WYŻSZA SZKOŁA EKONOMII I ADMINISTRACJI

IM. PROF. EDWARDA LIPIŃSKIEGO W KIELCACH

Temat:

„Analogia organizacji”

Praca zaliczeniowa z przedmiotu

„Podstawy zarządzania”

Wykonawcy pracy:

- Grzegorz Szyszkowski

- Tomasz Bielecki

- Michał Paszkowski

- Karol Łosak

- Paweł Woźniak

KIELCE 2007

ANALOGIA ORGANIZACJI

ORGANIZACJA - (gr. - uporządkowanie) to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych).

CECHY ORGANIZACJI

Obiektem badań teorii zarządzania jest zorganizowane działanie ludzi, szczególnie to, które posiada formę organizacji. Za jej właściwości przyjmuje się następujące cechy:

1. Utworzenie przez ludzi lub przez członków-założycieli albo na podstawie decyzji zewnętrznego organu założycielskiego.

2. Połączenie ludzi jako podstawowego czynnika twórczego z materialno-technicznymi lub rzeczowymi środkami działania, inaczej systemami społeczno-technicznymi.

3. Celowe zorientowanie, tj. powołanie do realizacji indywidualnych i zbiorowych celów swych uczestników oraz określonych w akcie założycielskim celów społecznych, realizowanie misji społecznej, jaką jest wytwarzanie na rzecz otoczenia dóbr lub usług materialnych albo usług i wartości niematerialnych.

4. Ustrukturalizowanie, posiadanie wewnętrznej struktury {czyli zbioru reguł organizacyjnych i oddziaływań materialnych, energetycznych, informacyjnych), ukształtowanej ze względu na cele i zadania, a także podział pracy, funkcji, ról organizacyjnych.

5. Posiadanie wspólnego członu kierowniczego -zarządu, inaczej systemu sterującego, koordynującego współdziałanie składników poprzez podejmowanie czynności planistycznych, organizatorskich, motywacyjnych i kontrolnych dla zapewnienia sprawnej realizacji celów i maksymalizm efektu synergetycznego (organizacyjnego).

6. Rozmyślne zachowanie się, czyli zdolność do samodzielnego określania i modyfikowania celów oraz sposobów ich osiągania.

7. Ekwiwalność, zdolność do osiągania przyjętych tych samych celów końcowych przy różnych warunkach początkowych i przy wykorzystaniu różnych środków.

8. Zdolność do utrwalania wzorców działań i do powtarzalnej, a czasami ciągłej realizacji celów, czyli do tworzenia warunków sprzyjających instytucjonalizacji, tj. wyodrębnienia przestrzennego, ekonomicznego i prawnego oraz formalizacji celów, funkcji i struktury.

9. Współdziałano z otoczeniem, prowadzenie z nim wymiany dóbr materialnych, środków pieniężnych, energii i informacji, co jest uzasadnieniem dla nazwy „system otwarty".

10. Zdolność do samoorganizacji, do zwiększania swojej sprawności i stopnia uporządkowania (negatywnej entropii).

Organizacje zatem mają wicie cech właściwych innym systemom, ale dwie z nich są atrybutem wyłącznie organizacji działających na poziomie społeczeństwa ludzkiego i tylko im są właściwe, a mianowicie działają w nich ludzie posiadający świadomość i umiejętność abstrakcyjnego myślenia, co powoduje zdolność organizacji do rozmyślnego zachowywania się.

ANALOGIE ORGANIZACJI:

1. Organizacja jako maszyna

2. Organizacja jako organizm żywy

3. Organizacja jako gra

Organizacja jako maszyna

Zał. 1 organizacja jest instrumentem osiągania zadanego z zewnątrz, precyzyjnie

sformułowanego celu.

Zał. 2 uczestnicy organizacji to jedynie powolne narzędzia osiągnięcia celu.

Zał. 3 przełożony na jednostronne prawo do wydawania poleceń podwładnym i

egzekwowania ich posłuszeństwa.

Zał. 4 podstawowe uprawnienia decyzyjne ą zlokalizowane na najwyższym szczeblu

hierarchii organizacyjnej.

Konsekwencje mechanistycznego podejścia do organizacji:

• Suma sprawnych i niezawodnych elementów organizacji będzie tworzyła sprawną całość.

• Należy ograniczyć możliwość popełnienia błędu przez najbardziej niepewny element- człowieka.

• Należy eliminować niezależne elementy organizacji oraz nieformalne połączenia między nimi.

• Zarządzanie organizacją powinno umożliwić jej błędne funkcjonowanie, czyli minimalizację „tarcia” przez planowanie, rozkazywanie, koordynacje i kontrolę.

Warunki skutecznego działania:

• Stabilność otoczenia.

• Lojalna i dyspozycyjna kadra.

• Organizacja niewielka a technologia prosta.

Organizacja jako organizm żywy

Zał. 1 organizacja jest złożona całością (system) pozostającą w stałych relacjach z

otoczeniem.

Zał. 2 nadrzędnym celem organizacji jest jej przetrwanie.

Zał. 3 naturalnym i pożądanym stanem organizacji jest stan równowagi.

Zał. 4 zmiany w organizacji są albo wynikiem adaptacji do zmienionych wymagań

otoczenia, albo naturalnym efektem cyklu życia organizacji.

Konsekwencje organicznego podejścia do organizacji:

• Podstawa opracowania strategii działania organizacji stanowi ocena otoczenia i posiadanych zasobów w warunkach ostrej konkurencji.

• Organizacja posiada obszary funkcjonalne (problem luzu organizacyjnego).

• W projektowaniu struktur organizacyjnych zwrócono uwagę na konieczność elastyczności

• W zarządzaniu organizacja zwrócono uwagę na etapy w cyklu życia.

Konsultant pełni rolę „lekarza” organizacji. cdn.

Warunki skutecznego działania:

• Brak patologicznych obszarów badania

• Ciągłe dostosowywanie się do otoczenia

• Zagadnienie zrównoważonego rozwoju

Analogia organizacji - gra.

Zał.1. organizacja jest sztuczną konstrukcją społeczną, którą tworzą autonomiczni gracze.

Zał.2. cele uczestników organizacji są różne organicznego niesprowadzane do wspólnego mianownika.

Zał.3. zasadniczym czynnikiem interpretacji organizacji są reguły gry, organicznego ramach, których gracze wykorzystują swoje zasoby organicznego tworzą strategię działania.

Zał.4.konflikt organicznego zmiana tworzą(stanowią)siły motoryczne rozwoju organizacji.

Konsekwencji analogi gry do organizacji.

• Im lepiej funkcjonuje całość, tym lepiej funkcjonują jej elementy

• Efekt działania organizacji na rynku jest określany organicznego kategorii prawdopodobieństwa.

• Istnieją nieprzewidziane organicznego nieoczekiwane przez pozostałych graczy strategie działania.

• Gracze się mylą, popełniają błędy, co prowadzi do represji organizacji.

Koncepcja „kibiców organizacji”

SMAREMOLDER - udziałowcy

STAKEMOLDER - beneficjent

• Urząd skarbowy

• Bank

• Orkiestra świątecznej pomocy

Warunki skutecznego działania.

• Stabilne reguły gry

• Zachowanie ”fair play”

• Normy zachowań i wzorce zachowań

• Klient jest najważniejszy

Organizacja w sensie rzeczowym.

Jest to rzecz zorganizowana, przedmiot złożony, a szczególnie taka całość, która składa się z rzeczy, jak np. przedsiębiorstwa, banki.

Organizacja w sensie czynnościowym.

Proces organizowania, inaczej tworzenia organizacji w sensie rzeczowym.

Organizacja w sensie atrybutowym

Mówiąc o instytucji, procesach i czynnościach, ze są dobrze zorganizowane, wyróżniamy pojęcie organizacji w znaczeniu oceny i atrybutu.

Ewolucja poglądów na cechy człowieka jak członka organizacji.

MODEL TRADYCYJNY

„Człowiek ekonomiczny”

• Praca jest nieprzyjemną, odstręczającą czynnością, której stara się on unikać skoro tylko może.

• Człowiek podejmuje się każdej pracy za odpowiednie wynagrodzenie.

• Jest egocentrykiem, obojętny na losy organizacji, której jest członkiem

• Jest konserwatysta, opierającym się na wszelkich innowacjach.

MODEL STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH

„Człowiek społeczny”

• Potrzeby człowieka nie ograniczają się tylko do fizjologicznych potrzeb, lecz obejmują potrzeby społeczne i przynależności do grupy

• Człowiek pracuje wydajniej, gdy jest zadowolony ze stosunków panujących w miejscu pracy.

• Człowiek może hamować wydajność, gdy oczekują tego współpracownicy

• Znając motywy działania człowieka i jego oczekiwania, można nim manipulować.

MODEL WSPÓŁCZESNY - PARTYCYPACYJNY

„Człowiek totalny”

• Praca może stanowić dla człowieka fascynujące zajęcie. Najważniejsze stają się potrzeby rozwoju i samorealizacji.

• Człowiek pracuje najefektywniej, gdy w pełni identyfikuje się z organizacją

• Człowiek uczy się przyjmować na siebie odpowiedzialności i poszukuje wyzwań.

• Człowiek jest wysoce kreatywny i stanowi najcenniejszy element organizacji.

Ewolucje poglądów na zadania kierownika.

Model tradycyjny

• Opracować precyzyjne procedury działania podwładnych i prowadzi bezpośrednie nadzorowanie ich pracy.

• Dokonać podziału pracy podwładnych na proste, powtarzalne i łatwe do nauczenia czynności.

• Zlecać zadania bez argumentacji, gdyż źródłem argumentacji jest hierarchia organizacyjna

• Stosować właściwe warunki pracy

Model stosunków międzyludzkich

• Kierownik powinien polubić role lidera nieformalnego, wykorzystującego emocjonalne motywy działań jednostek.

Styl kierowania - jest to sposób oddziaływania przełożonych na podwładnych.

Autokraci Demokraci

Konsultatywny

Kierownik autokrata - związany jest z podejmowaniem decyzji kierowniczych przez kierownika bez konsultacji z jego podwładnymi.

Kierownik demokrata - to taki, który zrzeka się prawa do podejmowania decyzji w sposób samodzielny na rzecz swoich podwładnych.

Koncepcja stylu kierowania według J.W. Reddina.

Rozwojowiec @ Towarzyski * Misjonarz	Postępowiec@ Zintegrowany * Konformista
Biurokrata @ SEPARUJĄCY SIĘ * Dezerter	Życzliwy autokrata @ ODDANY * autokrata

Poziom EFEKTYWNOś

Nastawień

Kierowniczych

Na stosunki

Międzyludzkie

WYSOKI

NISKI
Poziom nastawienia kierownika na zadania.

• * nieefektywny

• @ efektywny

Dezerter -

Biurokrata -

Misjonarz - jest to osoba, która nie potrafi stawiać zadań swoim poddanym, nie potrafi egzekwować zadań przez podwładnych.

Rozwojowiec - jest to osoba, która dba o rozwój swoich podwładnych.

Autokrata - jest to osoba, która nie liczy się ze swoimi podwładnymi, traktuje ich instrumentalnie.

Życzliwy autokrata - jest to osoba, która jest nastawiona na realizację zadań, a przy tym dba o swoich podwładnych.

Konformista - jest ot osoba, która jest zmienna, raz dobra raz zła, nie dokońca poznana.

Postępowiec - osoba, która jednocześnie dba o atmosferę w grupie i o postęp w pracy. Cdn.

Role kierownicze (menadżer)

Rola interpersonalna - rola lidera(przywódcy) - nowe kierunki działania zespołu przedsiębiorstw, cechy: charyzma, autorytet. Musi hołdować wartości istotnym dla podwładnych.

• reprezentant tworzy wizerunek przedsiębiorstwa na zewnątrz, reprezentuje firmę na np. targach, imprezach itp.

• Łącznik - spoiwo społeczne, integruje pracowników wokół wartości.

Rola kierownicza (informacyjna):

• Monitor - zbieranie informacji dotyczących otoczenia przedsiębiorstw, konkurencji itp. Klientów, kolejna analiza informacyjna również wewnątrz organizacji.

• Rozpowszechniająca - menadżer powinien przesyłać informacje w pionie i poziomie. Czyli podwładnym, ale także dyrektorowi filtr informacyjny. Informacje potrzebne do działań.

• Rzecznik - wystąpienie, spotkania, kreuje wizerunek firmy głównie wtedy, gdy jest jakiś kryzys w przedsiębiorstwie, organizacji

Rola decyzyjna:

• Przedsiębiorca - podejmuje strategiczne decyzje, wizja działania, inwestycja, kierunki inwestowania.

• Regulator - podejmuje decyzje przy konfliktach przedsiębiorstwie(menadżer pełni tę rolę) między dyrektorami, masmediami, kontrahentami.

• Dysponent - menadżer podejmuje decyzje na temat wykorzystania sił i środków (ludzi, kadr oraz maszyn i finansów).

• Negocjator - różnego rodzaju negocjacje, zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz, kontrahentami i konkurencją.

Zarządzanie - jest terminem szerszym niż kierowanie gdyż kierować można tylko ludźmi, a zarządzanie może dotyczyć finansów, logistyki, marketingu itp.(zasoby materialne i niematerialne)np. marką.

Kierowanie - jest pojęciem szerszym niż zarządzanie. Kierowanie formy kierownicze: zarządzanie, administrowanie, dowodzenie.

Kryterium podziału: to źródło władzy.

• Zarządzanie - fakt posiadania aktu własności do środków produkcji.

• Administrowanie - nie ma praw własności do obiektu, może pełnić rolę usługową, przedmiotową np. sprzątać, czyścić, remont, leczenie, sprzedaż.

• Dowodzenie - regulamin wojskowy, organizacyjny prawa, obowiązki, zakres władzy itp.

Organizacja( w sensie rzeczowym) - to rzecz zorganizowana, przedmiot złożony, a szczególnie taka całość wyposażona w narzędzia, ludzi itp. Bank, biuro podróżne itp. Wszystko ma się przyczyniać do powodzenia całości.

Organizacja(w sensie czynnościowym) - jest to proces organizmów(tworzenia), organizm w sensie rzeczowym to coś, co jest organizowane.

Organizowanie(w sensie atrybutowym) - coś jest dobrze bądź źle zorganizowane, ocena stanu faktycznego.

Funkcje kierownicze(menadżer):

• Planowanie

• Organizowanie

• Motywowanie

• Kontrolowanie

• Tworzenie warunków do rozwoju swoich podwładnych.

Cykl działania zorganizowanego.

CEL DZIAŁANIA

PLANOWANIE ZEBRANIE INFORMACJI I PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE ZEBRANIE SIŁ I ŚRODKÓW

MOTYWOWANIE REALIZACJA

KONTROL KONTROLA

Strategia(kilka definicji)

Celem strategii jest połączenie zasobów w schematy zintegrowanych działań, dla zdobycia wyraźnej przewagi konkurencyjnej i osiągnięcia określonych celów.

Strategia - określenie spójnych działań zmierzających do osiągnięcia w wyznaczonym czasie zhierarchizowanych celów.

Strategia - to wyobrażenie „jutra” organizacji i droga, którą musi ona pokonać.

Strategia - jako sposób osiągnięcia ustalonego celu, uporządkowana w czasie seria odpowiedzi na pytania typu: jak się za to zabrać?

Strategia - jest to określenie celów i zadań w długim okresie funkcjonowania firmy, dobór określonych polityk i alokacja.

BIZNES PLAN (5- 3 LAT) CELE STRATEGICZNE

PLAN STRATEGICZNY

MARKETING PLAN (1 ROK) CELE TAKTYCZNE

PLAN TAKTYCZNY

PRODUKT PLAN (1TYDZ-1MSC)

CELE OPERACYJNE

PLAN OPERACYJNY

Poziomy strategiczne w przedsiębiorstwie.

Poziom korporacji:

Ogólna strategia przedsiębiorstwa:

• W jakich dziedzinach działać?

• Jak alokować zasoby pomiędzy dziedziny działalności?

• Jaki obszar działalności wybrać?

Poziom strategicznej jednostki gospodarczej(SBU)

Strategie poszczególnych strategicznych obszarów działalności:

• Jaka ma być domena działalności?

• Jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej opanować?

• Jak działać w ramach SOD?

SOD - strategiczny obszar działalności.

Poziom obszaru funkcjonalnego:

Strategie funkcjonalne:

• Jak dana funkcja ma sprzyjać uzyskaniu przewagi konkurencyjnej?

• Jak zintegrować i skoordynować daną funkcję z innymi funkcjami?

Strategie inwestycyjne na poziomie korporacji.

PODDOSTAWCA

DOSTAWCA

FIRMA KURIERSKA PRODUCENT FIRMA KONKURENCYJNA

DYSTRYBUTOR

KLIENT DOCELOWY

Strategia integracji poziomej - polega na wykupieniu firm konkurencyjnych lub firm, które nie konkurują z nami bezpośrednio, lecz maja zbliżony do naszego profil działalności.

Strategia integracji pionowej - polega na wykupie firm, które są dla nas dostawcami lub wykupie firm, które zajmują się dystrybucja naszych produktów. Głównie ma to na celu uniezależnienie od dostawców sieci dystrybucji np. orlen.

• Integracja pionowa do tyłu

• Integracja pionowa do przodu

Strategia dywersyfikacji koncentrycznej - polega na wykupie firm, których profil działalności znacznie różni się od profilu naszej firmy, lecz mieści się w granicach posiadanego przez nas know-how, doświadczenia technologicznego sieci dystrybucji itd. A także misji przedsiębiorstwa.

Strategia dywersyfikacji konglomeratowej(niepokrewnej) - wiąże się z inwestowaniem w nowe dziedziny działalności, które w istotny sposób różnią się od dotychczasowego profilu działalności.

Model Kenichi Obmae:

PRODUKTY I RYNKI
ISTNIEJĄCE	NOWE
SPOSÓB KONKUROWANIA	FRONTALNA KONKURENCJA	1.STRATEGIA BUDOWY FUNKCJONALNEJ ODMIENNOŚCI	3.STRATEGIA AGRESYWNEJ INICJATYWY
		UNIKANIE KONKURENCJI	2.STRATEGIA RELATYWNEJ PRZEWAGI	4.STRATEGIA MAKSYMALIZACJI SATYSFAKCJI KLIENTA

1………..

2.Polega na inteligentnym zaprzeczeniu produktu konkurencji.

3.Kluczowe czynniki sukcesu są specyficzne dla danej branży, zmienne w czasie, jest ich zwykle od 3-5.

4………..

główne założenia szkoły planistycznej:

• Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

• W tworzeniu strategii najbardziej znaczącą jest perspektywa prezesa firmy.

• Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem.

• 
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi, co, kto i jak ma robić.

Główne założenia szkoły ewolucyjnej:

Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech powodów:

• Nie jesteśmy stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu mających wpływ na zachowania strategiczne organizacji

• Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało przewidywalne.

• Nie jesteśmy stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji.

Strategie organizacji należy budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu na zasadzie „małych kroczków”.

Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w małym stopniu przewidywalnych wydarzeń otoczeniu firmy.

2

7. PODEJMOWANIE DECYZJI STRATEGICZNYCH

6. ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ I OKREŚLENIE ZMIAN

5. OKREŚLENIE STRATEGICZNYCH

3. ANALIZA OTOCZENIA

4. ANALIZA ZASOBÓW STRATEGICZNYCH

2.IDENTYFIKACJA AKTUALNYCH CELÓW I STRATEGII

1.USTALENIE CELÓW STRATEGICZNYCH

8. IMPLEMENTACJE STRATEGII

9. POMIAR POSTĘPÓW I KONTROLA

---