Pytania do wykładu „Logistyka zaopatrzenia”

1. Istota i elementy składowe podsystemu zaopatrzenie

2. Wpływ zaopatrzenia na zyskowność firmy,

3. Organizacja służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie,

4. Obszary interakcji działu zaopatrzenia,

5. Strategie pozyskiwania dostawców - zaopatrzenie odchudzone,

6. Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich,

7. Marketing zaopatrzenia,

8. Ewolucja organizacji służb zaopatrzenia:

• tradycyjne procedury zakupu

• nieefektywność tradycyjnych procedur

• uproszczone procedury zakupu.

Temat 3

„Logistyka zaopatrzenia”

1. Istota i elementy składowe podsystemu zaopatrzenie

Na początek przypomnijmy jedną z wielu definicji terminu „logistyka'. Logistyka - to system planowania i operacyjnego działania zapewniający, że towar, który został zamówiony będzie dostarczony, we właściwym czasie, we właściwe miejsce, za pomocą najbardziej właściwego środka transportu, najkrótszą drogą i po możliwie najniższym koszcie.

Logistyka jako dyscyplina naukowa, zawiera się w nurcie systemowym nauk o zarządzaniu, co powoduje przyjęcie pewnego sposobu ujmowania występujących tu problemów oraz stosowanej metodologii. W związku z tym w samej definicji terminu „logistyka”, pojawia się pojęcie „system”.

Jednym z podstawowych terminów współczesnej „logistyki biznesu” jest pojęcie „system dostaw”, który to termin obejmuje różnorodne struktury sieciowe podmiotów gospodarczych, między którymi zachodzą procesy przepływu strumieni materialnych i informacyjnych, dzięki czemu następuje zjawisko transformacji surowców w wyroby gotowe, zaspokajające różnorodne potrzeby finalnych nabywców.

Tak ujmowany system dostaw (przepływów) dzieli się na kolejne fazy (sekwencje) przepływu. Chodzi tu o procesy (inna nazwa - podsystemy): zaopatrzenia, transportu, magazynowania, produkcji i dystrybucji. Jak łatwo zauważyć, podsystemy te inicjuje faza zaopatrzenia.

Efektywne zarządzanie systemami dostaw wymaga koordynacji wspomnianych podsystemów. Logistyczny podsystem zaopatrzenia (nazywany też zamiennie „zarządzaniem materiałami”) musi być dostosowany do logistycznego podsystemu dystrybucji (nazywanego też zamiennie „dystrybucją fizyczną”). Wynikiem braku takiej integracji jest nieefektywność, zwłaszcza w postaci nadmiernych zapasów i/lub niesatysfakcjonującego poziomu obsługi klienta. Jednak nawet najprostsze definicje czy to „logistyki”, „zaopatrzenia”, czy też „dystrybucji”, nie są w stanie przemówić do wyobraźni, tak jak przykłady empiryczne. W ostatnich latach na rynku polskim pojawiły się nowe formy sprzedaży - tzw. hipermarkety. Cechuje tą formę handlu to, że klienci mają możliwość stykania się w nich z niebotyczną ilością 10-40 tys. pozycji towarowych. Spróbujmy przeanalizować skalę problemów, z jakimi musi się borykać zarząd tych firm aby funkcjonować z zyskiem. Dodajmy, że skupiamy się wyłącznie na problemach zaopatrzenia. Zapewnienie sukcesywnych dostaw dokładnie na czas (by nie brakło danej pozycji w wachlarzu asortymentowym. Utrzymywanie optymalnych zapasów. Sygnalizowanie wyczerpywania się asortymentu i konieczność jego uzupełnienia. Monitorowanie tempa sprzedaży i stosowanie elastycznej polityki cenowej (przecen, promocji). Dochodzą do tego zagadnienia z zakresu techniki transportu, przeładunków, magazynowania niezależnych od siebie pozycji asortymentowych, przebiegających przez odrębne łańcuchy logistyczne (inni dostawcy, itp.).

Przeanalizujmy inny przykład, jeszcze bardziej złożony system logistyczny w przedsiębiorstwach przemysłowych o wielkoseryjnej i masowej produkcji.

Tu bez względu na rodzaj montażu wyrobu gotowego (czyli organizację środowiska produkcyjnego - taśmowy, gniazdowy, mieszany, ręczny, zautomatyzowany, itp.), występują w nim zawsze trzy zasadnicze fazy procesów logistycznych:

1. zaopatrzenia, (zewnętrznego i wewnętrznego - z innych wydziałów czy stanowisk produkcyjnych),

2. produkcji, oraz

3. zbytu (sprzedaży).

Pomiędzy tymi procesami (fazami) występują zazębiające się, wzajemnie zależne, łańcuchy logistyczne, których przerwanie w jakimkolwiek ogniwie może spowodować zakłócenie płynności transferu dóbr, a nawet doprowadzić do zahamowania procesu. Najlepszymi przykładami są tu firmy z branży motoryzacyjnej, gdzie liczba dostarczanych materiałów i elementów o wyższym stopniu przetworzenia (komponentów, półproduktów), koniecznych do produkcji samochodu i związanych z utrzymaniem ruchu (czyli materiałów pomocniczych), sięga nierzadko 100 tys. asortymentów. Takie przykłady pozwalają także zrozumieć wzajemne zależności poszczególnych strumieni dostaw w sferze zaopatrzenia materiałowo-kooperacyjnego. Nie można kontynuować montażu samochodu bez jednoczesnych dostaw wyrobów hutniczych, opon, szyb, foteli, elementów elektroniki, kabli, elementów z tworzyw sztucznych, lakierów, itd., które są najczęściej produkowane nie przez wytwórcę pojazdu. Synchronizacja tych elementów i związane z nią przepływy informacji, stają się zagadnieniem niezwykle skomplikowanym, gdyż ich rozwiązanie wymaga jednoczesnego uzyskiwania odpowiedzi, na co najmniej następujące pytania z zakresu organizacji:

1. Kto (jaka komórka, jaki pracownik) opracowuje zamówienia na materiały, określa wymagane terminy dostaw, oraz jakie ma lub powinien mieć podstawy informacyjne by to prawidłowo wykonać.

2. Kto (komórka, pracownik) odbiera przychodzące dostawy i odpowiada za ich prawidłowe przechowywanie i przekazywanie na stanowiska produkcyjne.

3. Kto (komórka, pracownik) wydaje dyspozycje przekazywania materiałów na stanowiska produkcyjne lub do magazynów międzyoperacyjnych.

4. Kto kieruje całością procesu zaopatrzenia i rozstrzyga spory między komórkami.

5. Jaki jest system obiegu dokumentacji wymienionych zadań (elektroniczny czy też tradycyjny).

To dopiero pozwala nam prawidłowo zdefiniować termin „zarządzanie materiałami”. Jest to planowanie i kontrola przepływu materiałów, które są częścią logistycznego podsystemu zaopatrzenia. Zarządzanie materiałami obejmuje następujące czynności: zaopatrzenie, magazynowanie, planowanie produkcji, transport zaopatrzeniowy, odbiór materiałów, kontrolę jakości materiałów, sterowanie zapasami oraz gromadzenie i usuwanie zapasów.

Chcąc to wszystko jakoś usystematyzować, zaopatrzenie można przedstawić jako zbiór określonych procesów i czynności. Do podstawowych procesów zaliczamy:

• proces zamawiania,

• proces zakupu i transportu,

• proces magazynowania.

Do podstawowych czynności w zakresie zaopatrzenia zaliczamy:

• prognozowanie i planowanie potrzeb zaopatrzeniowych,

• zdefiniowanie wymagań za pomocą jakiegoś mierzalnego kryterium (np. drewno sosnowe, odpowiedniej klasy jakości, w postaci całych bali bądź okorowanych zrębków, w ilości .... metrów sześciennych, ... itp.),

• podejmowanie decyzji czy produkować potrzebny surowiec we własnym zakresie czy też dokonać zakupu (tzw. decyzje „make-or-buy”),

• określanie typu zakupu, wyróżnia się bowiem aż trzy typy zakupów:

1. proste ponowienie zakupu (inna nazwa - zakup rutynowy);

2. zmodyfikowany zakup powtórny - wymagający zmiany dostawcy lub

materiału;

3. całkowicie nowy zakup;

• rozpoznawanie typu rynku, na którym firma dokonuje zakupu, gdyż tu również mogą wystąpić trzy sytuacje:

1. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „czysto konkurencyjnego” - charakteryzującego się istnieniem wielu dostawców;

2. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku „oligopolistycznego” - charakteryzującego się tym, iż istnieje kilku dużych dostawców;

3. Źródło dostaw funkcjonuje w warunkach rynku monopolistycznego - czyli na rynku jest tylko jeden dostawca;

• rozpoznanie wszystkich potencjalnych dostawców - zarówno tych znanych, z którymi już współpracowano, jak również i tych, z których usług firma jeszcze nie korzystała (analizy rynku zaopatrzeniowego);

• wstępna selekcja wszystkich możliwych źródeł zaopatrzenia;

• wybór konkretnego dostawcy - poprzez zastosowanie jednej z metod zakupu (metody ilościowe, negocjacje, przetarg, itp.);

• przyjęcie dostawy;

• ocena wykonanej dostawy, itp.

Wniosek - zaopatrzenie jest czymś więcej niż kulminacją aktu zakupu dóbr i usług. Jest to pomyślne zrealizowanie cyklu czynności, które są niezbędne do nabycia dóbr i usług, zgodnych z wymaganiami użytkownika.

Kolejną cechą charakterystyczną dla terminu „zaopatrzenie” jest to, iż proces ten obejmujący szereg działań, zwykle przekracza granice funkcjonowania jednej organizacji gospodarczej. Ilustruje to poniższy schemat:

Rodzaje zakupu

Zakup wewnętrzny⁽¹⁾ Zakup zewnętrzny

Produkcja we Produkcja w Od Od pośrednika

własnym zakładzie innym zakładzie⁽²⁾ producenta w handlu

⁽¹⁾ - produkcja własna

⁽²⁾ - w organizacji dywizjonalnej, zakup od innej firmy należącej do koncernu.

Wniosek, jaki się tu nasuwa to fakt, iż czynności związane z procesem (podsystemem) zaopatrzenia w jednej firmie, są ściśle powiązane z czynnościami wchodzącymi w skład procesu (podsystemu) dystrybucji w innej firmie, która zaopatruje daną organizację.

Wychodząc z definicji „systemu logistycznego” skoro ogniwo zaopatrzenia związane jest z ogniwem dystrybucji, dlatego też każda modernizacja w jednym obszarze, powinna poprawiać pracę drugiego obszaru. Aspekt efektywnościowy logistyki podpowiada, iż chodzi o minimalizację kosztów logistycznych poprzez (przykładowo):

• Tworzenie między dostawcami a odbiorcami stosunków partnerskich, opartych na zasadzie zaufania i współdziałania w osiąganiu wspólnoty interesów, poprzez długoterminową kooperację;

• Realizację transferu doradztwa technologicznego;

• Dążenie do posiadania wspólnej infrastruktury informatycznej - (przykładowo: wspólnych rachunków rozliczeń bankowych w systemie elektronicznej wymiany danych EDI), itp.

Działania te wymagają zaangażowania się w nie wszystkich stron uczestniczących w transakcji zakupu bądź sprzedaży. Natomiast pomyślne przeprowadzenie tych działań pozwala na maksymalizowanie wartości dodanej, zarówno dla organizacji kupującej jak i sprzedającej, przy jednoczesnym maksymalizowaniu funkcji użyteczności produktu i usługi dla ostatecznego konsumenta.

Jak z tego wynika zaopatrzenie nie jest aktem pojedynczym tylko niezwykle złożonym procesem, obejmującym szereg działań niezbędnych do nabycia dóbr i usług, pozwalających organizacji spełniać swe podstawowe funkcje produkcyjne i usługowe, których efektem jest zaspokajanie potrzeb jej odbiorców zewnętrznych.

2. Wpływ zaopatrzenia na zyskowność firmy

Jednymi z podstawowych procesów zaopatrzenia są procesy tworzenia i zarządzania zapasami. W takim razie warto przypomnieć w tym miejscu klasyczną teorię ekonomii, która wyróżnia podział na trzy podstawowe kategorie zapasów:

• zapasy materiałowe,

• zapasy produkcji nie zakończonej,

• zapasy wyrobów gotowych.

Wymienione kategorie zapasów składają się łącznie na pojęcie „rzeczowego majątku obrotowego. Wyróżnione składniki tego majątku są konsekwencją struktury strumieni przepływu w procesach: zaopatrzenia, produkcji i dystrybucji. Zasoby majątkowe zapewniają ochronę procesów gospodarczych przed zakłóceniami i ich stabilizację, co przejawia się ciągłością produkcji.

Z drugiej strony rzeczowy majątek obrotowy jest składnikiem kapitałochłonnym i kosztotwórczym. Utrzymanie zapasów wymaga od przedsiębiorstwa zaangażowania znacznych kapitałów. Osłabia to możliwości rozwojowe przedsiębiorstwa i rozbudowę jego potencjału produkcyjnego. Zapasy wiążą środki finansowe na dłuższy czas i obniżają krótkookresową płynność finansową.

Podstawowym warunkiem racjonalizacji rzeczowego majątku obrotowego jest więc optymalizacja poziomu i struktury tychże trzech kategorii zapasów.

Koncentrując się w tym wykładzie na podsystemie zaopatrzenia, należy stwierdzić, iż w tej fazie przepływu strumieni dóbr materialnych, mamy do czynienia jedynie z kategorią „zapasów materiałowych”, będących efektem zakupów materiałowych.

W obszarze zarządzania zakupami materiałowymi tkwi wiele czynników wpływających na: efektywność gospodarowania tymi zasobami oraz zyskowność funkcjonowania całej firmy. Dzieje się tak, dlatego iż właściwe (nowoczesne) zaopatrzenie pozwala między innymi na:

• obniżenie cen nabycia kupowanych materiałów, a tym samym kosztów zakupu ogółem,

• płynne (elastyczne) i kompletne zaopatrzenie,

• obniżenie poziomu zapasów i uniknięcie zapasów nieprawidłowych, a także kosztów braku zapasów.

Po przedstawieniu zakresu czynności związanych z zarządzaniem zakupami, odpowiedź na pytanie „o wpływ funkcji zakupowej na rezultaty działalności firmy” - brzmi - jest bardzo duży!

Jednak gdyby przeprowadzić ankietę (badanie) opinii na ten temat wśród pracowników różnych firm, o rangę działu zakupów w ich przedsiębiorstwie, to oceny odpowiedzi mogą nie być już takie wysokie (pozytywne). Decydują bowiem o tym wpływie, zarówno subiektywne jak i obiektywne przesłanki.

Czynniki obiektywne to:

• Udział wydatków zaopatrzeniowych w całkowitych wydatkach firmy. Dla większości branż produkcyjnych, wskaźnik ten kształtuje się na następującym poziomie 50-80%. Dla przedsiębiorstw handlowych 60-85%, a dla usługowych 10-40%. Im większy jest ten udział oraz szybsza rotacja aktywów, tym większy jest wpływ oszczędności zakupowych na wyniki firmy. Zależność tę można zilustrować przykładami.

Przykład 1:

Poniższe rysunki przedstawiają udział kosztów w tej samej firmie w dwóch różnych okresach porównawczych.

Rok 1979 Rok 1998

Koszty pracy 45% Koszty

pracy 22%

Inne Koszty zakupu Inne Koszty zakupu

koszty 17% zakupu 38% koszty 18% 60%

W wyniku globalizacji gospodarki i światowego postępu technicznego, koszty pracy wykazują tendencję do znacznego obniżania się w łącznym udziale kosztów przedsiębiorstw. Natomiast ceny surowców, materiałów i komponentów sukcesywnie realnie wzrastają. Łączy się ten fakt ze zjawiskiem tworzenia coraz większej części "wartości dodanej” poza przedsiębiorstwami produkującymi wyroby finalne.

Przykład 2:

Statystycznie typowa dla przemysłu przetwórczego firma cechuje się następującą strukturą rachunku zysków i strat:

• Sprzedaż - 100 mln zł

• Koszty materiałów i usług - 60 mln zł

• Płace i wynagrodzenia - 20 mln zł

• Koszty ogólnozakładowe - 15 mln zł

• Zysk (przed opodatkowaniem) - 5 mln zł

Możliwości poprawy zysku firmy poprzez lepsze zarządzanie procesami zaopatrzenia znacznie przewyższają wpływ innych pozycji ujętych w powyższym rachunku (przykładowo: marketingu, produkcji, zatrudnienia itp.). Można bowiem zauważyć, że jeśli firma ta chciałaby zwiększyć swój zysk o 100%, to:

• sprzedaż musiałaby wzrosnąć o 100% lub

• cena musiałaby być zwiększona o 5 %

(ponieważ: 100 mln zł - 100% 500 : 100 = 5)

5 mln - x%

• koszt płac i wynagrodzeń musiałby się obniżyć o 25 %

(ponieważ: 20 mln zł - 100% 500 : 20 = 25)

5 mln - x%

• koszty ogólnozakładowe musiałyby być zmniejszone o 33 % lub

• koszty kupowanych materiałów musiałyby być obniżone o około 8,5 %

(ponieważ: 60 mln zł - 100% 500 : 60 = 8,33 ≈ 8,5)

5 mln zł - x%

Tak więc korzyści płynące z dobrze zorganizowanych procesów zaopatrzenia są znaczne. Redukcja kosztów zaopatrzenia o każdy 1 % powoduje zwiększenie zysku o 12 %.

(ponieważ: 600 000 zł =1 % kosztów zaopatrzenia)

=12 % zysku

Przykład 3:

W jaki sposób działalność zakupowa może wpłynąć na efektywność zainwestowanego kapitału w firmie, czyli na wzrost wskaźnika RONA (return on net assets - efektywność zainwestowanego kapitału)?

Odpowiedzią jest tzw. schemat DuPonta. Taki schemat wskazuje dwie możliwe drogi:

• poprzez redukcję wszelkich kosztów związanych z zakupami (przykładowo: oszczędności na kosztach zakupu, wzrost zobowiązań handlowych na które zakupy mają wpływ, poprzez wydłużenie terminów płatności);

• poprzez redukcję tych aktywów netto, na które mają wpływ zakupy (przykładowo: obniżenie aktywów firmy poprzez zmniejszenie poziomu zapasów materiałowych, ograniczenie inwestycji, dzięki leasingowi czy outsourcingowi).

( Schemat DuPonta - jest na następnej stronie )

Objaśnienie schematu:

W przedstawionym przykładzie w przedsiębiorstwie, w którym udział kosztów zakupowych w stosunku do całości kosztów, wynosi 60% (2000-100%, 1200-60%, 800-40%), a wskaźnik obrotowości aktywów netto 1,3% - dwu procentowa zmiana kosztów zobowiązań i aktywów doprowadziła do 15% wzrostu rentowności.

Wskaźnik ten zależy nie tylko od specyfiki danej branży ale i od strategii biznesowej przedsiębiorstwa.

Strategia polegająca na koncentrowaniu się na podstawowej działalności, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, powoduje wzrost znaczenia outsourcingu,a tym samym i wzrost znaczenia funkcji zakupowej.

Ważność zakupów rośnie również jeżeli przedsiębiorstwo działa na zmiennych i niepewnych rynkach, gdy produkty zaopatrzeniowe i finalne charakteryzują się krótkimi cyklami życia, a w działalności operacyjnej wprowadzane są częste innowacje.

Omówione powyżej czynniki określa się jako obiektywne.

Wpływ działalności zakupowej na wyniki firmy - schemat DuPonta

Zobowiązania Koszty

Aktywa wolne Pozostałe związane

( - ) od odsetek koszty ( + ) z zakupami

2000 1960 300 306 800 800 1200 1176

Przychody Aktywa Przychody Koszty

ze sprzedaży netto ze sprzedaży

( : ) ( - )

2210 2210 1700 1654 2210 2210 2000 1976

Zysk operacyjny Podatek

( EBIT ) ( - ) ( CIT )

210 234 40 44

Zysk operacyjny Przychody

netto ( NOPAT ) ze sprzedaży

( : )

170 190 2210 2210

Wskaźnik obrotowości Rentowność

aktywów sprzedaży

netto ( x )

1,30 1,34 7,7% 8,6%

Rentowność aktywów

netto ( RONA )

przed poprawą po poprawie

10,0% 11,5%

• Organizacja służb zaopatrzenia materiałowego w przedsiębiorstwie

W poprzednim punkcie analizowaliśmy czynniki obiektywne. Teraz pora wspomnieć o subiektywnych.

Czynniki obiektywne to te charakteryzujące warunki, w jakich jest prowadzona działalność zakupowa. Natomiast czynniki subiektywne, to sposób realizacji tej funkcji, który zależy od polityki zakupowej danego przedsiębiorstwa.

Zakup artykułów zaopatrzenia i usług stanowi obecnie źródło znaczących rezerw, które po spełnieniu określonych warunków, mogą być wykorzystane w celu zwiększenia efektywności i sprawności, czyli łącznie - korzyści dla firmy.

Jeżeli chodzi o efektywność, kluczowe pytanie brzmi „czy przedsiębiorstwo właściwie postrzega znaczenie funkcji zakupów?”. Natomiast w odniesieniu do sprawności, najważniejsze pytanie dotyczy „jakości wykonania najważniejszych zadań”.

Podejmowanie skutecznych działań w kierunku wzrostu efektywności procesu zakupu, ma obecnie rangę planów strategicznych, przejawiająca się w postaci następujących zaleceń formułowanych na piśmie:

• Sukces przedsiębiorstwa w rosnącym stopniu zależy od dostępu do najlepszych dostawców;

• Najkorzystniejsza cena zakupu może być osiągnięta przez profesjonalny i wysoce motywowany zespół, ściśle współpracujący ze wszystkimi dziedzinami działalności przedsiębiorstwa;

• Należy dążyć do pełnej synchronizacji przebiegu dostaw z potrzebami i planowaniem produkcji;

• Doskonalić system kontroli wydatków mających duży (łącznie do 80%) udział w wartości dostaw;

• Redukować koszty transakcyjne, w tym przez uproszczenia formalności przy zakupach o małej wartości (ilościowo do 80% wszystkich pozycji zakupywanego asortymentu o wartości nieprzekraczającej 20% kosztów związanych z zakupem);

• Traktować jako całość zakup artykułów zaopatrzenia i racjonalność ich wykorzystania;

• Przestrzegać zasady, że za poziom zapasów odpowiadają te osoby, które zgłosiły na nie zapotrzebowanie, bez względu na to, na jakim odcinku są one zatrudnione;

• Organizować współpracę z kluczowymi dostawcami w taki sposób, aby uczestniczyli oni aktywnie w rozwoju technicznym wyrobu finalnego, zapewnieniu potrzebnej jakości, redukcji kosztów oraz skracaniu czasu dostaw.

To tylko niektóre przykłady, a już nietrudno się zorientować, że aby wprowadzić je w życie (do praktycznego stosowania), niezbędne jest podejmowanie wielu niełatwych starań i przedsięwzięć na różnych odcinkach działania firmy. Te starania są determinowane między innymi czynnikami strukturalnymi, takimi jak:

• nazwa stanowiska zajmowanego przez najwyższego szczeblem kierownika, odpowiedzialnego za zakupy,

• wysokość wynagrodzenia kierownika ds. zakupów,

• zespoły których ten kierownik jest członkiem,

• osoba przed którą odpowiada kierownik ds. zakupów i szczebel w strukturze organizacyjnej, na jakim znajduje się ten zwierzchnik.

Pojawia się tu problem usytuowania w strukturze organizacyjnej całego przedsiębiorstwa, komórki do spraw zakupów, a także struktura (podział kompetencji) w samej komórce zajmującej się pozyskiwaniem dóbr i usług.

3.1. Struktura organizacyjna

„Struktura organizacyjna” - jest to wzorzec (model) powiązań między stanowiskami pracy oraz między osobami, członkami danej organizacji. Powyższą definicję można rozszerzyć dodając, iż chodzi o:

• Przydzielanie konkretnych zadań - kto co ma robić,

• Grupowanie powiązanych ze sobą działań,

• Podział odpowiedzialności, itp.

Struktura organizacyjna jest ściśle związana z funkcją „podziału pracy”. W przedsiębiorstwie jedno-osobowym (gdzie nie ma podziału pracy) nie ma też struktury organizacyjnej. Natomiast w chwili zaistnienia podziału pracy, automatycznie powstaje struktura organizacyjna.

Podział pracy między członkami organizacji może być: „poziomy” lub „pionowy”. W poziomym podziale - dzieli się funkcje merytoryczne lub też obszary działalności (kompetencji). W podziale pionowym - następuje oddzielenie funkcji zarządczych od wykonawczych. W wyniku pionowego podziału pracy, wyodrębniają się człony kierowniczy i wykonawczy.

Nauka zwana „teorią organizacji” (lub też „podstawy zarządzania”), wyróżnia trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych. Są to:

• Struktura funkcjonalna - jest ona odzwierciedleniem poziomego podziału pracy. Podstawą jej wyodrębnienie jest koncepcja wyszczególnienia głównych funkcji, które każde przedsiębiorstwo musi realizować. Przedstawia to rys.1.

Rys. 1: Struktura funkcjonalna

Prezes

Badania Produkcja Finanse Marketing Zaopatrzenie Zarządzanie

i Rozwój Zasobami

Ludzkimi

Wyodrębnione funkcje są w tej strukturze pogrupowane w wydziały, na których czele stoją kierownicy.

• Struktura dywizjonalna - odzwieciedla tzw. „efekty” funkcjonowania przedsiębiorstwa, czyli jego produkty (usługi) lub też obszary geograficzne, na których organizacja działa. W strukturze tej występuje podział na tak zwane „dywizjony”, czyli: obszary geograficzne lub produkty, które to dywizjony dodatkowo podzielone są na komórki funkcjonalne. Przedstawia to poniższy rysunek 2.

Rys. 2: Struktura dywizjonalna

Prezes

Dyrektor naczelny Dyrektor naczelny Dyrektor naczelny

na region Europy na region Azji na region Ameryki

Finanse Finanse Finanse

Marketing Marketing Marketing

Zaopatrzenie Zaopatrzenie Zaopatrzenie

Zarządzanie ZZL ZZL

Zasobami Ludzkimi

• Struktura macierzowa - to koncepcja, w której jednocześnie jest dokonana dekompozycja funkcjonalna i produktowa. A więc podział pracy jest dwuwarstwowy (funkcje i produkty). Członkowie konkretnych stanowisk roboczych przynależą w takiej strukturze jednocześnie do działu funkcjonalnego (np. Zaopatrzenie) i jednocześnie do zespołu projektowego. W efekcie, taką strukturę symbolizują przecinające się linie podporządkowania. Przedstawia to rysunek 3.

Rys. 3: Struktura macierzowa

Prezes

Dyrektor Dyr. ds. Dyr. ds. Dyr. ds. Dyr. ds.

ds. kontraktów projektowania produkcji zaopatrzenia finansów

Kontrakt A ---------------- Zespół A ---------------------------------

Kontrakt B ---------------- Zespół B ---------------------------------

Kontrakt C ---------------- Zespół C ---------------------------------

Analizując te trzy podstawowe typy struktur organizacyjnych należy zwrócić uwagę, że w każdej z nich „dział zaopatrzenia” jest scentralizowany (w postaci odrębnego działu). Takie działy mogą być na różnych szczeblach w hierarchii organizacyjnej, zależnie od znaczenia strategicznego, jaki się temu działowi przypisuje w konkretnej firmie.

Skoro w logistyce podkreśla się, że zaopatrzenie jest procesem, a nie konkretną funkcją, to dlaczego we wszystkich strukturach organizacyjnych jest to dział wyodrębniony (nie zintegrowany z innymi działami). Jest to swego rodzaju paradoks. Szukając tzw. nowych źródeł zysku dla firmy, należy rozważyć zalety i wady takiej „centralizacji” działu zaopatrzenia. Poza tym powiązania występujące między tym działem, a innymi działami przedsiębiorstwa oraz wewnętrzną organizację tej komórki.

W sytuacji, gdy dział zaopatrzenia stanowi wyodrębnioną komórkę w strukturze organizacyjnej (co przejawia się tzw. centralizacją działań operacyjnych, związanych z zaopatrzeniem), sytuacja taka rodzi pewne implikacje. Chodzi tu o wady tego rozwiązania. Jako przejaw wspomnianych wad uważa się następujące implikacje:

• Identyfikacja pracowników działu zaopatrzenia z konkretną specjalistyczną grupą funkcjonalną - może to powodować trudności związane z kumulacją rywalizacji i konfliktów między innymi działami specjalistycznymi;

• Utrudnione jest zapoznawanie kierownictwa z drobnymi problemami przedsiębiorstwa jako całości;

• Rozwiązanie to skłania do patrzenia na problem zakupu z wewnętrznej organizacyjnej perspektywy, podczas gdy otoczenie konkurencyjne nakazuje stawiać w centrum zainteresowania ostatecznego klienta;

• To rozwiązanie sprzyja wykonywaniu wielu czynności, które generują koszty i wymagają czasu, ale w sumie nie tworzą pożądanej wartości dodanej;

• Dążenie do osiągnięcia celów funkcjonalnych, przy jednoczesnej minimalizacji znaczenia celów firmy jako całości;

• Dział zaopatrzenia i pozostałe działy przedsiębiorstwa konkurują ze sobą o przydział środków budżetowych całej firmy;

• Cele i priorytety poszczególnych działów firmy najczęściej się różnią:

• Przykładowo - dział techniczny przedsiębiorstwa jest zwykle najbardziej skoncentrowany na jakości i niezawodności nabywanych dóbr. Mniejszą zaś uwagę zwraca na kwestie ceny czy realizacji dostaw - co jest z kolei istotne dla działu zaopatrzenia.

• Przykładowo - dział zaopatrzenia może uważać, że jego rola polega na kupowaniu dóbr po właściwej cenie, we właściwym czasie, o właściwej jakości, co wiąże się z wyborem źródła zakupu innego niż zalecany przez dział produkcji. A ten z kolei może zakładać, że to do niego należy przywilej ustalania źródeł zaopatrzenia, a dział zaopatrzenia ma tu jedynie funkcję pomocniczą;

• Pozostałe działy funkcjonalne mogą wywierać naciski na dział zaopatrzenia, aby ten modyfikował swoją standardową politykę i procedury, pod względem ich potrzeb. Przykładowo przyspieszanie zamówień lub faworyzowanie konkretnego dostawcy.

Wymienione implikacje wywołują w praktyce w menedżerach działu zaopatrzenia następujące zachowania asertywne (tzw. taktyki)

Taktyki oparte na zasadach:

• Odwołanie się do wspólnego dla obu działów kierownika, aby doprowadził do zrewidowania lub wycofania postawionego żądania,

• Odwołanie się do obowiązującej zasady, która umożliwia realizację dostawy w dłuższym czasie,

• Zażądanie od działu planowania pisemnego uzasadnienia przyspieszenia dostawy,

• Zażądanie od działu planowania wyrażenia zgody na obciążenie ich budżetu dodatkowymi kosztami związanymi z przyspieszeniem dostawy, np. kosztami transportu lotniczego.

Taktyki omijania obowiązujących zasad:

• Przyjęcie wniosku i spełnienie żądania działu planowania, zaznaczając jednocześnie, że dostawa prawdopodobnie nie zostanie zrealizowana w wymaganym czasie,

• Przekroczenie uprawnień formalnych i całkowite zignorowanie żądania.

Taktyki personalno - polityczne:

• Wykorzystanie znajomości w firmie, aby skłonić dział planowania do zmiany żądania,

• Powołanie się na wcześniejszą lub obiecaną przysługę, aby osiągnąć ten sam rezultat,

• Podjęcie współpracy z pozostałymi działami poprzez zawieranie z nimi „politycznych sojuszy”.

Taktyki wychowawcze:

• Zastosowanie perswazji bezpośredniej, czyli podjęcie próby wytłumaczenia działowi planowania, iż jego żądanie jest nieracjonalne,

• Zastosowanie perswazji pośredniej, czyli pomoc pracownikom działu planowania w zrozumieniu problemu z perspektywy działu zaopatrzenia.

Taktyki organizacyjno - kooperacyjne:

• Podjęcie próby znalezienia innego wzorca współdziałania, np. nałożenie na dział planowania obowiązku konsultowania się z działem zaopatrzenia, co do możliwości realizacji dostawy w przyspieszonym trybie,

• Poszukiwanie możliwości przejęcia obowiązków innych działów, np. włączenie funkcji planowania do działu zaopatrzenia poprzez utworzenie zintegrowanego działu logistyki.

Wymienione działania są kosztowne i marnotrawią czas. Dlatego też w koncepcji „zarządzania logistycznego”, dąży się do ich wyeliminowania. Punktem wyjścia jest tu odwołanie się do pojęcia „system logistyczny”, w którym chodzi o zorganizowanie w złożoną całość odrębnych podsystemów, w celu maksymalnego realizowania celów zwanych „zasadą 7W”.

Logistyka poszczególne działy w przedsiębiorstwie takie jak: Badania i Rozwój (projektowanie), Produkcja, Finanse, Marketing czy też Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, traktuje jako swoiste podsystemy. Teoria systemów wyróżnia systemy: „otwarte” i „zamknięte”. System zamknięty - jest odizolowany i niezależny od otoczenia. System otwarty - utrzymuje stałe interakcje z otoczeniem. Podmiot gospodarczy, a konkretnie jego struktura organizacyjna jest w myśl logistyki „systemem otwartym”, gdyż pozyskuje z otoczenia „na wejściu” takie zasoby jak: siłę roboczą, finanse i materiały. Następnie na drodze transformacji produkcyjnej „na wyjściu” pojawiają się efekty tej transformacji w postaci informacji, usług i produktów.

Mówimy, że dany system jest „zdrowy” (znajduje się w stanie równowagi), kiedy wszystkie składające się nań podsystemy współpracują ze sobą na rzecz osiągnięcia celów całej organizacji. Tak więc również i dział zaopatrzenia musi ściśle współpracować z pozostałymi działami w obrębie tzw. „wspólnych obszarów zainteresowania” - czyli tych obszarów, w których ludzie i działy funkcjonalne współpracują ze sobą.

4. Obszary interakcji działu zaopatrzenia

Proces zasilania materiałowego produkcji i stanowiący jego podstawę proces zakupu materiałów jest wprawdzie realizowany (w sensie wykonawczym) przez wyspecjalizowaną służbę zaopatrzenia, ale merytorycznie jest wynikiem jej współdziałania z:

• Komórkami konstrukcji i technologii ustalającymi kształt wyrobu, technologię jego wykonania, rodzaje i asortyment stosowanych w jego produkcji materiałów, ilość materiałów potrzebnych na wykonanie jednostki produkcji (normy zużycia). Między służbą zaopatrzenia a wymienionymi służbami technicznymi występują istotne sprzężenia zwrotne, gdy dotyczą np. trudności zakupu określonych materiałów i propozycji ze strony służby zaopatrzenia zakupu innych, wymagających technicznego sprawdzenia i technologicznej akceptacji lub poszukiwania przez służby techniczne nowych materiałów, które pozwoliłyby na wprowadzenie technicznych innowacji (modernizacja wyrobu) lub opracowanie nowego wyrobu;

• Oddziałami produkcyjnymi w zakresie ustalonego systemu zasilania stanowisk produkcyjnych lub magazynów międzyoperacyjnych, włączonego w ogólnozakładowy model logistyczny zmierzający do maksymalnej rytmiki zasilania, przy utrzymywaniu możliwie minimalnych zapasów we wszystkich ogniwach logistycznego przepływu materiałów;

• Służbą transportu wewnętrznego i zewnętrznego przedsiębiorstwa, w zakresie organizacji i terminów dostaw do zakładu i w zakresie organizacji przemieszczania materiałów wewnątrz zakładu zgodnie z rytmiką produkcji;

• Komórkami głównego mechanika, energetyka, gospodarki narzędziowej, BHP, służbą przeciwpożarową i socjalną, w zakresie ustalania niezbędnych ilości i dokonania zakupu materiałów i przedmiotów do nich zaliczanych, a nie związanych bezpośrednio z wytwarzaniem produktu przedsiębiorstwa (np.: odzież ochronna, robocza, sprzęt p-poż, narzędzia, itp.);

• Służbami przedsiębiorstwa zajmującymi się marketingiem sprzedaży oraz sprzedażą gotowego produktu (dział zbytu, dział marketingu), w zakresie dostosowywania zakupu materiałów do zmieniających się potrzeb wynikających ze zmian popytu na wyrób gotowy. I odwrotnie, dostosowywania sprzedaży wyrobu do możliwości zaopatrzenia w niezbędne materiały.

Poniżej przedstawione są typowe obszary zainteresowania pomiędzy działem zaopatrzenia, a wybranymi pozostałymi działami funkcjonalnymi:

Dział zaopatrzenia i dział projektowania:

• Przygotowywanie specyfikacji nabywanych materiałów i komponentów,

• Zapewnianie jakości (zapobieganie błędom),

• Analiza wartości,

• Dostarczanie informacji działowi projektowania, dotyczących dostępności materiałów, dostawców i kosztów,

• Zgoda na wykorzystanie substytutów w przypadku, gdy żądane dobra są niedostępne,

• Wzrost znaczenia zakupu kompletnych systemów w stosunku do zakupu pojedynczych komponentów,

• Ocena tańszych dóbr substytucyjnych,

• Nawiązanie współpracy partnerskiej na rzecz współwytwarzania (współprojektowania),

• Założenie biblioteki zawierającej książki, katalogi, czasopisma i dokumentację na wspólny użytek działu zaopatrzenia i projektowania.

Dział zaopatrzenia i dział produkcji:

• Planowanie zapotrzebowania materiałowego w celu spełnienia wymagań systemu „just-in-time”,

• Dbałość o dotrzymanie terminów dostaw zaopatrzeniowych,

• Kontrola zapasów w celu spełnienia wymagań zgłaszanych przez dział produkcji,

• Usuwanie odpadów oraz przestarzałych pozycji zapasów,

• Sterowanie jakością lub wykrywanie i korygowanie błędów i wad,

• Podejmowanie decyzji typu „Make-or-Buy”,

• Podejmowanie decyzji dotyczących podpisania umów z podwykonawcami,

• Rozwój stosunków z dostawcami,

• Zaangażowanie w takie techniki i systemy jak: „Optymalna partia produkcji”, „Komputerowo zintegrowana technologia - MRP i MRP II.

Dział zaopatrzenia i dział marketingu:

• Dostarczanie prognoz sprzedaży, na których podstawie dział zaopatrzenia będzie mógł z wyprzedzeniem planować zapotrzebowanie na dobra,

• Sprawne dokonywanie zakupów przyczyniające się do utrzymywania cen na poziomie konkurencyjnym,

• Pozyskiwanie materiałów w odpowiednim czasie, aby można było dotrzymać zadeklarowane przez działy marketingu i produkcji, terminy przedłożenia towarów do sprzedaży,

• Wymiana informacji na temat klientów i dostawców,

• Znaczenie działań marketingowych w pozyskiwaniu zasobów na zasadach partnerstwa.

Dla potrzeb koncepcji „logistyki”, wspomniane obszary interakcji, zostały ujęte modelowo - pod nazwą - „modelu segmentacji rynku”. W tym aspekcie merytorycznym, termin „rynek” oznacza - wszystkie zamówienia, które firma chce podpisać z dostawcami.

W modelu tym każde nabywane dobro jest charakteryzowane i klasyfikowane za pomocą czterech zmiennych:

1. Szybkość postępu technologicznego związanego z tym dobrem,

2. Całkowita wielkość wydatków na to dobro,

3. Liczba składanych zamówień w ciągu roku,

4. Liczba dostawców.

Opierając się na powyższym modelu segmentacji, współpraca działu zaopatrzenia z innymi działami może przybierać postać jedną z trzech opisanych w poniższych scenariuszach:

Scenariusz 1:

Kiedy wartość wydatków całkowitych na dane dobro jest niska, zakupu powinny dokonywać inne działy, natomiast dział zaopatrzenia powinien prowadzić dla nich szkolenia z zakresu takich zagadnień jak:

• Ocena dostawcy,

• Przygotowywanie zaproszeń do składania ofert przetargowych,

• Prawne znaczenie warunków kontraktu,

• Procedury przetargowe i ocena ofert,

• Negocjacje,

• Załatwianie reklamacji,

• Finalizowanie kontraktów.

Wprowadzenie przedstawionego rozwiązania spowoduje ograniczenie prac związanych z opracowywaniem papierowej dokumentacji, przyspieszy działania oraz obniży koszty.

Scenariusz 2:

Jeżeli z danym dobrem wiążą się gwałtowne zmiany technologiczne oraz wysokie wartościowo wydatki, wówczas działy korzystające z nabywanych dóbr i dział zaopatrzenia, powinny współpracować w celu zaspokojenia potrzeb firmy. W scenariuszu tym zakłada się, że dział zaopatrzenia przeprowadza szkolenia jak w scenariuszu 1. Następnie ustala się porozumienie, co do rozgraniczenia zakresu odpowiedzialności każdego z działów. Dodatkowo obie strony powinny się zaangażować w poszukiwanie możliwości wykorzystania technik zorientowanych na tworzenie nowej wartości w celu uzyskiwania oszczędności.

Scenariusz 3:

Kiedy wartość wydatków na dane dobro jest wysoka, a związany z nim postęp technologiczny powolny, za zaopatrzenie powinien być w całości odpowiedzialny dział zaopatrzenia, który powinien tworzyć dla innych działów nową wartość, świadczyć im stosowne usługi i służyć fachową wiedzą.

5. Strategie pozyskiwania dostawców - zaopatrzenie odchudzone

Czynniki decydujące o racjonalnym przebiegu procesu zakupu występują zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa zakupującego, jak i na zewnątrz. Obszar zewnętrzny to głównie producenci dóbr zaopatrzeniowych, pośrednicy występujący w łańcuchu dostaw, a także cała strefa przemieszczania dóbr zaopatrzeniowych pomiędzy dostawcami i odbiorcami. Dokonajmy analizy kilku elementów tej strefy.

Hierarchizacja dostawców

Wszyscy kontrahenci współpracujący (na wejściu) z danym przedsiębiorstwem, tworzą łącznie jego „bazę dostawców”. Bazę taką można opisywać według wielu kryteriów, przykładowo:

• w ujęciu szerokim lub wąskim,

• krajowym lub międzynarodowym,

• zdywersyfikowanym (ogólnym) lub specjalistycznym, itp.

Jednym z takich kryteriów jest również „hierarchizacja”. Koncepcję logistyczną hierarchizowania dostawców, poprzedziły doświadczenia japońskie, a konkretnie firmy z branży motoryzacyjnej.

Działania te z kolei były następstwem strategii „odchudzonej produkcji”. „Odchudzanie przedsiębiorstw” nastąpiło w reakcji na nadmierną ich dywersyfikację, zachodzącą w latach 70-tych i 80-tych. W efekcie w połowie lat 80-tych, zwrócono uwagę, iż wiele takich (rozbudowanych) przedsiębiorstw dysponuje zbyt małą fachową wiedzą dla realizacji czynności specjalistycznych. Dodatkowo prawie w ogóle w owym czasie nie było na rynku firm specjalistycznych.

Aby to zmienić w Japonii powstała filozofia zwana „odchudzaniem” (lean). Przykładowo: „lean management - odchudzone zarządzanie, lean production - odchudzona produkcja, lean supply - odchudzone zaopatrzenie.

U podstaw tej filozofii japończycy postawili termin „MUDA” - „STRATA”. Muda to wytwarzanie braków, niepotrzebne etapy jakiegoś procesu, bezcelowe przemieszczanie pracowników lub materiałów, czas stracony na oczekiwanie na materiały, a także nieekonomiczne zapasy oraz dobra i usługi, które nie zaspokajają potrzeb klientów.

Aby unikać MUDY japończycy zakładali koncepcję myślenia według zasady „robienia więcej mniejszym kosztem”. Wykorzystali do tego koncepcję „outsourcingu” - oznaczającą kupowanie komponentów, wyrobów gotowych i usług, od dostawców zewnętrznych, zamiast zaspokajania swoich potrzeb we własnym zakresie.

Na drodze ewolucji tej koncepcji, w firmach branży motoryzacyjnej, wytworzyły się pewne cechy współpracy. Określając firmę, która kupuje usługi od dostawcy, jako - „montażystę”, a dostawcę po prostu „dostawcą”, relacje między nimi nabrały następujących cech charakterystycznych:

• Całe komponenty, (np. siedzenia do samochodów) kupuje się u dostawców tzw. „pierwszego rzędu”, natomiast różnorodne części składowe u dostawców niższych rzędów (drugiego lub trzeciego);

• Dostawcy pierwszego rzędu są wybierani na podstawie nie przetargu, lecz przebiegu wcześniejszej współpracy z „montażystą” (firmą) lub udokumentowanych wyników współpracy z innymi firmami (montażowymi);

• Dostawcy pierwszego rzędu współpracują z dostawcami drugiego rzędu, którzy są wyspecjalizowanymi niezależnymi producentami, a ci z kolei współpracują z dostawcami trzeciego i niższych rzędów;

• Dostawcy drugiego i niższych rzędów wykonują poszczególne części według rysunków technicznych dostarczonych przez montażystę, ewentualnie dostawcę pierwszego rzędu;

• Części złożone są dostarczane przez jednego dostawcę, a części mniej skomplikowane są zamawiane u dwóch lub więcej dostawców;

• Dostarczane części nie mają żadnych wad (zasada braku defektów). Jeśli dany dostawca nie spełnia wymagań jakości lub niezawodności, to jego zadania są przekazywane innemu dostawcy;

• W drodze negocjacji montażysta i dostawca uwzględniają poziom redukcji kosztów w ciągu np. czteroletniego cyklu życia produktu. Żaden dostawca nie dąży wtedy do uzyskania wyższych oszczędności na kosztach, niż wynika to z ustaleń poczynionych w drodze negocjacji;

• Współpraca między montażystą, a dostawcą opiera się na tzw. kontrakcie podstawowym, który odzwierciedla długoterminowe zaangażowanie stron we współpracę na rzecz uzyskania obustronnych korzyści oraz są w nim ustalone zasady określania cen, zapewniania jakości, składania zamówień, realizacji dostaw, przekazywania praw własności i zaopatrywania w materiały.

Taką opisaną hierarchizację przedstawia poniższy rysunek.

Producent -

- montażysta

Dostawcy

pierwszego rzędu

Dostawcy drugiego rzędu -

zaakceptowani przez producenta - montażystę

Zakontraktowani poddostawcy trzeciego rzędu

Obecnie w koncepcji zarządzania logistycznego podmiotem gospodarczym, proponuje się następujące definicje:

• Struktura rzędowa dostawców - to właśnie hierarchizacja dostawców, czyli podział na dostawców pierwszego rzędu, i niższych rzędów;

• Dostawcy pierwszego rzędu - to ci dostawcy, którzy integrują całe systemy logistyczne poprzez realizację tzw. dostaw bezpośrednich;

• Dostawcy drugiego rzędu - to ci dostawcy, którzy dostarczają komponenty dostawcą pierwszego rzędu.

Dostawcy pierwszego rzędu:

• Są dostawcami bezpośrednimi przedsiębiorstwa (montażysty);

• Wytwarzają zazwyczaj kosztowne, złożone komponenty;

• Są upoważnieni do zadbania o to, aby standardy firmy-montażysty zostały ostatecznie przyjęte u dostawcy drugiego rzędu;

• Odpowiadają za działania licznych dostawców drugiego rzędu.

Ponadto do ich obowiązków należą:

• Realizacja działalności badawczo-rozwojowej;

• Zarządzanie działaniami podwykonawców, np.: zapewnianiem jakości, regulacją płatności i dostaw;

• Realizacja dostaw w systemie „Just-in-Time”;

• Wyznaczenie pracowników odpowiedzialnych wyłącznie za obsługę klienta - firmy montażysty, którzy współpracują z pracownikami w jego działach projektowania i produkcji;

• Odpowiedzialność za gwarancję i załatwianie reklamacji.

6. Współpraca z dostawcami na zasadach partnerskich

Zaopatrzenie na zasadach partnerskich - to długoterminowa współpraca dostawcy i odbiorcy, oparta na jasnych, obopólnie zaakceptowanych celach, na rzecz uzyskania przez obie strony wyższej pozycji konkurencyjnej.

Aby wyjaśnić istotę współpracy na zasadach partnerskich, porównajmy cechy tzw. współpracy tradycyjnej i tzw. współpracy partnerskiej.

Pozyskiwanie zasobów w sposób tradycyjny

Pozyskiwanie zasobów Na zasadach partnerskich

Zarówno nabywca jak i dostawca akcentują swoją konkurencyjność i działanie we własnym interesie Akcent kładzie się na cenę, tzn. dla nabywcy najważniejsze jest zwykle uzyskanie jak najniższej ceny Orientacja na nawiązywanie krótkoterminowej współpracy gospodarczej Akcentuje się kontrolowanie jakości kupowanych produktów, w tym kontrole przychodzących dostaw Orientacja na pozyskiwanie zasobów z wielu źródeł Akcentowanie niepewności dotyczącej wyników osiąganych przez dostawcę i jego rzetelności

Akcent kładzie się na współpracę i wspólnotę interesów nabywcy i dostawcy Akcent kładzie się na całkowite koszty zakupu, obie strony są zainteresowane jak najniższą ceną dostarczanych produktów Orientacja na nawiązywanie długoterminowej współpracy gospodarczej. Nacisk na zaangażowanie się dostawcy w jak najwcześniejsze stadia powstawania wyrobu gotowego, aby możliwe było wspólne ustalenie sposobu spełnienia potrzeb nabywcy Akcentuje się zapewnienie jakości przez zastosowanie kompleksowego zarządzania jakością (TQM) i zasady (zera defektów) Orientacja na pozyskiwanie zasobów z jednego źródła, taka orientacja pozwala na zmniejszanie bazy dostawców Akcentowanie obustronnego zaufania między dostawcą a nabywcą

Opisywany rodzaj współpracy, podobnie jak hierarchizacja dostawców, należą do obszaru tzw. strategii pozyskiwania dostawców. Ale czy z każdym dostawcą powinna być realizowana zasada partnerstwa? Odpowiedź brzmi „nie”. Gdyż dotyczy ona bowiem siedmiu opisanych poniżej typów związków z dostawcami:

• Największe wydatki - jedynie kilku najważniejszych dostawców,

• Wysoki stopień ryzyka - dostawcy tych dóbr i usług, które są szczególnie ważne, niezależnie od ich wartości pieniężnej,

• Dobra wysoce problematyczne - kluczowi dostawcy, którzy dysponują wystarczająco kompleksową wiedzą, aby zapewnić firmie takie zasoby, oraz są zdolni poświęcić w tym celu swój czas, pracę i własne zasoby,

• Nowe usługi - potencjalni partnerzy, którzy mogą zapewnić firmie nowe produkty lub usługi,

• Złożoność techniczna - dostawcy dysponujący zaawansowaną wiedzą techniczną, których zmiana wiązałaby się dla przedsiębiorstwa ze zbyt wysokimi kosztami,

• Obszary działania doświadczające szybkich zmian - dostawcy działający w obszarach, gdzie kluczowe znaczenie ma wiedza na temat: przyszłych technologii, trendów lub przepisów prawnych,

• Ograniczone rynki - dostawcy z grupy nielicznych, niezawodnych lub kompetentnych firm na danych rynkach, gwarantujący lepsze zabezpieczenie dostaw.

Aby osiągnąć wszystkie możliwe zalety współpracy partnerskiej, firmy muszą najpierw same przejść swój wewnętrzny „model dochodzenia do doskonałości” (spójności). Model ten ilustruje schemat:

Stadium

czwarte

przedsiębiorstwo

Stadium zintegrowane

trzecie

Przedsiębiorstwo

zorientowane

Stadium na jakość

drugie

Przedsiębiorstwo

Stadium kontrolowane

pierwsze

Przedsiębiorstwo

Przedsiębiorcze

• W pierwszym stadium - firma jest przedsiębiorcza i pełna energii ale ma problemy z kontrolowaniem swoich działań (brak spójności celów między komórkami funkcjonalnymi);

• Jeżeli nastąpi ta spójność międzyfunkcjonalna - to firma znajdzie się w stadium drugim;

• W stadium trzecim - firma skupia się na zapewnieniu jakości i satysfakcjonowaniu klienta;

• W stadium czwartym - firma przełamuje bariery funkcjonalne aby stać się przedsiębiorstwem zorientowanym na procesy, otoczenie zewnętrzne i kreowanie nowej wartości dla klienta.

Współpraca z dostawcą na zasadach partnerskich, dotyczy raczej stadium trzeciego i czwartego, gdzie mówimy o integracji na poziomie procesu oraz na poziomie strategii - poprzez reinżynierię powiązanych ze sobą procesów zachodzących między współpracującymi firmami, np. poprzez automatyczne odnawianie zapasów, regulacje płatności z pominięciem faktur lub bezpośrednie dostawy.

Firma będąca w stadium drugim, może dążyć, co najwyżej do integracji na poziomie transakcyjnym - wdrażając rozwiązania usprawniające, jak np. EDI.

Nawiązanie współpracy partnerskiej z dostawcą daje obu stronom możliwości uzyskania następujących korzyści:

Zalety pozyskiwania zasobów na zasadach partnerskich
Dla nabywcy	Dla dostawcy
Korzyści dla działu zaopatrzenia w wyniku: zapewniania lepszej jakości, zmniejszenia bazy dostawców, zabezpieczenia podaży potrzebnych zasobów, zdolności do planowania usprawnień długoterminowych zamiast negocjowania korzyści krótkoterminowych. Obniżka kosztów, w wyniku: opracowywania wspólnych programów obniżania kosztów, zaangażowaniu dostawcy w nowe projekty, zmniejszenia zapasów dzięki większej zdolności produkcyjnej. Przewaga strategiczna, w wyniku: Dostępu do technologii posiadanej przez dostawcę, współpracy z dostawcą, który inwestuje, wspólnego rozwiązywania problemów i zarządzania.	Korzyści dla działu marketingu, w wyniku: Stabilizacji sytuacji firmy, większego udziału w realizacji zamówień klienta, zdolności do wyprzedzającego planowania i inwestowania. Obniżka kosztów w wyniku: opracowywania wspólnych programów obniżania kosztów, zaangażowania się w proces projektowania klienta, uproszczenia lub eliminacji określonych procesów, terminowego otrzymywania zapłaty. Przewaga strategiczna, w wyniku: Dostępu do technologii posiadanej przez klienta, współpracy z klientem, który rozumie potrzebę inwestowania , wspólnego rozwiązywania problemów i zarządzania

Pewnym szczególnym przypadkiem współpracy z dostawcą na zasadach partnerskich, jest zjawisko tzw. rozwoju dostawcy. Chodzi tu o udostępnienie zasobów posiadanych przez większe przedsiębiorstwo, mniejszemu, które wykazuje gotowość do zaspokojenia potrzeby zakupu większej firmy.

Tego typu wsparcie może przybrać kilka form, w tym:

• Wsparcia finansowego - np. pożyczek na zakup wyposażenia lub specjalnych form regulacji płatności;

• Wsparcia w zakresie zarządzania - np. doradztwo zakresie kontroli produkcji;

• Udostępnienia budynków, urządzeń (jako wsparcie przy dokonywaniu zakupów) - np. pozostawienie przez nabywcę jego budynków lub urządzeń do dyspozycji dostawcy na potrzeby jego zakupu.

7. Marketing zaopatrzenia

7.1. Istota i związek z marketingiem sprzedaży

Każde przedsiębiorstwo produkujące dobra materialne czy też usługi, musi kupować materiały i energię, które w jego procesie produkcyjnym ulegają przetworzeniu lub zużyciu. Funkcja zakupów jest dla niego tak samo istotna jak funkcja sprzedaży wytworzonych wyrobów gotowych. Zakup właściwych materiałów, we właściwej ilości i we właściwym czasie jest warunkiem realizacji zadań produkcyjnych, sprzedaży i osiągania zysku, a ponadto stanowi cenne źródło minimalizacji kosztów.

Każdy podmiot gospodarczy posiada dwa punkty styczne z rynkiem (na wejściu i na wyjściu). Ten „na wyjściu” to działania określane terminem „marketing” (a bardziej precyzyjnie „marketingiem sprzedaży”). Realizując na tym polu strategię marketingową, firma wpływa na procesy rynkowe, uczestniczy w kształtowaniu popytu, kreuje nowe asortymenty towarów, oddziaływuje na upodobania konsumentów i tym samym na strukturę i kierunki rozwoju produkcji przemysłowej, budownictwa czy importu.

Ten drugi punkt styczny firmy z rynkiem „na wejściu” to marketing zaopatrzenia (inne nazwy obu: marketing wcześniejszy i marketing późniejszy). Obecnie uważa się, że oba rodzaje marketingu mają takie samo znaczenie dla przedsiębiorstwa które go stosuje, gdyż kupujący oddziaływuje na rynek co najmniej tak samo jak sprzedający.

Zakłócenia w zasilaniu materiałowym producentów, spowodowane są najczęściej błędami w działaniach należących do obszaru marketingu zakupów. Powodują zakłócenia w produkcji i dostawach towarów przetworzonych przez to przedsiębiorstwo (wyprodukowanych), do kolejnego podmiotu w łańcuchu logistycznym.

O braku możliwości zakupu samochodu o określonym kolorze decyduje często nie błąd w produkcji, przyjętej na podstawie ustaleń marketingu sprzedaży, ale niedostatecznie precyzyjne sprzężenie wyników tych ustaleń z działaniami w sferze zakupów i w konsekwencji mamy prozaiczny brak dostaw odpowiedniego koloru lakieru.

Pomiędzy marketingiem sprzedaży i zakupu muszą występować sprzężenia zwrotne, polegające na tym, że niemal każda zmiana rodzaju asortymentu produktu, a nawet drobna zmiana konstrukcji złożonego wyrobu, spowodowane dążeniem do dostosowania go do upodobań odbiorców końcowych, ustalonych w ramach marketingu sprzedaży, pociąga za sobą zmiany w zapotrzebowaniu na materiały i wymaga korekty zadań realizowanych w ramach marketingu zakupów. Często są to zmiany asortymentowe w dostawach od jednego dostawcy, ale mogą też wymagać zmiany partnera, a zatem kompleksu ponownych działań zmierzających do wyboru dostawcy.

7.2. Czym jest marketing zakupów. Jaka jest jego rola w działaniu przedsiębiorstwa zmierzającego do dokonania najkorzystniejszych zakupów oraz uzyskania wpływu na procesy zachodzące na rynkach produktów, stanowiących podstawę jego zasilania?

Marketing zaopatrzenia (polska nazwa - polityka i strategia zaopatrzenia), zdefiniować można jako przemyślany zespół decyzji i działań przedsiębiorstwa produkcyjnego, związanych z jego zaopatrzeniem w dobra produkcyjne, pozwalającym na sprawne dokonanie zakupu każdego konkretnego asortymentu, z najbardziej korzystnych (jakościowo, cenowo, terminowo) z rozpoznanych przez kupującego źródeł oraz uzyskanie wpływu na działanie dostawców i procesy zachodzące na reprezentowanych przez nich rynkach.

Aby sprecyzować szczegółowe zadania marketingu zakupów odnieśmy się najpierw do 5-ciu głównych faz mających miejsce w praktyce każdego zakupu materiału. Są to elementy procesu analityczno-decyzyjnego, jakim jest proces zakupu. Są to:

1. Ustalenie potrzeby zakupu przez odpowiednie służby techniczne (komórki produkcyjne, utrzymania ruchu, itp.) wraz z techniczna charakterystyką produktu i określeniem czy ma to być zakup jednorazowy czy sukcesywny (wielokrotny), oraz sprawdzeniem słuszności zgłoszonej potrzeby zakupu, między innymi poprzez analizę możliwości wykorzystania zapasów lub substytutów.

2. Analizę rynku poszukiwanego wyrobu (ustalenie kto może być jego dostawcą) i zainteresowanie zamiarem zakupu możliwie największej liczby potencjalnych dostawców.

3. Wstępny wybór jednego lub kilku dostawców spośród zgłaszających się oferentów oraz przeprowadzenie negocjacji technicznych, organizacyjnych (m. In. terminów dostaw przy dostawach sukcesywnych) i cenowych.

4. Przeanalizowanie uzyskanych ofert i ostateczny wybór dostawcy, ukoronowany złożeniem zamówienia i podpisaniem umowy dostawy (umowy zakupu).

5. Kontrola realizacji i ewentualne dokonanie zmian warunków umowy długoterminowej lub zmiany negatywnie ocenianego dostawcy.

Na tym polu działań ogólnych, działania szczegółowe komórki marketingu zakupów to:

1. Ustalenie zapotrzebowania firmy na dany towar - tzw. planowanie zakupu.

2. Rozpoznanie potencjalnych dostawców (ich warunków ofertowych, pozycji jaką zajmują na rynku, itp.).

3. Przekazanie zapytań ofertowych wytypowanym potencjalnym dostawcom.

4. Sprawdzenie czy na odbywających się aktualnie targach, wystawach, nie ma interesującej firmę pozycji.

5. Zebranie ofert i dokonanie wstępnego wyboru (selekcja).

6. Sporządzenie kart (ewidencji) dostawców, pozwalających na zastosowanie ujednoliconych (obiektywnych) metod porównania.

7. Przeprowadzenie negocjacji z wytypowanymi oferentami.

8. Zawarcie umowy kupna-sprzedaży lub dostawy.

9. Stała obserwacja (monitoring) przebiegu realizacji umów przez dostawców.

10. Odbiór towaru lub koordynacja dostawy kolejnych partii (wynajem transportu w przypadku umowy kupna-sprzedaży).

11. Kontrola przebiegu dostaw w porównaniu z prawidłowością kształtowania zapasów.

12. W perspektywie długookresowej współpracy, wykorzystanie z korzystnych dla firmy możliwości wpływu na rozwój dostawców i ich zachowanie na rynku (między innymi na kompatybilność technologiczną, uzyskiwanie wysokiej jakości, organizacja umożliwiająca dostawy na czas, itp.).

Mówiąc o czynności ostatniej (12-stej), czyli uzyskiwanie wpływu na dostawców, firmie chodzi głównie o uzyskanie względnej pewności, że jego stali dostawcy:

• będą realizować strategię rozwoju odbiorcy, czyli zapewniać dostawy określonych środków produkcji,

• będą rozwiązywać swoje problemy techniczne (ewentualnie korzystając z pomocy odbiorcy), w taki sposób aby zapewnić wysoką jakość dostarczanych wyrobów i pożądaną strukturę asortymentową,

• będą rozwiązywać swoje problemy organizacyjne w taki sposób, aby przepływ dostaw był zawsze ilościowo wystarczający i terminowy,

• nie będą udostępniać komukolwiek przekazanych im technologii i planów rozwoju nabywcy,

• nie będą (jeżeli są takie wymagania) dostawcami takich samych lub podobnych wyrobów do innych odbiorców.

Poniższy rysunek przedstawia porównanie podstawowych czynności marketingu sprzedaży i zakupów:

Marketing sprzedaży	Marketing zakupów
Analiza rynku z punktu widzenia popytu na określony wyrób Promocja Znalezienie nabywców Proces negocjacyjny Zawarcie umowy „sprzedaży” Cel pośredni - najkorzystniej sprzedać Cel końcowy - maksymalizacja zysku Cel dodatkowy - uzyskanie wpływu na zachowania odbiorców	Analiza rynku z punktu widzenia podaży określonego wyrobu Zapytania ofertowe i przetargi Znalezienie najbardziej korzystnych dostawców Proces negocjacyjny Zawarcie umowy „zakupu” / „dostawy” Cel pośredni - najkorzystniej kupić Cel końcowy - maksymalizacja zysku Cel dodatkowy - uzyskanie wpływu na zachowania dostawców

Wynika z tego porównania następujący wniosek: oba rodzaj e marketingu mają różne cele pośrednie, ale zmierzają do tego samego celu końcowego - do maksymalizacji zysku. Osiągnięcie tego celu w przypadku zakupów oznacza głównie zmniejszenie kosztów, czyli optymalizację zakupów osiąganą w wyniku:

• uzyskiwania możliwie najniższych cen zakupu, ale bez rezygnowania z ich dobrej jakości,

• obniżania kosztów transportu,

• obniżania kosztów utrzymania zapasów (minimalizacja ich poziomu),

• zmniejszenie powierzchni magazynowych we wszystkich fazach przepływu składowania materiałów.

Nie są to zadania łatwe w realizacji, dodatkowo ich skala jest ogromna, bo nie dotyczy jednego czy kilku materiałów (a tym samym wielu dostawców), dotyczy często kilku i kilkudziesięciu tysięcy pozycji asortymentów.

Kiedy stosuje się marketing zakupów (warunki stosowania)? - kiedy jest równowaga na danym rynku, czyli konkurencja wśród potencjalnych dostawców.

7.3. Strategie marketingu zakupów

Zakup określonego asortymentu materiału musi być dokonany, a „polem manewru” jest tylko wybór dostawcy albo technicznie dopuszczalna substytucja. Zakup jest bowiem związany albo bezpośrednio z kontynuacją produkcji, dokonywaną zmianą konstrukcyjną lub technologiczną, albo z utrzymaniem ruchu (remont, usunięcie awarii, itp.). W przypadku materiałów nabywcy zazwyczaj nie chodzi o jednorazową dostawę, a o stałe często wieloletnie powiązanie polegające na równie stałych, ściśle ustalonych ilościowo, jakościowo i terminowo dostawach określonych asortymentów. Zakup nie jest anonimowy, nabywca jest imiennie znany dostawcy z rangi prowadzonych negocjacji, ustaleń technicznych, itp. Dostawy obejmują najczęściej duże ilości materiałów, wymagające ustalenia środków i dróg transportu, dostosowanych do możliwości obu stron. Warunków magazynowania oraz urządzeń przeładunkowych.

Tak więc stosowanie strategii i metod marketingowych jest dla przedsiębiorstwa produkcyjnego praktycznie niezbędne przy każdym zakupie, z wyjątkiem sporadycznych niewielkich zakupów niektórych materiałów związanych z utrzymaniem ruchu (np.: wymiana żarówek, meble biurowe, materiały piśmienne), dokonywanych w sieci detalicznej lub w najbliższych hurtowniach, po cenach powszechnie przyjętych na danym rynku.

W zależności od konkretnej sytuacji, przedsiębiorstwo przygotowujące strategię zaopatrzenia, może sobie postawić następujące przykładowe cele:

• jeśli dotychczas opierało się głównie na dostawach krajowych, może zastanawiać się nad możliwościami zakontraktowania dostawców zagranicznych;

• jeśli zmienia profil produkcji, to zadaniem strategii może być stworzenie zupełnie nowej siatki powiązań kooperacyjnych;

• jeśli jego podstawowy dostawca znalazł się w trudnej sytuacji (np. grozi mu upadłość), to w strategii powinno się przewidzieć wybór postępowania, które mu pomoże się uchronić (np.: wykup, pomoc w uzyskaniu kredytu, odroczenie spłaty długów), ale też ewentualnie, zmianę partnera jeśli to jest konieczne i możliwe.

W sytuacji opracowywania strategii zakupów, ważne jest stosowanie różnorodnych narzędzi analitycznych. Przykładowo:

• analizy krzywej cyklu życia produktu,

• analizy macierzy BCG.

Analiza „krzywej cyklu życia produktu”.

Przyjmuje się, iż w poszczególnych fazach cyklu życia produktu producenci - dostawcy zachowują się w różny sposób. Stąd i strategia zakupów powinna zależeć od tego w jakiej fazie cyklu życia znajduje się dostawca.

Fazę wprowadzania produktu na rynek charakteryzuje niski poziom zapasów u dostawców, dobra jakość techniczna produkcji i tym samym wysoka jakość dostaw. Dostawcy są elastyczni i szybko się rozwijają. Kupujący może jednak obawiać się braków rynkowych i powinien dążyć do trwalszych związków z dostawcą.

W fazie wzrostu pojawiają się nowe źródła zaopatrzenia, a zapasy u dostawcy rosną. Dostawcy są rozproszeni. Kupujący winien podjąć szczegółową analizę dostawców.

W fazie dojrzałości dostawcy obniżają ceny i standaryzują procedury współpracy z odbiorcami. Kupujący może zawrzeć korzystne długoterminowe umowy. Działalność zaopatrzeniowa jest prosta i tania.

W fazie schyłkowej ceny dalej spadają. Może jednak towarzyszyć temu pogarszanie się jakości. Kupujący powinien więc zwracać na to szczególną uwagę. Jednocześnie zaleca się poszukiwanie tańszych substytutów. W tej fazie dostawcy rezygnują z rozwiązań długoterminowych i wyzbywają się zapasów. Kupujący winien zwracać uwagę na sygnały zapowiadające zakończenie produkcji.

Schemat: „Krzywa cyklu życia produktu”.

Sprzedaż Zakup bezpieczny

Zakup tani

Czas

Rozwój Wprowadzanie Wzrost Dojrzałość Schyłek

Macierz BCR

Strategia zakupów zależy też w dużym stopniu od pozycji konkurencyjnej dostawców i ich siły przetargowej. Rozpatrywanie pozycji konkurencyjnej dostawców nawiązuje do macierzy „BCG”, w której firmy są klasyfikowane według relatywnego udziału w rynku, a rynki według tempa wzrostu. Wówczas przyjmuje się, iż:

• Firmy o dużym udziale w rosnącym rynku („gwiazdy”) będą stosowały stosunkowo wysokie ceny i będą twardymi negocjatorami, gdyż muszą zyskać środki na inwestycje.

• Firmy o dużym udziale w ustabilizowanym rynku („dojne krowy”), będą oferowały konkurencyjne ceny i upusty przy większych zamówieniach i długookresowej współpracy.

• Firmy o małym udziale w rosnącym rynku („Znaki zapytania” bądź „Trudne dzieci”) będą oferowały stosunkowo niskie ceny, jednak trwałe wiązanie się z nimi może być ryzykowne.

• Firmy o małym udziale w ustabilizowanym rynku („psy”) stosują różnorodną politykę cenową, niekiedy oferując niską cenę. Natomiast czasami długo okresowa współpraca z nimi jest niebezpieczna.

8. Ewolucja organizacji służb zaopatrzenia

8.1. Tradycyjne procedury zakupu

Tradycyjny proces zaopatrzenia przebiegał w trzech podstawowych fazach:

• Faza identyfikacji potrzeby zakupu,

• Faza zamawiania,

• Faza po złożeniu zamówienia.

W każdej z tych faz można było wyróżnić specyficzne dokumenty oraz tzw. czynności transakcyjne.

Faza identyfikacji potrzeby zakupu (zgłoszenie zapotrzebowania):

• Pracownicy magazynów - wystawiają tzw. „zgłoszenie zapotrzebowania”,

• Dział kontroli produkcji - wystawia tzw. „zestawienie materiałów”.

Faza zamawiania: Tutaj następuje ocena czy zapotrzebowanie było już zamawiane, czy nie (zakup rutynowy, modyfikowany czy też nowy). Jeżeli nie to:

• Przesłanie „zapytań ofertowych” - wraz z dokumentami dodatkowymi, jak np. specyfikacje, na podstawie których dostawca (sprzedawca) ustala cenę sprzedaży,

• Zbieranie „ofert cenowych” - to odpowiedzi dostawców zawierające propozycję dotyczącą: ceny, jakości, warunków dostawy, itp.,

• Ewentualne kontynuowanie negocjacji cenowych - w przypadku dużych ilości zamawianego towaru lub też długotrwałej współpracy,

• Złożenie „zamówienia” - czyli wybranie najkorzystniejszej oferty. Chodzi o wysłanie dokumentu „zamówienie” i posiadanie jego kopii w dziale zaopatrzenia,

• Wysłanie „potwierdzenia zamówienia” - czynność po stronie dostawcy, który chce dodatkowy dokument gwarantujący akceptację zamówienia.

Faza po złożeniu zamówienia (czyli śledzenie realizacji zamówienia):

• Przesłanie „awiza” przez dostawcę - które informuje nabywcę, że dana dostawa została już wysłana lub jest gotowa do odbioru. Konieczne jest również przekazanie kopii awiza do odpowiednich działów (które czekają na dostawę).

• Przeliczenie dostawy i wystawienie „dowodu przyjęcia PZ”. Jeżeli przeprowadzone kontrole wypadną negatywnie, powiadamia się o tym dział zaopatrzenia, który składa u dostawcy reklamację.

• „Faktura” od dostawcy - dokument stwierdzający kwotę należności. Ta kwota jest następnie porównywana przez dział zaopatrzenia ze złożonym zamówieniem zakupu i dowodem przyjęcia. Jeżeli kwota nie budzi zastrzeżeń zostaje przekazana do działu księgowości w celu jej uregulowania.

• Włączenie zamówienia do „rejestru zamówień zrealizowanych”.

1. Nieefektywność tradycyjnych procedur

• Wiele czynności biurowych nie decydujących o wartości dodanej,

• Nadmierna dokumentacja - minimum 7 dokumentów: zgłoszenie zapotrzebowania, zapytanie ofertowe, zamówienie, potwierdzenie zamówienia, awizo, dowód przyjęcia i faktura. Każdy z tych dokumentów musi być kopiowany do rejestrów prowadzonych przez dział zaopatrzenia oraz dla informacji innych działów,

• Długi czas realizacji zamówienia.

2. Uproszczone procedury zakupu

• Zamówienia telefoniczne - dostawca zostaje telefonicznie powiadomiony o wielkości zamówienia. Uzgodnioną cenę zapisuje się na formularzu zamówienia, którego się nie wysyła. Dostawca wystawia fakturę na sprzedane dobra nie korzystając z formularza zamówienia.

• Karty zaopatrzeniowe - są podobne do tradycyjnych bankowych kart kredytowych. W przypadku zakupów o małej wartości karty zaopatrzeniowe umożliwiają wszystkim użytkownikom przygotowanie i uiszczenie zapłaty na rzecz wybranego dostawcy. Wymagane jest w tym rozwiązaniu uzgodnienie stanowisk obu stron i specjalnych procedur związanych z uiszczeniem podatku VAT i windykacją.

• Drobne zakupy gotówkowe - To rozwiązanie dotyczy tych dóbr, które są kupowane bezpośrednio u dostawcy lokalnego na podstawie autoryzowanego zgłoszenia zapotrzebowania. Za dobra te uiszcza się płatność gotówką, którą w postaci drobnej zaliczki mają zawsze uczestnicy transakcji, wyposażeni w nią ze środków własnej firmy.

• Zamówienia stałe - na zamówienie to składają się małe ilości dóbr, które są regularnie kupowane. Dotyczy to np.: artykułów spożywczych, prasy, itp. Dostawca zobowiązuje się w umowie do dostarczania towaru do momentu odwołania zamówienia i co pewien uzgodniony okres przedstawia fakturę za sprzedane dobra.

• Zamówienia ogólne - wszystkie zamówienia na grupy towarów takich jak: osprzęt elektryczny, materiały biurowe, itp., ale składane u jednego dostawcy na okres z góry ustalony. Strony transakcji uzgadniają wtedy specjalny rabat, jak również nabywane ilości. Użytkownicy tych dóbr otrzymują dowód ich wydania bezpośrednio od dostawcy za pomocą faksu, telefonu lub drogą elektroniczną. Całkowita wielkość zakupów jest podsumowywana przez dostawcę i przekazywana nabywcy drogą elektroniczną lub na jednej fakturze, a następnie jest rozliczana na centra kosztów użytkownika w celu ułatwienia kalkulacji kosztów poszczególnych działów.

• EDI - dobra nabywane w ramach tych zamówień i ich ceny są przechowywane w centralnym systemie komputerowym firmy. Użytkownicy danego dobra mogą w ten sposób uzyskać informacje dotyczące jego dostępności wprost ze swoich komputerów i zgłosić zapotrzebowanie drogą elektroniczną u swoich szefów.

• Samorozliczanie - jest ono dokonywane również za pomocą EDI, a polega na tym, że firma która otrzymuje dostawę towaru, sprawdza czy rzeczywiście go zamówiła, a następnie reguluje płatność. Dostawca nie musi wtedy wystawiać faktury. W ten sposób samorozliczenie umożliwia zarówno klientom jak i dostawcom uzyskanie oszczędności.

• Rozliczanie za pomocą czeków „in blanco” wysyłając towar dostawca wypełnia czek, który przyszedł do niego wraz z formularzem zamówienia. Ten wypełniony czek następnie deponuje w swoim banku. Rozwiązanie to pozwala na uniknięcie konieczności fakturowania i przesyłania zapłaty.

30

Produkcja

Cena zbytu

---