Zachowania organizacyjne
Wykład 2
04.III.08
T: Zachowania ludzi w relacjach władzy organizacyjnej.
Koncepcja asymetryczna - powstała w okresie początkowym zarządzania. Polega na tym, że mamy do czynienia z nierównowagą między pozycją kierownika a podwładnych. Kierownik wyróżnia się pod względem cech, umiejętności, wiedzy (im większe są różnice tym lepiej - według tej koncepcji). Kierownikiem powinien być najlepszy fachowiec w danym zespole ludzi. Jest to osoba podejmująca wszystkie decyzje oraz biorąca na siebie pełna odpowiedzialność w sensie cywilnym, prawnym i służbowym. Podwładni ponoszą jedynie odpowiedzialność służbową przed kierownikiem. Kierownik powinien posiadać najlepsze możliwe informacje. Decyduje on także o tym, które informacje przekazywać podwładnym a które zachować wyłącznie dla siebie.
W koncepcji tej dużym problemem jest fakt, iż kierownik jest w dużym stopniu obciążony obowiązkami kierowania i kontroli i co za tym idzie nie ma możliwości skupienia się na bardziej ogólnych aspektach zarządzania organizacją takich jak długoterminowe planowanie, czy analiza zmian otoczenia. Próbowano temu zaradzić poprzez zmniejszanie rzeczywistej rozpiętości kierowania, co miało na celu odciążenie kierowników. Skutkiem tego typu działań było powstawanie coraz mniejszych zespołów pracowniczych z jednoczesnym zwiększeniem ilości szczebli zarządzania i wysmukleniem struktur organizacyjnych. Zmiana struktur natomiast pociągnęła za sobą negatywne skutki struktury biurokratycznej - zaburzenia przepływu informacji, która musiała przejść przez bardzo wiele stanowisk, aby dotrzeć do celu (długa droga oraz duże prawdopodobieństwo zniekształcenia pierwotnej informacji). Ostatecznie pracownik odbierający polecenie działał często niezgodnie z wolą decydenta.
Zarządzanie partycypacyjne - nowa, rewolucyjna koncepcja zarządzania, podstawową zasadą staje się partycypacja, czyli uczestnictwo podwładnych w zarządzaniu - funkcje zarządzania realizowane ze współudziałem pracowników. W koncepcji tej zauważa się potencjał podwładnych, który wykorzystuje się dla dobra organizacji. Uważano, że organizacja funkcjonuje najlepiej, gdy wykorzystuje potencjał wszystkich wchodzących w jej skład pracowników (ich pomysłowość, kreatywność, inicjatywę, wiedzę, doświadczenie itd.).
O ile w koncepcji klasycznej najlepszym kierownikiem był ten, który najbardziej wyróżniał się na tle innych o tyle w zarządzaniu partycypacyjnym podstawowym atutem kierownika jest umiejętność wykorzystania potencjału podwładnych (pokierowania nim w celu odniesienia sukcesu firmy). Dokonała się zatem zdecydowana zmiana z podejścia przedmiotowego na podmiotowe (partnerskie relacje na linii pracownik - kierownik).
Konsekwencje założeń koncepcji asymetrycznej:
Kierownik powinien być najlepszym fachowcem w danym zespole.
Konsekwencja: Stosowano głównie awans stanowiskowy, pionowy - na wyższy szczebel w organizacji. Często z dobrego wykonawcy tworzono „na siłę” przeciętnego kierownika. Zapominano o fakcie, że aby być dobrym managerem należy posiadać nie tylko fachową wiedzę lecz także umiejętności kierownicze.
Centralizacja uprawnień decyzyjnych w rękach kierownika.
Konsekwencja: Przeciążenie decyzyjne kierowników. Spoczywała na nich konieczność podejmowania szeregu decyzji bieżących, przez co brakowało czasu na zajmowanie się wymiarem strategicznym. Centralizacja sprzyja także nadużyciom. Uważano, że wysoka centralizacja oznacza silną kontrolę, co okazało się założeniem błędnym. Prawdziwy wzrost wartości kontroli wynika z decentralizacji, ponieważ pracownicy mają wówczas szersze pojęcie o sprawach, którymi się zajmują, spoczywa na nich większa odpowiedzialność a co za tym idzie zawsze wiadomo, kto konkretnie był odpowiedzialny za popełnione błędy.
Postępowanie z informacjami.
Istnieją sprawy, którymi kierownik w ogóle nie powinien się zajmować, by mieć więcej czasu na rzeczy ważne. Kierownik powinien zachowywać pewne informacje wyłącznie dla siebie, przekazując pracownikom tylko informacje niezbędne do wykonywania określonej pracy. Kierownik kierujący zespołem specjalistów nie jest jednak w stanie określić jakie informacji potrzebne są podwładnym do wykonania określonych zadań. Wynika to z faktu, że kierownik nie jest specjalistą w każdej dziedzinie - ma on służyć do zarządzania zespołem, łączenia i koordynacji. W takiej sytuacji przekazuje on wszystkie możliwe informacje a pracownicy sami decydują, które z nich są dla nich ważne.
Kierownicy często nie mówią o kłopotach i trudnościach firmy, aby nie demotywować pracowników. Jest to podejście będące przejawem paternalizmu w zarządzaniu - kierownictwo traktuje podwładnych tak, jak rodzice traktują swoje niepełnoletnie dzieci (nie mówią im pewnych rzeczy, które uznają za nieodpowiednie). Traktują pracowników jak osoby nie w pełni dojrzałe, które nie muszą wszystkiego wiedzieć. Jest to stanowisko nie do utrzymania w nowoczesnej organizacji, chociażby z powodu rozwiniętych praw pracowników.
Techniki zarządzania:
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień.
Zarządzanie przez wyjątki.
Zarządzanie przez cele.
Zarządzanie przez delegowanie uprawnień.
Kierownicy uzyskują formalną możliwość przekazania części uprawnień decyzyjnych podwładnym. Musi to być jednak poparte sprawdzeniem możliwości i umiejętności pracownika. Jeśli kierownik uzna, że dana osoba się do tego nadaje, może przekazać jej swoje uprawnienia na jakiś czas (czas ten może się wydłużać lub ulegać skróceniu w zależności od tego, jak dany pracownik radzi sobie z nowymi obowiązkami). Decydujący się na ten sposób zarządzania kierownik nie powinien ingerować w proces decyzyjny pracownika, któremu oddelegował uprawnienia - decydentem ma zostać pracownik. Kierownik może jednak (oraz powinien) oceniać wyniki pracy podwładnego.
Przy tej technice zarządzania pojawiają się pewne kontrowersje odnoszące się do rozumienia odpowiedzialności. Dwie skrajne koncepcje są następujące:
Przedmiotem delegacji mogą być tylko uprawnienia - odpowiedzialność natomiast pozostaje ciągle na osobie kierownika.
Uprawnienia i odpowiedzialność jako nierozdzielne strony medalu. Przekazywanie uprawnień jest równoznaczne z przekazywaniem określonego obszaru odpowiedzialności.
Ostatecznie ustalono, że każdy ponosi odpowiedzialność za to, co faktycznie robi. Kierownik odpowiada więc w głównej mierze za ocenę umiejętności i możliwości pracownika. Jeśli kierownik przekaże uprawnienia niewłaściwej osobie, to ponosi odpowiedzialność za swoją decyzję oraz wszelkie dalsze konsekwencje tej decyzji (skutki złego działania osoby, której oddelegował uprawnienia). Należy jednak mieć na uwadze, że sprawa ustalenia odpowiedzialności jest bardzo trudna (ocena sytuacji, czy kierownik rzeczywiście zawinił wyznaczając daną osobę jako delegata swoich uprawnień).
Zarządzanie przez wyjątki.
Opiera się na założeniu, że kierownik powinien ingerować tylko w sytuacjach wyjątkowych (niejednoznacznych, odbiegających od norm). Gdy nie dzieje się nic złego pracownicy powinni posiadać swobodę w działaniu. W momencie pojawienia się problemu pracownik decyduje, czy może rozwiązać go samemu, czy przekazuje go na wyższy szczebel organizacji. W ten niezwykle prosty sposób następuje „odsiewanie” problemów przez szczeble zarządzania. Kierownicy wyższych szczebli są więc odciążeni bieżącymi drobnymi problemami i skupiają się na zagadnieniach taktycznych i strategicznych.
Zarządzanie przez wyjątki pozwala także weryfikować zasadność ambicji pracowników na danych stanowiskach. Doskonale pokazuje, czy dany pracownik jest w stanie poradzić sobie z problemami, czy umie podejmować ryzyko, brać na siebie odpowiedzialność za własne decyzje, czy trafnie analizuje sytuację oraz czy osiąga dobre wyniki. Jest to tzw. mechanizm samosprawdzania się ludzi.
Zarządzanie przez wyjątki ma jednak pewne wady. Podstawowymi z nich są:
Trudność w określeniu symptomów sytuacji normalnej i odróżnieniu jej od sytuacji traktowanej jako wyjątkowa. Pracownicy czasami nadmiernie wierzą w swoje możliwości lub odwrotnie - uznają wszystkie pojawiające się problemy za zbyt trudne i na tyle ważne, że musi się nimi zająć kierownictwo.
Tendencja do nie przekazywania niektórych informacji przełożonym. Konsekwencją są znaczne opóźnienia w wykrywaniu błędów.
Zarządzanie przez cele.
Podstawową zasadą jest przekonanie, że czynnikiem integrującym ludzi w organizacji jest znajomość całej siatki celów w firmie (nie wystarczy jedynie cel stanowiska, czy komórki - należy znać ogół celów organizacji, by w pełni się z nią utożsamiać). Jest to zasada szerszego kontekstu zadań wykonywanych na stanowiskach. Bierze się także pod uwagę oczekiwania odbiorców pracy, co może mieć wpływ na te oczekiwania oraz jak się one zmieniają.