Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania w Białymstoku

Proces Zarządzania

Zarządzanie i Marketing

Studia zaoczne licencjackie

I rok 2003/2004

Białystok 2003

Spis Treści: 2

1. Wstęp 3

2. Funkcje organizacji 4

2.1. Planowanie 4

2.2. Organizowanie 6

2.3. Kierowanie 8

2.4. Kontrolowanie 9

3. Zakończenie 11

Bibliografia 12

Spis rysunków 13

1. Wstęp

W codziennym życiu spotykamy wiele różnych organizacji, które pełnią w naszym życiu bardzo ważną rolę „ przezwyciężając granice naszych możliwości jako jednostek, umożliwiają nam realizację celów, których osiągnięcie bez nich byłoby trudniejsze lub nawet niemożliwe”. Każda organizacja jest tworzona i rozwija się dzięki ludziom, którzy zapewniają realizację zamierzonych celów, zadań i funkcji. Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają cztery ważne funkcje: „ stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji,(…) praktyka ustalania celów wpływa na planowanie(…), mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji(…), dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli”.

Prawidłowe funkcjonowanie organizacji, realizacja zamierzonych planów jest możliwa, gdy jest ona efektywnie i rozważnie zarządzana. W tym miejscu należałoby się zastanowić, czym jest zarządzanie. „Zarządzanie to proces podejmowania decyzji związanych z realizacją funkcji zarządzania tzn. planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie skierowane na zasoby ( kadrowe, finansowe, rzeczowe) po to by zrealizować cele”.

Rys. 1. Proces zarządzania

Kierowanie

↓ ↓ ↓ ↓

Planowanie

Organizowanie

Przewodzenie

Kontrola

↓

Ustalone cele organizacji

Źródło: J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s.23

2. Funkcje Organizacji

Firma skutecznie zarządzana osiąga zamierzone cele w wyniku procesów zarządzania. Procesy te w zasadzie nie mogą funkcjonować samodzielnie tzn. jedno bez drugiego nie ma sensu w istocie swojego funkcjonowania. Są to funkcje wykonywane w codziennej pracy menedżera, jednak nie w sposób całkowicie usystematyzowany. „ Nie jest tak, że menedżerowie planują w poniedziałek, podejmują decyzje we wtorek, organizują we środę, kierują ludźmi w czwartek i kontrolują w piątek. Jest wielce prawdopodobne, że w dowolnym momencie menedżer będzie uczestniczył jednocześnie w kilku różnych typach działalności.”Realizacja zamierzonych celów całej organizacji wymaga w praktyce umiejętności łączenia ze sobą wszystkich procesów zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie to podstawowe funkcje zarządzania.

2.1. Planowanie

„ Logicznym punktem wyjścia klasycznego procesu zarządzania jest planowanie, tzn. rozważanie tego, co należy osiągnąć i jak najlepiej to uczynić.”Rzadko się zdarza, aby można było w stu procentach zaplanować i zrealizować zamierzone cele. Nieprzewidziane czynniki zewnętrzne, wewnętrzne często uniemożliwiają realizację planów, nie mniej jednak planowanie jest konieczne, aby nie pozostawić własnemu losowi funkcjonowanie organizacji. „ Planowanie wskazuje, że kierownicy z góry obmyślają swoje cele i działania. Działania te są zazwyczaj oparte na jakiejś metodzie, planie czy logice, a nie przeczuciu.”Mimo wielu niewiadomych w danej chwili planowanie jest niezbędne. Każda osoba biorąca czynny udział w osiągnięciu określonych założeń organizacji planuje, w jaki sposób je osiągnąć bez względu na stanowisko, jakie zajmuje. Każde planowanie można podzielić na kilka etapów, faz.

Pierwszym etapem w procesie planowania jest określenie celu. „ Cel nawet najprostszego planu lub projektu powinien być zgodny z celami przedsięwzięcia jako całości.”W przypadku celu, który nie jest zgodny z założeniami organizacji dochodzi do konfliktu interesów. Każdy cel powinien być jasno określony, zrozumiały, mieć granice czasowe, co oznacza termin realizacji zamierzonego celu. Ocena sytuacji, to kolejny etap, który umożliwia zapoznanie się z różnymi uwarunkowaniami mającymi wpływ na realizację planu. „ Ocena taka uwzględnia dwa kierunki: na zewnątrz oraz do wewnątrz organizacji. Podczas oceny środowiska zewnętrznego menedżer stara się wychwycić: (a) jakie szanse mogą zaistnieć dla przyspieszenia planu ( np. nowe technologie), (b) jakie istnieją zagrożenia, które mogą uniemożliwić osiągnięcie zaplanowanego celu ( np. podwyżki cen dostawców). Podczas oceny warunków wewnętrznych menedżer dokonuje ewaluacji: (a) silnych punktów oraz (b) słabych punktów w sferze zasobów dostępnych dla planu czy projektu ( pomieszczenia i budynki, materiały, siła robocza i pieniądze).Innymi słowy należy ustalić, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji określonych celów. Proces taki jest bardzo trudny do zrealizowania nie mniej jednak bardzo ważny w samym procesie planowania. „ Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego ( z przynajmniej zadowalającego) z nich.”

Rys.2. Podstawowe etapy planowania

Ustanowienie Celu

↓

Ocena sytuacji

↓

Co sprzyja osiągnięciu celu

Co przeszkadza

↓

Opracowanie zbioru zadań

↓

C

E

L

E

Źródło: J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, op. cit. s. 75

Planowanie jest pierwszą funkcją w procesie zarządzania. Jest ono chyba najważniejszym elementem tego procesu. Cele, jakie są wyznaczane w trakcie planowania „ dają wskazówki i ukierunkowanie, ułatwiają planowanie, inspirują motywację i wsparcie oraz sprzyjają ocenie i kontroli. Do procesów ustalania celów należy włączyć wszystkich menedżerów organizacji.”Najskuteczniejszym sposobem realizacji założeń jest zarządzanie przez cele. Kierownik łącznie z podwładnym ustalają wspólnie cele, jakie należy zrealizować, aby zrealizować plan, zapisuje je, a następnie po określonym czasie sprawdzają zakres realizacji. Pracownik powinien mieć pełne wsparcie ze strony kierownika w trakcie wykonywania planu. Jeżeli podwładny w trakcie realizacji napotyka na trudności powinien mieć świadomość, że ze strony kierownika może otrzymać wsparcie poprzez np. pomoc w organizowaniu.

2.2. Organizowanie

„ Funkcja organizowania ma (…) kształtować strukturę działania, która specyfikuje wszystkie konieczne zadania i tak je sprzęga, że realizacja planów jest zapewniona. Głównym zadaniem jest stworzenie odpowiadających planom przejrzystych jednostek zadaniowych ( stanowisk i działów) i przyznanie im odpowiednich kompetencji oraz uprawnień dyspozycyjnych(…).”Organizowanie ma zapewnić grupowanie działań i zasobów, aby plany zostały wykonane. Jeżeli organizacja jest lepiej zintegrowana i skoordynowana tym efekty będą lepsze. E. Dale wyodrębnił pięć etapów procesu organizowania.

1. Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać, aby osiągnąć cele organizacji. Jeżeli organizacja zakłada wzrost sprzedaży produktu X, to najpierw należy określić zadania, jakie trzeba wykonać, aby dany produkt sprzedawać w większej ilości ( np. zwiększenie sprzedaży produktu X o 10% może wiązać się ze zwiększeniem reklamy danego produkty, ale też ze zwiększeniem produkcji danego produktu, aby w określonym czasie był dostępny dla potencjalnego klienta).

2. Podział całej pracy na czynności, logicznie możliwe do dogodne zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi. W celu maksymalnego wykorzystania personelu dokonuje się podziału obowiązków w zależności od kompetencji i doświadczenia danego pracownika lub grupy pracowników. Uprawnienia, obowiązki, kompetencje wymagane od danej osoby są jasno określone i nie mogą one przewyższać określonych granic możliwości. Specjalizacja umożliwia osiągnięcie przez pracownika dużej wprawy w tym, co wykonuje, szybsze przechodzenie od jednego zadania do drugiego, przydzielenie odpowiedniego sprzętu, jak również przy małym nakładzie istnieje możliwość w miarę szybkiego zastąpienia pracownika w momencie jego odejścia z pracy.

3. Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji. W momencie podziału pracy poprzez wydzielenie określonych specjalizacji, a przy większej ilości członków w grupie wykonującej dane czynności istnieje konieczność pogrupowania pracowników w określone działy, wydziały. W średniej wielkości firmie zazwyczaj są to: kadry, sprzedaż, produkcja, marketing i księgowość. Tworzone są schematy organizacyjne firmy, gdzie widać zależność między poszczególnymi działami.

4. Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków organizacji tak, aby stanowiła jednolita, harmonijną całość. Koordynacja ma na celu przede wszystkim umożliwienie przepływu informacji i zasobów z jednych jednostek do innych. Jest to konieczne, aby poszczególne wyspecjalizowane grupy podążały w tym samym kierunku, jaki jest określony dla całej organizacji.

5. Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzenie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności. W każdej organizacji zachodzą ciągłe zmiany wynikające zarówno za pośrednictwem czynników zewnętrznych jak i wewnętrznych. Okresowa analiza i wprowadzanie korekt w strukturze organizacyjnej jest niezbędne do prawidłowego funkcjonowania zgodnego z określonymi celami całej organizacji.

Rys.3. Proces organizacyjny

Szczegółowe określenie pracy

↓

Podział pracy

↓

Łączenie pracy

↓

Koordynacja pracy

↓

Sprawdzanie i reorganizacja

Źródło: J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, op. cit. s. 199

Organizowanie jest równie ważnym elementem jak planowanie. Umożliwia w pełni wykorzystywać zasoby organizacji. „ Organizowanie jest (…) działaniem permanentnym, wymagającym umiejętności diagnozowania, fantazji i zdolności dokonywania zmian. Jest to niewątpliwie ważne zadanie kierownictwa każdej organizacji.”

2.3. Kierowanie

Kierowanie to proces w ramach, którego „kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich, doprowadzając do tego, by wykonywali potrzebne zadania. Przez wytworzenie odpowiedniej atmosfery ułatwiają podwładnym pełne wykorzystanie ich możliwości.”Osoby kierujące w sposób uprawniony wywierają wpływ na zachowania pracowników w celu sprawnej realizacji celów i założeń firmy. Często zdarza się, że podwładni ulegają również nieformalnym wpływom przełożonego.

Obok planowania i organizowania kierowanie jest bardzo ważnym elementem. Od umiejętności kierowania zależy w dużej mierze realizacja założonych celów organizacji. Kierownik musi posiadać przede wszystkim wiedzę merytoryczną dotyczącą zarządzania. Wiedza ta powinna być poparta umiejętnościami technicznymi, społecznymi i koncepcyjnymi ułożonymi w zależności od szczebla zarządzania. Niezależnie od tych umiejętności dobry szef musi posiadać umiejętności analityczne i potrzebę władzy i kierowania. Osoba mająca dodatkowo charyzmę, empatię i doświadczenie jest niemal idealną osobą do zarządzania. „Każdy kierownik w nieco odmienny sposób oddziałuje na zachowania podwładnych, czyli innymi słowy, stosuje odmienny styl kierowania. Jeden sam planuje pracę podległych mu jednostek i grup, inny robi to wspólnie z nimi. Są tacy przełożeni, którzy motywują współpracowników głównie przy pomocy nagród, i tacy, którzy posługują się przede wszystkim karami.”

Występują trzy teorie badania przywództwa: teoria cech, teoria zachowań i teorie sytuacyjne. Teoria cech ma za zadanie określenie cech, jakie powinien posiadać doskonały kierownik. W tej teorii próbowano określić kombinacje cech, które powinien posiadać doskonały menedżer. Teoria zachowań skoncentrowała się na funkcjach i stylach przywództwa. „ Trudność wyróżnienia uniwersalnie skutecznych cech lub zachowań przywódczych skłoniła badaczy do podjęcia prób ustalenia zamiennych sytuacyjnych, które powodują, że jeden styl przywództwa jest skuteczniejszy od innego. Do wyróżnionych zmiennych należą: osobowość, doświadczenie i oczekiwania przywódcy; oczekiwania i zachowania przełożonych; cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych; wymagania zadania; kultura i zasady postępowania organizacji; oczekiwania i zachowania kolegów.” Teoria sytuacyjna starała się określić, jakie czynniki są najważniejsze i najskuteczniejsze i w jakich sytuacjach.

Wywieranie wpływu na pracowników organizacji bez wywierania przymusu, w celu osiągnięcia zamierzonych celów, jest sztuką samą w sobie. Przywództwo jest chyba najtrudniejszym elementem w procesie zarządzania. Polega na pracy z ludźmi i wymaga od kadry zarządzającej wielu umiejętności wynikających nie tylko z doświadczenia w danym zakresie.

2.4 Kontrolowanie

Planowanie określało cele do zrealizowania w danej organizacji. Kontrolowanie umożliwia monitorowanie wyników i porównywanie je z założeniami planu oraz korygowanie. „Kontrola kierownicza jest systematycznym działaniem na rzecz ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównywania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia, by wszystkie zasoby przedsiębiorstwa były wykorzystywane najskuteczniej i najsprawniej do osiągania celów.”

Według definicji Mocklera kontrolę można podzielić na cztery etapy.

1. Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności - normy muszą być jasne, zrozumiałe i akceptowane przez ogół, a metody pomiaru powinny być bardzo dokładne,

2. Pomiar efektywności - jest to proces stały powtarzalny, który ma na celu stałe monitorowanie działalności,

3. Sprawdzenie czy efektywność jest zgodna z normami - sprawdzenie czy zamierzone celą są zgodne z określonymi normami,

4. Podjęcie działań korygujących - mogą polegać na zmianie sposobów funkcjonowania organizacji ( zmiana planów) lub przyjętych norm.

Kontrola może obejmować różne obszary. Najważniejszym obszarem są zasoby finansowe, które łącza się z pozostałymi zasobami, jakie występują w firmie tj. rzeczowe, informacyjne, ludzkie. Kontrola zasobów rzeczowych obejmuje zarządzanie zapasami, zasobów ludzkich sprawdzenie przydatności poszczególnych pracowników w stosunku do zajmowanych stanowisk, ale również szkolenia, rozwój i ocenę wyników. Kontrola zasobów informatycznych obejmuje analizę otoczenia, sprawdzenie sprzedaży, działań marketingowych, harmonogramów produkcyjnych oraz prognozowań ekonomicznych.Kontrola finansowa występuje również samodzielnie. Jednym z jej aspektów jest zapewnienie by w organizacji występowała odpowiednia ilość środków na bieżącą działalność, zarówno ze strony zobowiązań w stosunku do podwykonawców, jak również, aby nie było sytuacji, w której środki nie były by wykorzystywane.

Kontrola reguluje działania w organizacji w taki sposób, by ułatwić osiągnięcie celów. Organizacja bez kontroli nie mogłaby, zatem osiągnąć wyznaczonych celów. Kontrola pomaga, podejmować właściwe działania w momencie zmieniających się warunków otoczenia. Może wystąpić sytuacja, w której będzie trzeba skorygować cel bądź też w ogóle go zmienić. W momencie wystąpienia błędu w organizacji, który jeśli nawet jest niewielki, ale stale się powtarza może dojść do działań, które wyrządzą szkodę organizacji. Kontrola ma na celu zapobieżenie potęgowania się błędów i wczesne ich wykrycie. W dużych organizacja kontrola wymaga złożoności systemu kontrolnego, w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania organizacji. „ Skuteczna kontrola pozwala wyeliminować marnotrawstwo, obniżyć koszty, a także podnieść produktywność jednostki nakładów.”

Rys.4. Obszary kontroli

Zasoby finansowe

↓↑

Zasoby ludzkie

Zasoby rzeczowe

Zasoby informacyjne

3. Zakończenie

Procesy zarządzania mają bardzo duże znaczenie we współczesnej organizacji. Istnieje ścisłe powiązanie między określeniem celów w przedsiębiorstwach, a ich sposobem osiągania. Cztery podstawowe funkcje zarządzania planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrola są ze sobą ściśle powiązane. Planowanie i kontrola ma na celu z jednej strony określenie celów organizacji, a z drugiej kontrolę przebiegu realizacji tych celów. Organizowanie i kierowanie ma na celu zapewnienie odpowiedniego funkcjonowania organizacji tak, aby istniała możliwość osiągnięcia wyznaczonych celów. Planowanie umożliwia wyznaczenie celu, określenie terminu i sposobu realizacji. Organizowanie określa przydział poszczególnych zadań dla pracowników w strukturze tak, aby było jasnym i zrozumiałym, kto, za co w organizacji odpowiada. Kierowanie umożliwia zastosowanie takich środków, aby pracownicy w sposób najbardziej wydajny, efektywny i bez straty dla organizacji osiągali zamierzone cele. Kontrola wykazuje, w jakich zasobach firmy należy dokonać zmian, ze względu na zmieniające się otoczenie, popełniane błędy, zbyt duży nakład kosztów. Procesy zarządzania umożliwiają prowadzenie działalności nastawionej na zysk, który zazwyczaj jest najważniejszym elementem.

Bibliografia:

R. Gryffin, Podstawy Zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1998

J.Stoner, C.Walker, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992,

H. Steinmann, G. Schreyögg, Zarządzanie, OWPW, Wrocław 2001

A. Koźmiński, W.Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996

B. Kuc, Zarządzanie doskonałe, Wyd. Oskra - Master of Biznes, Warszawa 1999

Spis rysunków:

Rys.1. Proces zarządzania s.3

Rys.2. Podstawowe etapy planowania s.5

Rys.3. Proces organizacyjny s.7

Rys.4. Obszary kontroli s.10

J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s.25

R. Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996 s.200

Wykład Podstawy zarządzania z dnia 11.10.2003 r., Dr J. Paszkowski

R.Gryffin, Podstawy… ,op. cit. s.39-40

H. Steinmann, G.Schreyögg, Zarządzanie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej 2001, s.23

J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, op. cit. s. 23

B.Kuc, Zarządzanie doskonałe, Oskar-Master of Biznes 1999, s. 71

B.Kuc, Zarządzanie …,op. cit., s. 71

J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, op. cit. s. 76

R.Gryffin, Podstawy… ,op. cit. s.227

H. Steinmann, G.Schreyögg, Zarządzanie,(…) op. cit. s.23

zob. J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, op. cit. s. 199,

H. Steinmann, G.Schreyögg, Zarządzanie,(…) op. cit. s.276

J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, op. cit. s. 23

A. Koźmiński, W. Piotrkowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1996, s. 425

J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, op. cit. s. 404

tamże s. 458

J. Stoner, C. Wankel, Kierowanie, op. cit. s. 459

R.Gryffin, Podstawy… ,op. cit. s.227

tamże, s. 588

2

---