowym zwykle określa się działania dydaktyczne oferowane pracownikom w celu rozwoju ich kompetencji (wiedzy, umiejętności, doświadczenia, postaw) w pracy zawodowej. Proponowane działania zmierzają do podniesienia zdolności technicznych i operacyjnych, wzbogacają osobowość, pomagają zmieniać się w kierunku nowych ról i funkcji. Kształcenie jest podstawowym narzędziem adaptacji zawodowej pracowników do zmieniających się warunków i wymagań. Z organizacyjnego punktu widzenia każdy rodzaj kształcenia łączy się z dwoma rodzajami inwestycji:

• o charakterze bezpośrednio produkcyjnym; polegają one na podtrzymywaniu lub rozwijaniu kwalifikacji pracowników przez pomaganie im w zdobywaniu nowej wiedzy i umiejętności,

• o charakterze kulturalnym i społecznym; celem tych inwestycji jest zmiana zachowań i postaw pracowników.²⁴

Dbałość o dostarczenie pracownikom nowej wiedzy i nowych umiejętności czyli inwestowanie w szkolenie pracowników w dłuższym okresie przynosi firmie duże korzyści. Wysyłając pracowników na szkolenie należy się spodziewać trzech efektów:

• nabycia przez nich określonych wiadomości,

• zdobycia określonych umiejętności,

• poprawy wykorzystywania własnych osobowościowych predyspozycji.

Bardzo istotne jest aby kierownik dokładnie wiedział co chce osiągnąć poprzez szkolenie, tylko wtedy jest bowiem w stanie dokonać wyboru odpowiedniego szkolenia.²⁵

Bardzo ważne jest planowanie szkoleń. Plany szkolenia powinny być opracowywane nie tylko z punktu widzenia firmy jako całości, ale także z punktu widzenia kariery zawodowej każdego pracownika. Każdy pracownik musi mieć opracowany, wspólnie z bezpośrednimi przedstawicielami działu personalnego firmy, indywidualny plan szkoleń, z którego jasno wynika, jakie szkolenia i kiedy powinien odbywać w trakcie swej kariery zawodowej. Następną kwestią, wymagającą rozważenia jest odpowiedź na pytanie: kto będzie szkolił ? Osoby zatrudnione w firmie, czy osoba z zewnątrz. ²⁶ Korzyści z angażowania do prowadzenia zajęć osób z wewnątrz lub zewnątrz przedsiębiorstwa. Pierwsi mogą być powoływani na stałe lub okazjonalnie. Koszty zaangażowania wykładowców na stałe są niższe niż korzystania z profesjonalistów z zewnątrz. Słabą stroną jest to, iż niekiedy wpadają oni w rutynę, tracąc zdolności wyjaśniania i przekonywania. Osoby prowadzące zajęcia zaangażowane z zewnątrz mogą być znakomitymi pedagogami i specjalistami w swoich dziedzinach, ale ich usługi są bardzo drogie. Stąd też wybiera się ich jedynie w szczególnie uzasadnionych przypadkach.²⁷

Bardzo istotna przy wyborze szkolenia jest cena szkolenia. Decyduje o niej wiele czynników. Niektóre z nich są bardzo ściśle związane z merytorycznymi walorami propozycji: kosztami opracowania i realizacji programu, honorarium dla prowadzących, koszty materiałów dla uczestników, inne wynikają z meritum w mniej bezpośredni sposób: koszty użytkowania odpowiednich pomieszczeń, jeszcze inne związane bywają bardzo luźno z tematyką całego przedsięwzięcia: tak zwana „część rozrywkowa”.²⁸

Pomimo wysokich kosztów finansowych dla przedsiębiorstwa szkolenia przynoszą następujące korzyści:

• szkolenie ułatwia szybkie poradzenie sobie z wymaganiami związanymi z daną pracą, zwiększa kwalifikacje pracownika, zmniejsza liczbę błędów i ogranicza marnotrawstwo,

• gdy szkolenie prowadzi do większej sprawności w wykonywaniu zadań przez podwładnych, kierownik jest zwolniony z działań związanych z korektą ich pracy,

• szkolenie umacnia pewność siebie pracowników,

• wspomaga pracowników w przystosowaniu do zmian w organizacji,

• może mieć korzystny wpływ na zmniejszenie poziomu fluktuacji kadr, obniża koszty związane ze zwalnianiem ludzi z pracy i rekrutacją,

• kiedy pracownicy odczuwają, że zostali wyróżnieni wysłaniem na kurs szkoleniowy, widoczne jest działanie motywacyjne,

• szkolenie może wspierać utożsamianie się z organizacją, kiedy przez odpowiedni trening osiąga się lepsze zrozumienie jej misji i celów,

• szkolenie propaguje wspólną wizję w całej organizacji.²⁹

Rozważając zagadnienie szkolenia pracowników warto pamiętać, że same szkolenia bez całej reszty mechanizmów integracji zespołowej, motywacji, oceny, lojalności wobec firmy będą tylko działaniami na rzecz innych organizacji - będziemy za darmo oddawać im wyszkolone zastępy ludzi i powiększać ich przewagę nad nami.³⁰

Wraz z rozwojem myślenia o pracownikach w kategoriach specyficznych zasobów firmy - kapitału, który należy właściwie rozwijać coraz większego znaczenia nabierają oceny pracowników.

Różnorodne systemy ocen z pozytywnym skutkiem stosowane są przez większość nowoczesnych firm. Jednym z takich systemów jest system ocen pracowników. Umożliwia on zaspokojenie oczekiwań kierowników i podwładnych. Szefowie marzą o tym, by ich podwładni pracowali wydajnie, przyczyniali się do rozwoju firmy, akceptowali normy obowiązujące w przedsiębiorstwie i szanowali decyzje swoich przełożonych. Natomiast pracownicy oczekują od swoich szefów informacji o tym, jak są widziane osiągane przez nich wyniki, wskazówek co i jak mogliby robić lepiej, prognoz dotyczących ich rozwoju zawodowego i możliwości awansów oraz ścisłego powiązania pomiędzy uzyskiwanymi rezultatami, a wszelkimi formami wynagrodzeń. Innymi słowy, pragną mieć przeświadczenie, że ich praca jest sprawiedliwie oceniana.³¹

Ocena jest jednym z ważniejszych zadań każdego kierownika, a zarazem większość kierowników otwarcie przyznaje, że ma trudności z odpowiednim jej prowadzeniem. Proces ten przebiega w sposób nieformalny i formalny (systematyczny). Ocena nieformalna prowadzona jest codziennie. Kierownik spontanicznie wspomina, że jakaś praca została wykonana dobrze lub źle. Ze względu na ścisłe związki między zachowaniem i jego oceną, szybka nieformalna ocena zachęca do zachowań pożądanych i zniechęca do niepożądanych, zanim się zakorzenią. Pracownicy organizacji muszą postrzegać ocenę nieformalną nie jako przypadkowe wydarzenie, ale jako ważną działalność, integralną składową kultury organizacji. Ocena systematyczna prowadzona jest w sposób sformalizowany co pół roku lub co rok. Ocena taka ma cztery główne cele:

• informuje pracowników o tym jak jest oceniana ich bieżąca praca i efektywność,

• wyróżnia tych, którzy zasługują na podwyżki płac,

• kwalifikuje pracowników do dodatkowego szkolenia,

• odgrywa dużą rolę w wyszukiwaniu pracowników - kandydatów do awansu.³²

Zasadniczym celem oceny pracowników jest poprawa efektywności ich pracy. Ocena ma więc spełniać dwie zasadnicze funkcje:

• motywacyjną,

• informacyjno - korekcyjną.

Funkcja motywacyjna oznacza, że bez oceny nie jest możliwe skuteczne motywowanie, gdyż brakuje racjonalnych przesłanek do

wynagradzania, awansowania, degradowania, zwalniania.

Funkcja informacyjno - korekcyjna związana jest ze znaczeniem informacji zwrotnej o wynikach pracy. Tylko znajomość rzetelnej oceny może stanowić podstawę podjęcia działań korekcyjnych w odniesieniu do pracowników.³³

Dobór kryteriów oceniania pracowników wynika z celu, któremu ocenianie ma służyć, oraz momentu, w którym się odbywa. Można w uproszczeniu przyjąć iż ocenia w trzech różnych momentach aktywności zawodowej:

• przy przyjmowaniu kandydatów do pracy,

• w okresie zatrudnienia w firmie,

• przy odchodzeniu pracowników z firmy.

W każdym z tych przypadków inne będą cele, warunki i związane z nimi kryteria oceniania. Ważne jest ponadto, by kryteria oceniania były jasno i jednoznacznie określone, co ma na celu ograniczenie subiektywizmu. Ogół możliwych do zastosowania kryteriów oceniania można podzielić na cztery główne grupy:

• kryteria kwalifikacyjne,

• kryteria efektywnościowe,

• kryteria behawioralne,

• kryteria osobowościowe.

Kryteria kwalifikacyjne obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w szkole, uczelni, na kursach, w ramach samokształcenia oraz w toku wykonywanej wcześniej pracy, umożliwiających prawidłowe wykonywanie czynności na danym stanowisku. Mają szczególne znaczenie przy przyjmowaniu do pracy, przemieszczeniach wewnątrz firmy, szkoleniach i awansowaniu pracowników.

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy - w ujęciu rzeczowym i wartościowym - osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy. Stosowane są przy sprawdzaniu przydatności pracowników, nagradzaniu, premiowaniu i zwalnianiu.³⁴

Kryteria behawioralne są oparte na zachowaniach ludzi takich jak: dyscyplina, dyspozycyjność, niezawodność.

Kryteria osobowościowe pracownika to przede wszystkim psychologiczne predyspozycje do wykonywania pracy na danym stanowisku. Są to zarówno cechy wrodzone jak i nabyte: zdolności przywódcze, interpersonalne, odporność na stresy i inne.³⁵

Konstruowanie i praktyczne stosowanie właściwego systemu ocen pracowników należy do zagadnień wzbudzających najwięcej emocji, spośród wszystkich elementów składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi w

przedsiębiorstwie. Przez ocenianie pracowników realizuje się zasadnicze wartości, które uwzględnia polityka personalna każdej organizacji. Te wartości to przede wszystkim:

1. sprawiedliwość i równość - ochrona zatrudnionych przed niewłaściwym postępowaniem ze strony przełożonych, współpracowników lub klientów,

2. poszanowanie godności osobistej wszystkich zatrudnionych,

3. troska o jakość życia zawodowego każdego pracownika,

4. zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych, sprzyjających kreatywności warunków pracy ³⁶

System ocen rządzi się również pewnymi zasadami. Należą do nich:

1. zasada kompleksowości - oceną winni być objęci wszyscy pracownicy,

2. zasada elastyczności - stosowanie zróżnicowanych kryteriów oceny w zależności od grup pracowniczych,

3. zasada systematyczności - oceny winny być prowadzone systematycznie w ustalonym terminie,

4. zasada rzetelności i trafności ocen - odpowiedni dobór podmiotów oceny, kryteriów, wag tych kryteriów i osób oceniających.³⁷

Każda ocena wiąże się z następstwami. Bezpośrednimi skutkami mogą być:

1. ustalenie płacy, premii,

2. dostarczenie pracownikowi informacji zwrotnych od przełożonych, porady i pomocy w rozwiązywaniu problemów,

3. awanse / zwolnienia,

4. identyfikacja potencjału pracownika,

5. planowanie indywidualnych karier,

6. zmiany obsady stanowisk,

7. planowanie personelu,

8. rozdział dodatkowych nagród,

9. planowanie szkoleń.³⁸

Pracownicy zaakceptują ocenę jeżeli będzie ona obiektywna. Pokazuje ona pozycję pracownika w przedsiębiorstwie, jak również pomaga poznać jego słabości. Niesłuszna ocena może spowodować pogorszenie klimatu pracy, wewnętrzną rezygnację a nawet odejście pracownika z firmy.

ROZDZIAŁ II

METODYKA KIEROWANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

2.1. Planowanie kadr

Powodzenie każdej organizacji w dłuższym okresie zależy przede wszystkim od zapewnienia przedsiębiorstwu właściwej liczby kwalifikowanych pracowników na właściwych stanowiskach i we właściwym czasie. Zabezpieczeniu strategicznych potrzeb przedsiębiorstwa służy w pierwszej kolejności planowanie zasobów ludzkich, określane czasem jako planowanie siły roboczej, planowanie personalne lub planowanie zatrudnienia.³⁹

Planowanie jest działaniem zorientowanym na przyszłość, w którym formułuje się cele organizacji i sporządza plany ich osiągnięcia. Sfera personalna (obejmująca dobór pracowników, ocenę wyników pracy zatrudnionych i ich wkład w realizację celów oraz zadań organizacji, doskonalenie, rozwój i wynagradzanie pracowników) jak każda sfera działalności przedsiębiorstwa wymaga systematycznego planowania.⁴⁰

Planowanie zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie może być rozumiane wąsko lub szeroko. Szeroko rozumiane planowanie zasobów ludzkich oznacza ogół decyzji zmierzających do określenia przyszłych celów i działań w ramach poszczególnych obszarów operacyjnych zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. Obejmuje ono następujące plany (zadania) cząstkowe:

1. planowanie potrzeb personalnych,

2. planowanie rekrutacji i redukcji personelu,

3. planowanie rozwoju potencjału pracy,

4. planowanie systemów wynagradzania za pracę,

5. planowanie warunków i stosunków pracy, oraz

6. planowanie kosztów pracy.

Planowanie zasobów ludzkich w wąskim rozumieniu interpretuje się jako proces ustalania potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym, cząstkowym i przestrzennym, niezbędnych do wykonania określonych zadań przedsiębiorstwa. Aspekt ilościowy sprowadza się do określenia niezbędnej liczby pracowników, aspekt jakościowy oznacza ustalenie ich kwalifikacji, aspekt czasowy określa początek i długość okresu zapotrzebowania na pracowników, zaś aspekt przestrzenny precyzuje miejsce zapotrzebowania.⁴¹

Planowanie zasobów ludzkich ma zapewnić ciągłe i stosowne zaspokajanie potrzeb kadrowych organizacji. W planowaniu posługuje się:

• analizą czynników wewnętrznych jak obecne i przewidywane zapotrzebowanie na kwalifikowanych pracowników, wakaty, rozwijanie i ograniczanie poszczególnych wydziałów, oraz

• analizę czynników otoczenia jak rynek pracy.⁴²

Do warunków zewnętrznych planowania personelu zalicza się przede wszystkim warunki ekonomiczne wpływające na stan rynku pracy, liczbę i jakość wolnych pracowników etc. Należy także wziąć pod uwagę aktualne prawodawstwo i tendencje w zakresie tworzenia prawa, jak również relacje ze związkami zawodowymi, ich siłę i kulturę negocjacyjną.

Do warunków wewnętrznych zalicza się ogólny stan przedsiębiorstwa, jego sytuację na rynku, a także główne strategiczne kierunki rozwoju. Należy więc sięgnąć po dane diagnostyczne oraz do planów strategicznych, przede wszystkim z zakresu marketingu, finansów i produkcji.⁴³

Celem głównym planowania zatrudnienia jest zapewnienie w przyszłym okresie niezbędnej dla organizacji liczby pracowników o określonej strukturze zawodowo - kwalifikacyjnej, oraz pełne wykorzystanie ich umiejętności i predyspozycji zgodnie z potrzebami organizacji i aspiracjami zawodowymi pracowników. Do celów szczegółowych należą:

1. zapewnienie organizacji personelu o kwalifikacjach umożliwiających realizację celów,

2. osiąganie wysokiej wydajności pracy,

3. dostosowywanie kwalifikacji personelu do potrzeb organizacji poprzez szkolenie i doskonalenie zawodowe,

4. wykorzystywanie umiejętności i predyspozycji pracowników poprzez stosowanie skutecznych technik doboru pracowników i przemieszczania między stanowiskami,

5. stosowanie awansów i rozwoju zawodowego,

6. kształtowanie stanu i struktury personelu w taki sposób, by możliwe było właściwe, a przy tym elastyczne działanie komórek organizacyjnych,

7. jak najefektywniejsze wykorzystanie czasu pracy,

8. racjonalizacja zatrudnienia,

9. ustalenie strategii polityki personalnej w przypadku niedoboru lub nadwyżek zatrudnienia,

10. minimalizacja nakładów i kosztów osobowych.⁴⁴

Działania podejmowane w celu pozyskania niezbędnej liczby pracowników wymagają czasu i pochłaniają środki finansowe. Uzasadnia to potrzebę wcześniejszego przewidywania i określania potrzeb personalnych. W zależności od rodzaju stanowiska pracy i związanych z nim wymagań pod adresem pracownika planowanie zapotrzebowania na określone kategorie personelu powinno odbywać się z niezbędnym wyprzedzeniem. Planowanie zatrudnienia dla stanowisk robotniczych zaleca się wykonywać z dwu-, trzymiesięcznym wyprzedzeniem, planowanie zatrudnienia pracowników umysłowych na stanowiskach niekierowniczych z jedno-, dwuletnim wyprzedzeniem, a zatrudnienie personelu kierowniczego z trzy-, cztero-, a nawet pięcioletnim wyprzedzeniem.⁴⁵

Odejście pracownika z firmy lub skumulowanie się większej ilości pracy nie musi bezpośrednio prowadzić do przyjęcia nowych pracowników. Przede wszystkim powinno się przeprowadzić wszechstronną analizę pracy. Opis pracy jest znormalizowanym, organizatorskim instrumentem rejestracji i porządkowania ról spełnianych przez pracowników. Opisy pracy umożliwiają rozpoznanie miejsca i roli poszczególnych stanowisk w strukturze organizacji. Ułatwia to pracownikowi zrozumienie swej roli. Pracodawca zyskuje ważną podstawę rozliczenia pracownika z wykonania oficjalnie ustalonych wymagań. Opisy pracy wspomagają diagnozowanie i usprawnianie podziału pracy. Zebrane i porównane ze sobą dają informacje o zadaniach wykonywanych w

ramach organizacji, oraz o procedurach współdziałania w realizacji tych zadań. Opisy pracy ułatwiają zrozumienie stopnia trudności wymagań związanych z funkcjonowaniem poszczególnych stanowisk. Umożliwiają określenie wymagań kwalifikacyjnych (rys 2.1.).⁴⁶

Rys. 2.1.: Schemat wymagań kwalifikacyjnych dla stanowiska pracy

Źródło: J. Zasadzka, P. Dwojacki: Jak cię piszą...,str.5

Na podstawie analizy stanowiska pracy można określić najważniejsze wymogi stawiane osobie wykonującej daną pracę lub przewidzianej do obsady danego stanowiska. Jeżeli wymogi te zestawi się razem efektem będzie profil wymaganych cech osobowościowych (rys.2.2.).⁴⁷

Komórka organizacyjna: Dział handlowy

Stanowisko pracy: menedżer ds. sprzedaży

Określenie cechy min Znaczenie cechy max

1 2 3 4 5 6 7

Wykształcenie * * * * * * *

Wiek * * * * * * *

Stan zdrowia * * * * * * *

Znajomość języków obcych * * * * * * *

Umiejętności handlowe * * * * * * *

Podejmowanie decyzji * * * * * * *

Podejmowanie ryzyka * * * * * * *

Autorytet * * * * * * *

Siła przekonywania * * * * * * *

Analizowanie problemów * * * * * * *

Odporność na stres * * * * * * *

Energia w działaniu * * * * * * *

Orientacja na klienta * * * * * * *

Gotowość do kontaktów * * * * * * *

Kreatywność * * * * * * *

Potrzeba rozwoju osobistego * * * * * * *

Rys.2.2: Przykładowy profil wymaganych cech osobowych

Źródło: Jak poszukiwać..., Praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str.24

Można wyróżnić dwa podejścia do problemu konstruowania profilu wymagań zawodowych, który służy później do oceny przydatności poszczególnych kandydatów. W efekcie można otrzymać następujące profile:

• empiryczny, oraz

• teoretyczny.

Empiryczny profil wymagań zawodowych ma zastosowanie przede wszystkim przy doborze na niekierownicze stanowiska. Ten rodzaj profilu zapewnić ma trafny wybór jedynie na wakujące stanowisko i to w ściśle określonym czasowym momencie. Profil empiryczny buduje się na podstawie analizy doświadczeń życiowych i zawodowych pracowników oraz poziomu sprawności intelektualnej, cech temperamentu i osobowości wymaganych na danym stanowisku i w konkretnej firmie. Następnie wśród kandydatów do pracy poszukuje się jak najwierniejszych „kopii” sprawdzonych już pracowników.

Stosowanie teoretycznego profilu wymagań zawodowych polecać należy, ze względu na dużą wagę problemu, przy formowaniu kadr kierowniczych. Konstrukcja profilu teoretycznego musi być poprzedzona szczegółowo przeprowadzoną analizą cyklu życia organizacji.

Opracowanie profilu idealnego kandydata to nie prosta wyliczanka jego właściwości. Muszą być one bowiem porangowane, ułożone od najważniejszych do mniej ważnych. Ponadto każda właściwość znajdująca się w profilu musi mieć w miarę precyzyjnie określony poziom krytyczny, którego niespełnienie automatycznie powoduje dyskwalifikację kandydata.⁴⁸

Efektem planowania jest zestaw planów, którego pełny pakiet obejmuje:

1. bilans czasu pracy,

2. plan wydajności pracy,

3. plan zapotrzebowania na pracowników,

4. plan substytucji pracy żywej na pracę uprzedmiotowioną,

5. bilans popytu i podaży personelu,

6. plan rekrutacji wewnętrznej,

7. plan karier zawodowych,

8. plan rekrutacji zewnętrznej,

9. plan redukcji zatrudnienia,

10. bilans zwolnień i przyjęć pracowników,

11. plan szkoleń i doskonalenia zawodowego.⁴⁹

Planowanie zasobów ludzkich poprzez analizowanie otoczenia zewnętrznego prowadzi do jak najlepszego dla organizacji wykorzystania pracowników. Poprzez nakreślenie konturów możliwości oraz kosztów obecnych i potencjalnych planowanie zasobów ludzkich może dostarczyć także danych wejściowych dla strategii organizacji takich jak organizowanie i rozwój, dlatego też może być uważane za bardzo ważny czynnik łączący strategie i organizacje.

2.2 Organizowanie zespołu pracowniczego

Organizacja powstaje wszędzie tam, gdzie ludzie podejmują wspólne działania, aby osiągnąć cel. Nawet w najwcześniejszych formach organizacji takich jak organizacja plemienna , rodzina oraz wojsko każda posiadała własną strukturę i hierarchię; członkowie wykonywali różne zadania, pełnili określone funkcje i mieli różny poziom władzy.⁵⁰

Współczesna „organizacja” ma dwa powszechne znaczenia. W pierwszym oznacza ono instytucję lub grupę funkcjonalną, drugie znaczenie odnosi się do „procesu organizowania” - sposobu ułożenia i przydziału pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągnięcia jej celów. Proces organizowania składa się z pięciu etapów:

• szczegółowego ustalenia całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacji,

• podziału całej pracy na czynności, logicznie możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi,

• łączenia w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji,

• ustalenia mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość,

• sprawdzenia skuteczności organizacji i wprowadzenia poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności.⁵¹

Organizowanie współczesnych instytucji powinno polegać na formułowaniu celów struktur organizacyjnych w aspekcie dynamicznym i statycznym w różnych przedziałach czasu oraz opracowaniu strategii zarządzania uwzględniającej wymagania otoczenia i warunki czasowo - przestrzenne, w których funkcjonuje instytucja. Przez strukturę organizacyjną w ujęciu statycznym należy rozumieć układ stosunków zachodzących między poszczególnymi częściami instytucji występujących w formie pionów, komórek organizacyjnych czy stanowisk pracy. Dynamiczne ujęcie struktury organizacyjnej stawia projektantom wymagania dotyczące funkcjonalności projektu. Chodzi tu o ustalenie przebiegu procedur, operacji, informacji i dokumentów.⁵²

Postępująca złożoność procesów pracy w przedsiębiorstwie, występowanie coraz większej liczby różnorodnych uwarunkowań zewnętrznych (np. rynkowych, społecznych, politycznych ekologicznych, kulturowych itp.) oraz wewnętrznych (nowoczesne technologie, współzależności poszczególnych osób i grup w procesie pracy) spowodowały, że intuicyjne metody organizowania okazały się niewystarczające.⁵³

Sposób zorganizowania przedsiębiorstwa pozostaje pod znaczącym wpływem szeregu czynników. Do najważniejszych przyczyn zewnętrznych kształtujących organizację przedsiębiorstwa należą:

• charakter rynku, na którym przedsiębiorstwo prowadzi działalność,

• reguły dotyczące działalności podmiotów gospodarczych i ich stabilność w czasie,

• prakseologiczne zasady organizacji i zarządzania.

Wśród przyczyn wewnętrznych wynikających z charakterystycznych cech przedsiębiorstwa, wpływających na jego sposób zorganizowania się, na uwagę zasługują:

• rodzaj prowadzonej działalności,

• realizowane cele, zadania i wybrane strategie działania,

• wymogi ekonomiczne wyrażane m.in. w użytecznych kryteriach podejmowania decyzji,

• rozmiary działalności, przestrzenne rozmieszczenie jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa,

• wyposażenie przedsiębiorstwa w urządzenia techniczne, mechanizujące lub automatyzujące pracę administracyjną oraz zapewniające system wewnętrznej i zewnętrznej łączności,

• kwalifikacje zatrudnionych pracowników.

Sposób zorganizowania przedsiębiorstwa jako rezultat decyzji kierownictwa jest wypadkową oddziaływania każdego z wymienionych czynników zewnętrznych i wewnętrznych, którym przysługuje miano strukturotwórczych. Skutek oddziaływania tych czynników na elementy struktury organizacyjnej jest różny w zależności od przyjętej w przedsiębiorstwie orientacji w zarządzaniu.⁵⁴

Społeczność zakładowa jest specyficzną grupą społeczną, uwarunkowaną cechami obiektywnymi pracowników, jak np.: wiek, staż pracy, wykształcenie, kwalifikacje, a także właściwościami subiektywnymi takimi jak mentalność, uznawane wartości, stosunek do pracy. Stosunki jakie zachodzą pomiędzy poszczególnymi pracownikami ujawniają się w układzie wzajemnych zależności i powiązań, który wyznaczony jest organizacyjnie i ma charakter stosunków uregulowanych normami formalnymi (przepisami) lub nieformalnymi.⁵⁵

Organizacja formalna to układ stosunków oficjalnych wyznaczonych przepisami, regulaminami i statutami. Należy ją więc rozumieć jako świadome, celowe, planowe i w zasadzie racjonalne ułożenie wzajemnych relacji między różnymi grupami pracowników w firmie. Organizacja formalna, związana z osobowością prawną firmy, określa i legalizuje wszystkie działania i zachowania pracownicze zgodnie z przepisami prawa pracy, konstytucją itp.

Organizacja nieformalna składa się z siatki osobistych i społecznych stosunków, które nie są określone przez statut, regulaminy czy inne przepisy; można ją więc traktować jako nie skodyfikowany zestaw zasad o charakterze zwyczajowym, których przestrzegają pracownicy wchodzący w skład firmy, mimo że zasady te nie znajdują potwierdzenia w urzędowej dokumentacji i obowiązujących normach prawnych. Strukturę tę tworzą: zwyczajowy kodeks postępowania, nieformalny lider obdarzony autorytetem moralnym przez grupę, system wartości wyznaczających cel działania grupy oraz system sankcji regulujący zachowania członków zgodnie z intencjami całej grupy.⁵⁶

Wiele przedsiębiorstw, a także wydziałów w przedsiębiorstwach startuje w niewielkiej skali. Pojedynczy przedsiębiorca lub inna osoba może poradzić sobie z całą operacją. Jednakże w miarę coraz większego obciążenia pracą przedsiębiorstwa czy wydziału oraz przybywania pracowników przedsiębiorca czy dana osoba zostaje kierownikiem, zajmując się dzieleniem między nich pracy. Przy dalszej ekspansji kierownik staje wobec konieczności dzielenia pracowników na działy.⁵⁷

Przedsiębiorstwo decydujące się na specjalizację angażuje się w jedną wybraną dziedzinę działalności i koncentruje na niej cały swój potencjał. Jej celem jest osiągnięcie w danej dziedzinie możliwie najwyższych umiejętności i uzyskanie dzięki temu decydującej przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwa specjalizują się w dziedzinach, które znajdują się w fazach wcześniejszych od fazy dojrzałości i stwarzają zachęcające możliwości rozwoju.

Odmianą specjalizacji jest dywersyfikacja marketingowa. Nie wymaga ona zdobywania przez przedsiębiorstwo nowych kompetencji. Może wyrażać się w oferowaniu nowych wyrobów klientom dotychczasowym lub w pozyskiwaniu nowych klientów dla dotychczasowego produktu. ⁵⁸

Każde działanie przedsiębiorstwa, aby było sprawne, musi być uporządkowane tj. skoordynowane - z punktu widzenia realizowanych procedur, zbiorów działań, czynności elementarnych - w czasie i przestrzeni. Dotyczy to głównie procesów pracy. Koordynacja jest procesem integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek organizacji w celu sprawnego osiągania jej celów. Koordynację działań z reguły poprzedza sporządzenie wykazu czynności i czasów ich trwania. Do tego celu przydatne są harmonogramy (tabela ). Harmonogramy są przejrzystym, łatwo czytelnym oraz prostym narzędziem, jednak nie pozostają bez wad: nie pokazują powiązań i zależności między czynnościami, nie eksponują czynności mogących utrudniać realizację całego przedsięwzięcia oraz nie hierarchizują wagi czynności.⁵⁹

Tabela .Przykład harmonogramu.

Podmioty pracy	Nazwa czynności	Czas trwania czynności
				Poniedz.	Wtorek	Środa	Czwartek	Piątek	Sobota	Niedziela
I osoba	C1 C2 C3
II osoba	C4 C5 C6 C7

Źródło: M. Lisiecki: Metody organizacji i kierowania, Warsaw School of Management and Marketing, Warszawa 1995, str. 87

W organizowaniu zespołu pracowniczego istotną rolę odgrywa delegowanie uprawnień. Oznacza ono danie ludziom swobody i upoważnia do samodzielnego wykonywania swojej pracy. Nie znaczy to jednak, że pracownikom pozwala się podejmować decyzje co do wykonywania wszystkich swoich obowiązków. Konieczne jest postępowanie zgodnie ze ściśle określonymi procedurami. Jednak brak możliwości decydowania może spowodować wydłużenie czasu realizacji zleceń, wywołać niezadowolenie klientów, zmniejszyć morale kadry pracowniczej i uniemożliwić wprowadzenie rozwiązań racjonalizatorskich. W wielu przedsiębiorstwach obserwuje się stopniowe odejście od prowadzenia stałego nadzoru, od zatrudniania inspektorów ds. jakości i powierzenie tych funkcji pracownikom produkcyjnym. Pracownikom umysłowym pozwala się działać z większą swobodą i naprawiać własne błędy. Takie podejście do pracownika powoduje jego większą zażyłość i zaangażowanie w sprawy przedsiębiorstwa.⁶⁰

Podstawą polityki kadrowej prowadzonej przez każdego menedżera w każdej organizacji jest obsadzenie odpowiednich pracowników w przedsiębiorstwie. W tym celu projektowane są struktury organizacyjne.

Struktury organizacyjne można analizować i oceniać ze względu na różnorodne kryteria. Jednym z podstawowych kryteriów jest rozpiętość kierowania - liczba komórek organizacyjnych bezpośrednio podległych wyższemu szczeblu hierarchicznemu. W zależności od kształtowania się rozpiętości kierowania można wyróżnić strukturę smukłą i płaską (rysunek ).⁶¹

Rysunek . Porównanie rozpiętości struktury płaskiej i smukłej.

Struktura płaska

Struktura smukła

Źródło: J. Kisielnicki: Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 1999, str. 125

W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest mała, komórki są niewielkie za to jest duża liczba menedżerów różnego stopnia. Zaletami struktury smukłej są: możliwość bieżącej i dokładnej kontroli pracy podwładnych, w tym bezpośrednie oddziaływanie menedżera na pracownika. Pracownik na tu duże możliwości awansu pionowego. Wadami są: długi przepływ informacji i możliwość ich zniekształcenia. W strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania jest duża, a komórki organizacyjne są o wiele bardziej liczne niż w strukturze smukłej. Zaletą struktury płaskiej jest duża samodzielność pracowników, wadą zaś to, że pracownik, który nie jest odpowiednio przygotowany do podejmowania decyzji, może podejmować działania nie zawsze zgodne z celami organizacji.⁶²

Wybór struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa musi być dokonywany przy uwzględnieniu wielu czynników na podstawie rozważenia różnych wariantowych rozwiązań organizacyjnych. Wśród typów struktur, które mogą mieć zastosowanie należy wymienić:

• strukturę liniową - ma ona zastosowanie w małych przedsiębiorstwach o ograniczonym zakresie przedmiotowym działalności prowadzonej w stabilnym otoczeniu, cechą charakterystyczną jest przewaga więzi liniowych, których atrybutem są jednostronne uprawnienia przełożonego do decydowania, jednoznaczność i jasność podporządkowania oraz względna prostota budowy,

• strukturę funkcjonalną - cechy charakterystyczne to: przewaga więzi funkcjonalnych, daleko posunięta specjalizacja, niejasność podporządkowania i odpowiedzialności,

• strukturę liniowo - sztabową. Wskazuje na jednolitość kierowania i jednoznaczność podporządkowania, a także wspomaganie procesów podejmowania decyzji przez kompetentne grono specjalistów znajdujących się na różnych poziomach hierarchii organizacyjnej,

• strukturę macierzową - jej cechą jest praktyczne wykorzystanie idei macierzy stosowanych w matematyce. Przesłankami wyodrębnienia kolumn i wierszy mogą być: podejmowane funkcje, przedmioty działalności handlowej w postaci towarów lub grup towarowych, kategorie odbiorców itp.,

• strukturę hybrydową - struktura macierzowa wzbogacona o sztaby wspomagające działalność poszczególnych kierowników przedsięwzięć.⁶³

Proces organizowania w przedsiębiorstwie oznacza określenie pracy, która musi być wykonana dla osiągnięcia jej celów. Aby proces był efektywny, wydajny i elastyczny potrzebni są ludzie , którzy charakteryzują się cechami o identycznych wyróżnikach, tj. efektywnością i wydajnością oraz elastycznością działania. Kultura i organizacja pracy, a także system wynagradzania, polityka rekrutacyjna i odpowiedzialność powinny być ściśle powiązane z przyjętą strategią działania organizacji.

2.3. Motywowanie

Ludzie są do siebie podobni bez względu na rodzaj pracy jaki wykonują, bez względu na to czy są pracownikami wykwalifikowanymi czy też nie, robotnikami w produkcji czy urzędnikami na pensji, wysokiej klasy specjalistami, czy szeregowymi pracownikami. Różnią się od siebie rodzajem wykonywanej pracy, wiekiem, płcią, wykształceniem, ale zawsze, co ma znaczenie podstawowe, pozostają jednostkami ludzkimi z ludzkimi potrzebami i motywacjami.⁶⁴

Pod koniec lat 20 - tych XX wieku przedstawiciele kierunku badań human relations stwierdzili, że zwiększenie zainteresowania pracownikami ze strony kierownictwa firmy sprzyja wzrostowi efektywności i wydajności pracy. W celu zachęcenia pracownika do efektywnej pracy, kierownictwo firmy tworzy i stosuje odpowiednio skonstruowaną mieszankę procedur i środków tworzących system motywacyjny.

Psychologia rozpatruje trzy podejścia do motywacji:

• behawioralne,

• psychodynamiczne,

• poznawcze.

W behawioralnej teorii motywacji decydujące znaczenie w kształtowaniu ludzkich zachowań przypisuje się czynnikom pochodzącym z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne (nagrody i kary).

Podejście psychodynamiczne zakłada, że zachowanie ludzkie, w wyniku działania zewnętrznych bodźców jest uzależnione od uwarunkowań wewnętrznych człowieka, a w szczególności od jego potrzeb i emocji. W tej teorii decydujące znaczenie odgrywa hierarchia potrzeb, które A. Maslow, amerykański psycholog, uporządkował w pięciu grupach (nadając im narastającą wagę), które z kolei tworzą dwa zespoły. Spełnienie potrzeb niższego rzędu gwarantuje skuteczne oddziaływanie na zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. Jeśli potrzeby niższe nie są zaspokojone, to nawet przy realizacji potrzeb wyższego rzędu nie można mówić z zadowoleniu. Motywatorami działań ludzkich są więc potrzeby niezaspokojone.⁶⁵

Hierarchia potrzeb Maslowa kształtuje się następująco:

1. potrzeby podstawowe - płace,

2. potrzeby bezpieczeństwa - poczucie stałości pracy i stabilizacji życiowej,

3. potrzeby społeczne - przynależności do grup formalnych i nieformalnych,

4. potrzeby uznania - dążenie do awansu, nagród, statusu, rozwoju osobistego,

5. potrzeby samorealizacji - praca zgodna z zamiłowaniami, wykształceniem, możliwościami,

6. potrzeby estetyki i wiedzy - dążenie do zdobywania informacji dotyczacej zakładu pracy oraz dotyczące środowiska pracy.

Punkty od 1 do 4 stanowią potrzeby niedoboru, natomiast 5 i 6 potrzeby rozwoju.⁶⁶

Najsilniejszą motywację do działania mają ludzie na początku pracy. Nie zawsze jest to odpowiednio doceniane i wykorzystywane. Pracodawcy na ogół przywiązują wagę do bardziej lub mniej profesjonalnie przeprowadzanej selekcji kandydatów do pracy. Na tym etapie kończą swoje zainteresowanie nowoprzyjętym pracownikiem. Nieczęsto się zdarza aby dokonano jego prezentacji na szerszym forum przedsiębiorstwa określając przy tym jasno jego rolę i zadania. Przedsiębiorstwo ma zaspokajać nie tylko materialne potrzeby pracowników, ale stwarzać poczucie bezpieczeństwa, jednoczyć ludzi wokół zadań firmy, a przez to wiązać ich z pracą. ⁶⁷

Szalenie duże znaczenie w systemie motywacyjnym ma umiejętność motywacji pracowników w działalności menedżerów. Menedżer musi określić najbardziej odpowiedni zestaw metod, które mają być użyte w celu motywacji pracowników. Metody te można podzielić na dwie kategorie:

• ogólne metody mające zastosowanie w większej organizacji,

• metody szczegółowe używane w konkretnej sytuacji w konkretnej firmie.

Niektóre czynniki motywacyjne mają charakter pozytywny, a niektóre negatywny, ponieważ wielu ludzi posiada niekiedy dosyć silny negatywny czynnik motywacyjny jakim jest strach. Wiele firm promując swoje produkty, czy idee używa strachu (kampania przeciwko AIDS). Osoba zatrudniona może bać się utraty pracy, bądź obniżenia wynagrodzenia. Strach ten może stać się czynnikiem motywacyjnym przez krótki czas, jednak w dłuższym okresie powoduje zmęczenie i spadek aktywności zawodowej, co zmusza przełożonego do zastosowania czynników bardziej pozytywnych. ⁶⁸

Motywacja jest tym, co skłania pracownika do podjęcia wysiłku w dążeniu do wyznaczonego celu, a rola menedżera sprowadza się do tworzenia atmosfery oraz warunków, w których każdy pracownik będzie miał możliwość zrealizowania swoich potrzeb. Pracownicy zdobędą się na dodatkowy wysiłek wtedy, kiedy widzą, że kierownik sprzyja działaniom zmierzającym do ich indywidualnego rozwoju. Menedżer jest odpowiedzialny za tworzenie i wdrażanie określonego stylu pracy, poprzez który przekazywane będą pracownikom aspiracje, preferencje, wartości i normy postępowania wyrażające strategię firmy.⁶⁹

Kierownik, który chce wywołać zaangażowanie pracowników, powinien przestrzegać następujących zasad:

• pracować w sposób zorganizowany, chaos bowiem narusza naturalną współpracę ludzi,

• być konsekwentnym w działaniu,

• podejmować decyzje tylko w tych sprawach, w których jest kompetentny,

• przyznawać się do popełnionych błędów,

• kształtować atmosferę otwartości, szczerości,

• przyjmować taką samą miarę do oceny własnego postępowania jak i podwładnych,

• potrafić bronić interesów podwładnych,

• panować nad emocjami. ⁷⁰

Niemiecki psycholog A. Blass, zajmujący się badaniami motywacji w przedsiębiorstwach, sformułował listę „morderców” motywacji, które stosowane przez szefów, prowadzą do zaniku podejmowania jakichkolwiek działań ze strony pracowników. Zaliczył do nich między innymi:

• brak zaufania do pracowników,

• chęć robienia wszystkiego samemu,

• niesprawiedliwe i nierówne traktowanie podwładnych,

• za małe motywowanie do pracy,

• za duże wymagania,

• niezadowolenie z podejmowanych decyzji,

• ciągłe narzekanie i krytykanctwo,

• niespełnianie obietnic,

• dyrygowanie wszystkimi i wszystkim,

• dopuszczanie do intryg i inspirowanie ich,

• humorzastość, zarozumialstwo, pamiętliwość, cynizm,

• brak pochwał,

• pochlebstwa,

• nieuzasadniona krytyka / pochwała,

• niesprawiedliwe wynagradzanie,

• niedostateczna wiedza fachowa,

• premiowanie własnych sympatii,

• brak umiejętności słuchania,

• wymaganie więcej od innych niż od siebie. ⁷¹

W procesie pracy człowiek kieruje się wieloma różnymi motywami, dąży do zaspokojenia różnych potrzeb. Po dokonaniu analizy motywów, którymi kieruje kierują się pracownicy, kierownik powinien dobrać odpowiednie do tych motywów bodźce pobudzające (stymulujące), które mają zdolność wywoływania jakiegoś zachowania lub procesu psychicznego. Bodźce te mogą być pozytywne (nagrody) lub negatywne (kary).

Nagroda wzmacnia dane zachowanie pracownika. Obietnica nagrody może mieć podwójną funkcję:

• pobudza nadzieję osiągnięcia czegoś wartościowego (otrzymanie nagrody),

• pobudza obawę utraty czegoś, albo obawę, że coś się nie uda (uniknięcie kary).

Kara nie zawsze eliminuje naganne zachowanie u pracownika. W zależności od sytuacji, w której stosuje się karę, może spowodować niechęć pracownika albo opór do wykonywania obowiązków.

Znanym i często spotykanym w użyciu podziałem bodźców jest podział na bodźce materialne i niematerialne.

Bodźce materialne to przede wszystkim wynagrodzenie pieniężne, a w istocie dobra konsumpcyjne i usługi, jakie za to wynagrodzenie można kupić.

Bodźce pozamaterialne są to bodźce nie mające formy pieniężnej. Dzielą się na:

• zewnętrzne w stosunku do wykonywanej pracy (wszelkie nagrody niematerialne, pochwały, nagany, opinie wyróżnienia),

• dotyczące bezpośrednio wykonywanej pracy tj. mające na celu oddziaływanie przez polepszenie warunków pracy i życia. ⁷²

Motywacja materialna opiera się przede wszystkim na systemie wynagradzania. Zawiera on wiele nagród, kar i pouczeń. Najbardziej powszechnym elementem systemu wynagrodzeń jest płaca. Trzeba jednak pamiętać, że system oparty wyłącznie na płacach nigdy nie będzie naprawdę skuteczny. Dobra płaca jest nieodzownym warunkiem motywacji, ale sama nie ma siły pobudzania. Dobre firmy włączają do systemu wynagradzania (oprócz płacy) zarówno elementy materialne (np. awanse, dodatki, gratyfikacje rzeczowe) jak i rozbudowany system nagród niematerialnych (szkolenia, podziękowania, wyróżnienia itp.).⁷³

Organizacja pracy może być wykorzystywana przez kierownictwo firmy jako wszechstronny i względnie tani środek motywowania ludzi do pracy, oraz jako środek umożliwiający autentyczny udział pracowników w zarządzaniu pracą. Organizacja pracy może stać się źródłem motywacji wewnętrznej tylko wówczas, kiedy kierownictwo zastosuje takie formy organizacji pracy, które będą w stanie zaspokoić oczekiwania wykonawców wobec pracy, stworzyć warunki do samorealizacji, pozwolą uzyskać satysfakcję z pracy, przyczynią się do pojawienia się człowieka zadowolonego z pracy. W odniesieniu do pracy indywidualnej możliwe są do zastosowania następujące formy organizacji pracy:

• rotacja,

• poszerzenie pracy,

• wzbogacenie pracy.⁷⁴

Lyman Poster i Raymond Myles wskazują, że najprzydatniejszy dla kierowników jest systemowy pogląd na motywację. Uważają oni, że do zrozumienia motywacji i zachowań pracownika niezbędne jest uwzględnienie całego zbioru sił oddziałujących na pracownika. Taki system składa się z trzech zbiorów zmiennych wpływających na motywację w organizacjach (Tabela ):

• cech indywidualnych,

• cech stanowiska,

• cech sytuacji roboczej.⁷⁵

Tabela Zmienne wpływające na motywację w warunkach organizacji

Cechy indywidualne	Cechy stanowiska	Cechy sytuacji roboczej
Zainteresowania Postawy (przykłady) względem: Siebie Posady, Poszczególnych aspektów Sytuacji roboczej Potrzeby (przykłady): Bezpieczeństwa, Społeczne, Osiągnięć.	Przykłady: rodzaje zadowolenia wynikają- cego z istoty pracy, stopień samodzielności, ilość bezpośrednich informacji o efektywności stopień różnorodności zadań	Środowisko pracy: Koledzy, Przełożony (- eni) Działania organizacji: Praktyka wynagradzania: w całym systemie, indywidualnego. Kultura organizacji

Źródło: J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 364

Fakt, że jedne przedsiębiorstwa odnoszą sukcesy rynkowe, podczas gdy innym ta sztuka się nie udaje, należy łączyć między innymi ze stylem działania ich kierownictwa. Styl kierowania w żadnym przypadku nie może blokować inicjatywy pracowników. Jego założenia muszą charakteryzować się spójnością elementów moralnych i organizacyjnych. Powinien też być jednocześnie na tyle luźny i nieformalny, by usprawniał komunikację pracowników, przepływ informacji oraz sprzyjał generowaniu pomysłów. ⁷⁶

Rzecz w tym, by stworzyć w firmie atmosferę, w której wszyscy czuliby się współtwórcami sukcesu, gdzie ceniono by ich zdanie, uwzględniono potrzeby i doceniono wkład w rozwój firmy. W tak prowadzonych organizacjach efektywność pracy jest znacznie wyższa, zaś pracownicy czują się w pełni odpowiedzialni za powierzone im stanowiska i mają większą motywację do działania.

2.4. Kontrola personelu

Kontrola kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania jego celów.⁷⁷

Kontrola polega zatem na porównaniu informacji o tym, co rzeczywiście następuje w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania.⁷⁸

Podstawą ustanowienia kontroli w wyrazie jakościowym czy ilościowym są konkretne zadania. Dwa główne sposoby jej sprawowania to kontrola przez sprzężenie zwrotne oraz przez wytyczne polityki i procedury.

Gdy organizacja jest młoda, prosta i rozwija się może z powodzeniem polegać jedynie na zadaniach i kontroli przez sprzężenie zwrotne. Nawiązuje ona do ostatniego etapu procesu planowania, gdy konkretne zadania jednostki, wydziału czy organizacji mają stać się oczekiwanymi efektami, według których kierownictwo będzie oceniać rzeczywiste wyniki. Z czasem zaczynają się wykształcać wytyczne polityki i procedury w miarę tego, jak kierownictwo zamiast oczekiwać na rezultaty, stara się kontrolować działania, z góry ograniczając ich zakres.⁷⁹

Prawidłowa kontrola przebiega poprzez:

• ustalenie celów, norm, standardów, zadań do wykonania,

• zaznajomienie pracownika ze stosowanymi ocenami wykonania zadania,

• wyznaczenie strategicznych punktów kontrolnych dla wykonywanego zadania,

• przewidywanie momentów krytycznych w wykonywanym zadaniu i ich uprzedzenie przez działania korekcyjne,

• dokonywanie pomiarów osiągniętych wyników,

• porównanie rzeczywistych rezultatów pracy pracownika z ustalonymi celami, normami, standardami, zadaniami,

• podjęcie decyzji o ich prawidłowym wykonaniu, koniecznej korekcie lub modyfikacji,

• ocena wykonania zadania,

• sporządzenie raportu o wynikach kontroli i przekazanie go właściwej osobie.⁸⁰

Kontrola nie powinna następować tylko na końcu lecz także, a właściwie przede wszystkim podczas przebiegu procesów pracy. Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech grup:

• kontroli wstępnej,

• kontroli sterującej,

• kontroli akceptującej lub odrzucającej,

• kontroli końcowej.

Kontrola wstępna ma stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości.

Kontrola sterująca ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań.

Podczas kontroli akceptującej lub odrzucającej powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania.

Kontrola końcowa mierzy wyniki zakończonego działania. Ustala się wyniki wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości.⁸¹

Należy jednak mieć na uwadze, że celem kontroli jest pomoc w realizacji zadań oraz wspólne z pracownikiem analizowanie przyczyn niepowodzeń, a nie natychmiastowe wyszukiwanie winnych i ich karanie. Menedżer przeprowadzający kontrolę powinien pamiętać o jej właściwym przygotowaniu i przeprowadzeniu zgodnie z podanymi wskazówkami, gdyż w przeciwnym wypadku może wywołać niezadowolenie i opór podwładnych. Do najczęstszych błędów w systemie kontroli można zaliczyć:

1. sprzeczność celów, np.: wyznaczenie dużej ilości zadań i wymóg wysokiej jakości ich wykonania,

2. niebranie pod uwagę okoliczności, na które pracownik nie miał wpływu, np.: niewykonanie zadania ze względu na brak materiałów ,

3. zmienianie wyników i ocen w trakcie wykonywania zadania lub po jego zakończeniu, np.: pracownik został poinformowany, że ma wykonać sto sztuk wyrobu, za które otrzyma określoną zapłatę , a po wykończeniu zadania dowiaduje się, że jego stawka została obniżona,

4. wyznaczenie pracownikowi zadań i określenie ich normatywów, o których z góry wiadomo, że są nierealne - ze względu na warunki pracy, przestarzałe urządzenia czy cechy osobowe pracownika,

5. sprzeczność w poglądach i działaniach samych menedżerów, którzy w swoich wypowiedziach sugerują, że kontrola będzie jawna, oparta na uczestnictwie wszystkich pracowników, tymczasem działają przez zaskoczenie i nie informują pracowników o ocenach i wynikach.⁸²

Kierownicy wyższych szczebli powinni określić główne obszary efektywności, a następnie ustanowić skuteczne systemy kontroli. Kluczowymi obszarami efektywności albo wyników są te elementy jednostki lub organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja osiągnęły sukces. Obszary te wiążą się zazwyczaj z podstawowymi czynnościami organizacji lub z pokrewnymi ich grupami, występującymi w całej organizacji lub jednostce, na przykład z transakcjami finansowymi, ze współdziałaniem przełożonych i podwładnych lub z operacjami produkcyjnymi. Oprócz kluczowych obszarów efektywności ważne jest też ustalenie krytycznych punktów systemu, w których powinna być prowadzona obserwacja lub zbieranie informacji. Jeżeli da się zlokalizować takie punkty, można znacznie ograniczyć ilość informacji, które należy zebrać i ocenić. Najważniejszą i najlepszą metodą wyboru strategicznych punktów kontroli jest skupienie uwagi na najistotniejszych elementach danej operacji. Drugim sposobem wyboru jest skupienie jej na elementach, w których zachodzą zmiany.⁸³

Stosowanie różnych form kontroli w procesie realizacji określonych celów zwiększa prawdopodobieństwo zgodności działalności rzeczywistej i planowanej. Kontrola utrzymuje dobrą jakość produktów i usług, jest funkcją motywacyjną dla pracowników, jak również stanowi czynnik wzmacniający pozycję firmy na rynku.

¹ L. Zbiegień-Maciąg: Management by Walking Araund, czyli dynamiczne zarządzanie personelem, Przegląd Organizacji 1993,nr12, str.21

² M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, str. 14

³ J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, str. 23

⁴ M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ..., str.14

⁵ T. Pszczołowski: Kierowanie w Małej encyklopedii prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy imienia Ossolińskich, 1978,str. 93

⁶ J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1996, str. 14

⁷ J. Stoner, Ch Wankel: Kierowanie, str.23

⁸ M. Lisiecki: Metody organizacji i kierowania, Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu, Warszawa 1995, str. 11-12

⁹ J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, str.15

¹⁰ Jak poszukiwać i zjednywać najlepszych pracowników, praca zbiorowa pod redakcją K.Sedlaka ,Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, str.8

¹¹ M. Rommel: Materiały szkoleniowe, Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Szczecin 1997, str.3

¹² P.F.Drucker: Praktyka zarządzania, Czytelnik Nowoczesność Akademia Ekonomiczna, Kraków 1994 str. 282-285

¹³ Jak poszukiwać ..., praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str.9

¹⁴ Zarządzanie. Teoria i praktyka, Praca zbiorowa pod reakcją A.K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego, PWN, Warszawa 1995,str 315

¹⁵ Jak poszukiwać ..., praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str. 8-9

¹⁶ Zarządzanie..., Praca zbiorowa pod redakcją A.K. Koźmińskiego, str.315

¹⁷ Zarządzanie..., Praca zbiorowa pod redakcją A.K. Koźmińskiego, str. 455-456

¹⁸ M. Kostera: Strategiczne zarządzanie potencjałem społecznym organizacji, Przegląd Organizacji, 1993,nr 1, str. 26

¹⁹ E. McKenna, N. Beech: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa1997, str. 17-

²⁰ J. Penc: Motywowanie w zarządzaniu, str. 14

²¹ M. Sidor-Rządkowska: Efektywne szkolenie to nie wycieczka na koszt firmy, Personel, 1996, nr 10, str. 37

²² A. Bednarski: Ocena efektywności szkolenia i doskonalenia kadr kierowniczych, Przegląd Organizacji, 1994, nr 3, str. 21

²³ E. McKenna, N. Beech: Zarządzanie zasobami ..., str. 200

²⁴ P. Louart: Kierowanie personelem, Poltex, Warszawa 1995, str. 143-144

²⁵ D. Zbucki: Oferty szkoleniowe, W jaki sposób wybrać najlepszą? Personel 1996, nr2, str. 36

²⁶ M. Sidor-Rządkowska: Efektywne szkolenie to nie wycieczka na koszt firmy, str. 37

²⁷ P. Louart: Kierowanie personelem, str. 155

²⁸ D. Zbucki: Oferty szkoleniowe, W jaki sposób wybrać najlepszą?, str36

²⁹ E. McKenna, N. Beech: Zarządzanie zasobami ludzkimi, str. 200-201

³⁰ M. Proppe: Wszyscy ludzie szefa, Businessman Magazine, 1993, nr 4,str. 55

³¹ J. Moskalew: System oceny pracowników, Businessman Magazine, 1993 nr 5,str. 56

³² J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 297-298

³³ W. Kopertyńska: Od oceny do wyceny. Projektowanie systemu ocen pracowników, Personel, 1996, nr 1, str. 22

³⁴ Jak poszukiwać ..., Praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str.144-145

³⁵ W. Kopertyńska: Od oceny ..., str.23

³⁶ M. Sidor-Rządkowska: Pod lupą. Nowoczesne metody oceny pracowników, Personel, 1996,nr 7, str.8

³⁷ W. Kopertyńska: Od oceny...,str.22

³⁸ J. Moskalew: System ..., str.57-58

³⁹ A. Szałkowski, A. Miś, A. Piechnik-Kurdziel: Wprowadzenie do zarządzania personelem, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1996, str.50

⁴⁰ J. Zasadzka: Zarządzanie kadrami. Wybrane zagadnienia, Wyższa Szkoła Morska w Gdyni, Gdynia 1996, str. 11

⁴¹ A. Szałkowski, A. Miś, A. Piechnik-Kurdziel: Wprowadzenie..., str. 50

⁴² J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str.278-279

⁴³ M. Kostera: Planowanie polityki zatrudnienia, Przegląd Organizacji, 1992,nr 11, str.24

⁴⁴ Z Sekuła: Planowanie zatrudnienia w organizacjach gospodarczych, Przegląd Organizacji, 1996, nr 11, str. 28

⁴⁵ Jak poszukiwać..., Praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str. 18

⁴⁶ J. Zasadzka, P. Dwojacki: Jak cię piszą...Procedura tworzenia opisów pracy, Personel, 1996, nr 2, str. 5

⁴⁷ Jak poszukiwać..., Praca zbiorowa pod redakcją K. Sedlaka, str23

⁴⁸ S. Chełpa: Poszukiwany, poszukiwana. Konstrukcja profili wymagań zawodowych, Personel, 1996,nr 6, str.20-22

⁴⁹ Z. Sekuła: Planowanie zatrudnienia..., str.29

⁵⁰ J. Peppard, P. Rowland: Reengineering, Gebethner & Spółka, Warszawa 1997, str. 125

⁵¹ J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 198-199

⁵² Praca zbiorowa pod redakcją J. Skalika: Projektowanie organizacji instytucji, Skrypt Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1992, str. 23

⁵³ W. Bąkowski, M. Cieślicki, W. Downar: Zarządzanie, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne w Szczecinie, Szczecin 1998, str. 81

⁵⁴ M. Sławińska, E. Urbanowska - Sojkin: Zarządzanie marketingowe przedsiębiorstwem handlowym, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1993, str.93

⁵⁵ H. Januszek, J. Sikora: Socjotechnika zarządzania, Biblioteka Menedżera, Bydgoszcz 1995, str. 14

⁵⁶ L. Haber: Management, Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1995, str. 97 - 98

⁵⁷ J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 201

⁵⁸ W. Strategor: Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, str. 157, 161

⁵⁹ M. Lisiecki: Metody organizacji i kierowania, Warsaw School of Management and Marketing, Warszawa 1995, str. 85

⁶⁰ J. Peppard, P. Rowland: Reengineering, str. 139 - 140

⁶¹ J. Kisielnicki: Zarządzanie organizacją, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa w Warszawie, Warszawa 1999, str. 124

⁶² J. Kisielnicki: Zarządzanie..., str. 125

⁶³ M. Sławińska, E. Urbanowska - Sojkin: Zarządzanie ..., str. 95 - 98

⁶⁴ P. F. Drucker: Praktyka..., str. 276

⁶⁵ K. M. Sobczyk: Przyjaźnie, ciepło, konkretnie, Businessman Magazine 1995, nr 2

⁶⁶ K. Krzakiewicz: Podstawy organizacji i zarzadzania, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1993, str. 62

⁶⁷ B. Mróz: Odżywcza siła motywacji, Businessman Magazine, 1995, nr 12

⁶⁸ R. Ciereszko: Poradnik Menedżera, Elementy marketingu, Fundacja Gospodarcza NSZZ „Solidarność”, Radom 1991, str. 53 - 54

⁶⁹ J. Łucewicz: Bez kija i marchewki, Menedżer twórcą atmosfery motywacji do pracy, Personel 1996, nr 8

⁷⁰ G. Królik: Motywacja - klucz do efektywności, Przegląd Organizacji 1993, nr 5

⁷¹ B. Mróz: Odżywcza ..., nr 12

⁷² M. Komosa: Motywowanie do pracy. Motywacja jako funkcja zarządzania, Personel 1996, nr 4

⁷³ K. Obłój: Mikroszkółka zarządzania, Personel 1996, nr 4

⁷⁴ Z. Jasiński: Motywacyjne formy organizacji pracy, Przegląd Organizacji 1993, nr 8

⁷⁵ J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 364 - 365

⁷⁶ I. Opiełka - Majewska: Świadomość ponad wszystko, Businessman Magazine 1996, nr 6

⁷⁷ J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 458

⁷⁸ Zarządzanie...Praca zbiorowa pod redakcją K. Koźmińskiego, str. 235

⁷⁹ R.A. Webber :Zasady zarządzania organizacjami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1996, str 299, 307

⁸⁰ L. Haber: Management, Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1993, str 160-161

⁸¹ J. Stoner, Ch. Wankel : Kierowanie, str462-463

⁸² L. Haber: Management..., str. 163

⁸³ J. Stoner, Ch. Wankel: Kierowanie, str. 469

13

Misja i strategia

Zarządzanie

Struktura potencjałem

społecznym

Organizacja

Niezbędne

Wykształcenie

Doświadczenie

Umiejętności

Cechy osobowe

Potrzebne

Niepotrzebne

Komórka organizacyjna

---