ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE II

Paradoks strategiczny - jest to sytuacja, w której dwa wykluczające się wzajemnie czynniki są konieczne do rozważenia w tym samym czasie.

Natura paradoksu strategicznego - polega na tym, że jeden czynnik jest realny i czynnik przeciwstawny jest również realny.

Natura paradoksu strategicznego jest dualna, co implikuje dwa oblicza tego samego problemu.

Firmowi stratedzy (jeśli zaakceptowali istnienie paradoksu strategicznego), poszukują najlepszego rozwiązania problemu (koncepcyjnie) i starają się je skutecznie wprowadzić w życie.

L.p.	POZIOM	ISTOTA PARADOKSU	PERSPEKTYWA ANALIZY
1.	myślenie strategiczne	strateg musi myśleć standardowo i niestandardowo (jednocześnie)	myślenie liniowe i myślenie lateralne (kreatywen)
2.	sposób formułowania strategii	formułowanie strategii w sposób planistyczny, na drugim biegunie strategie ewolucyjne (podejście planistyczne czy ewolucyjne)	planowanie kontra inkrementalizm
3.	zmiana strategiczna	z jednej strony zmiana ewolucyjna, z drugiej rewolucyjna	zmiany skokowe (rewolucja) zmiany liniowe (ewolucja)
4.	strategiczna jednostka gospodarcza (na poziomie danego biznesu)	nieograniczony rynek z jednej strony, z drugiej ograniczone zasoby	- podejście od wewnątrz na zewnątrz - podejście z zewnątrz do wewnątrz
5.	korporacja	autonomia kontra synergia	- analiza portfelowa - podejście kluczowych kompetencji (jak zmultiplikować biznesy na podstawie zdobytych kluczowych kompetencji)
6.	otoczenie konkurencyjne lub na poziomie sieci	paradoks współpracy i konkurencji	- przedsiębiorstwo sieciowe - przedsiębiorstwo dyskretne (atomistyczne) - osamotnione w swoich działaniach
7.	kontekst sektorowy	konieczność dostosowania się kontra możliwość wyboru	- kreowanie sektora (tworzenie) poprzez główne firmy innowacyjne - ewolucja sektora (dostosowanie do lidera)
8.	kontekst organizacyjny	kontrola kontra chaos	- silne przywództwo - dynamika organizacji
9.	kontekst międzynarodowy	globalizacja kontra lokalizacja	- globalna konwergencja (upodabnianie się produktów - identyczne na wszystkich rynkach świata) - międzynarodowa różnorodność (specyfika)
10.	cele organizacji	zysk kontra odpowiedzialność	- shareholders (akcjonariusze) - stakeholders (klienci)

Myślenie liniowe a myślenie lateralne

Aspekt analizy	Myślenie liniowe	Myślenie lateralne
położenie nacisku na	standardowe myślenie	kreatywność (myślenie z góry na dół i wszerz)
styl kognitywny (poznania świata)	analityczny	intuicyjny
skoncentrowanie uwagi na	tradycji i rygorze	wizji i zaprzeczaniu dogmatom
natura rozumowania	rozumowanie konceptualne	rozumowanie imaginacyjne
sposób rozumowania	pionowy	lateralny (horyzontalny, poziomy, można zacząć od końca)
założenia odnośnie rzeczywistości	obiektywna - możliwa do poznania	subiektywna - dająca się kształtować
decyzje opierają się na:	kalkulacji	osądzie
stosowana metafora	strategia jako nauka	strategia jako sztuka

Podejście planistyczne a ewolucyjne

Główne założenia szkoły planistycznej - organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

W tworzeniu strategii najbardziej znacząca jest perspektywa prezesa firmy.

Badanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem.

Efektem procesu planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia - dokument, który mówi co, kto i jak ma robić.

Etapy w sformalizowanym planowaniu strategicznym

1.ustalenie celów strategicznych

2.identyfikacja aktualnych celów i strategii

3.analiza otoczenia 4. analiza zasobów strategicznych

5.określenie strategicznych kierunków działania

6.analiza luki strategicznej i określenie zmian

7.podjęcie decyzji strategicznych

8.implementacje strategii

(wdrożenie w życie)

9.pomiar postępów i kontrola

Główne założenia szkoły ewolucyjnej

Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech powodów:

1/ nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu mających wpływ na zachowania strategiczne organizacji

2/ zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało przewidywalna

3/ nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji

Strategię organizacji należy budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu, na zasadzie „małych kroczków”.

Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w małym stopniu przewidywalnych wydarzeń w otoczeniu firmy.

Cztery typy strategii:

1/ strategia rozważana (planowana) - składają się na nią działania, które zostały zapisane w planie strategicznym przedsiębiorstwa, np. biznes plan

2/ strategia wyłaniająca się (emergentna) - składają się na nią działania, które nie zostały zapisane w planie strategicznym, natomiast zostały podjęte at hock (z dnia na dzień) i wdrożone w życie (miały miejsce w działaniu biznesowym firmy)

3/ strategia porzucona - składają się na nią działania, które zostały zapisane w planie strategicznym, ale nie zostały zrealizowane w rzeczywistości

4/ strategia rzeczywista (oceniana po działaniu) - składają się na nią działania, które miały miejsce w praktyce niezależnie, czy były zapisane w planie, czy nie.

Macierz: Stopień realizacji strategii (Efekt realizacji strategii)

		Stopień realizacji strategii planowanej
		Wysoki	Niski
Efekt strategii rzeczywistej	Sukces	realizacja strategii przyniosła sukces	strategia wyłaniająca się przyniosła sukces
	Porażka	strategia planowana była strategią chybioną	strategia planowana była źle realizowana lub/i strategia wyłaniająca się doprowadziła do porażki

Co nam daje planistyczne podejście do projektowania strategii?

1/ Metody prognozowania przyszłości

-ekstrapolacja trendów

-modelowanie ekonomiczne

-metody scenariuszowe

-prognozowanie wielowymiarowe

2/ Uporządkowany w czasie algorytm działania

-cele strategiczne

-podział zadań

-harmonogram działania

3/ Sprzężenie zwrotne między planem a jego realizacją

-pętla: planowanie - wdrożenie - analiza efektów

-planowanie sytuacyjne

-skuteczne systemy informacyjne kluczowym czynnikiem sukcesu

Co daje nam ewolucyjne podejście do projektowania strategii?

1/ Ukazuje ograniczenia i pułapki w podejściu planistycznym do budowy strategii.

2/ Stworzono koncepcję wzrostu działania, pozwalającego nadać sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów, która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.

3/ Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców działania. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali, że wzorce takie, jeśli prowadzą w jakimś okresie do sukcesu, stają się z czasem balansem tworzącym inercję wobec zmiany. W praktyce oznacza, to że wdrożenie strategii niezgodnej z utrwalonym wzorcem natrafia na ogromne opory.

4/ Ukazuje irracjonalne czynniki, mające wpływ na osiągnięcie sukcesu, takie jak: intuicja, szczęście, przypadek, splot pomyłek itp.

Proces formułowania strategii

Aspekt analizy	Podejście planistyczne	Podejście inkrementalne
Położenie nacisku na	działanie w pełni świadome i rutynowe	działanie świadome tylko do pewnego stopnia i elastyczne
Istota strategii	ściśle zaprojektowana	określona częściowo
Formułowanie strategii	rozwiązywanie problemów	ciągłe znajdywanie rozwiązań
Etapy	najpierw pomyśl, potem działaj	myśl i działaj na przemian
Proces formułowania	formalny i całościowy	niesformalizowany i fragmentaryczny
Obraz przyszłości	przewidywalna	nieprzewidywalna
Proces podejmowania decyzji	alokacja / koordynacje	eksperymentowanie
Implementacja strategii	zaprogramowana	oparta na procesie uczenia się

Paradoks związany ze zmianami

Typy bazowych stanów otoczenia

		Charakter zmian w otoczeniu
		ciągły	skokowy
zakres zmian w otoczeniu	duży	ewolucja branży	rewolucja branży
	mały	ewolucja segmentu rynku	rewolucja w segmencie rynku

Przykład w branży fotograficznej

		Charakter zmian w otoczeniu
		ciągły	skokowy
zakres zmian w otoczeniu	duży	konfiguracja aparatu cyfrowego z urządzeniami perfekcyjnymi	wprowadzenie aparatu cyfrowego na rynek
	mały	doskonalenie funkcji „zoom”	wprowadzenie technologii natychmiastowego wywoływania zdjęć

Typ zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie na tle branży fotograficznej

		Charakter zmian w otoczeniu
		ciągły	skokowy
zakres zmian w otoczeniu	duży	doskonalenie systemu produkcyjnego w kierunku interakcji z urządzeniami perfekcyjnymi	uruchomienie produkcji w oparciu o technologię nową dla świata
	mały	doskonalenie systemu produkcji w kierunku funkcjonowania produktu	uruchomienie produkcji w oparciu o technologię nową dla segmentu rynku

Rewolucja w branży to stan otoczenia, w którym:

-zmieniają się diametralnie dotychczasowe reguły gry w branży

-zmianie ulega większość kluczowych czynników sukcesu

-następuje redefinicja branży

-kreowane są jednocześnie nowe (dla świata) produkty i nowe (dla świata) rynki

-dotychczasowi liderzy zaczynają tracić udział w rynku

-zaczyna się wyścig z czasem o przywództwo w branży

Kluczowe czynniki sukcesu są to czynniki typowe dla każdej branży, której stopień opanowania decyduje o sukcesie firmy, są zmienne w czasie i ulegają ewolucji.

Ewolucja w branży to stan otoczenia, w którym:

-dotychczasowe reguły gry w branży zmieniają się stopniowo

-ulega zmianie jeden z kluczowych czynników sukcesu

-branża rozwija się, kurczy w sposób możliwy do ekstratopolacji

-kreowane są nowe produkty na istniejących rynkach, lub nowe rynki na istniejące produkty

-dotychczasowi liderzy dyktują reguły gry

-następuje walka o opanowanie nowego kluczowego czynnika sukcesu

Rewolucja segmentu rynku to stan, w którym:

-ogólne reguły gry w branży pozostają niezmienione

-dany rynek znalazł się w fazie wzrostu (wstrząsów), lub uległ erozji przechodząc do fazy schyłkowej, lub nastąpiła jego gwałtowna rewitalizacja

-następuje redefinicja danego segmentu

-ulegają diametralnej zmianie sposoby konkurowania, ale tylko na wybranym fragmencie rynku

-może nastąpić gwałtowna zmiana w strukturze konkurencji na danym segmencie rynku

-następuje ostra walka o zajęcie najdogodniejszej niszy rynkowej, lub opanowanie całego segmentu

Ewolucja w segmencie rynku to stan, w którym:

-ogólne reguły gry w branży pozostają nie zmienione

-dany rynek znajduje się w fazie dojrzałości (stała liczba konkurentów, dynamika wzrostu poddające się eksplolacji)

-zmiany w segmencie rynku mają charakter liniowy

-liderzy rynkowi mają stabilną propozycję konkurencyjną

-produkty ulegają lekkiej modyfikacji

-rozmiary segmentu ewoluują w sposób liniowy, lub nie zmieniają się

Zmiany dyskretne a zmiany ciągłe

Aspekt analizy	Zmiany dyskretne	Zmiany ciągłe
Położenie nacisku na	rewolucja ponad ewolucją	ewolucja ponad rewolucją
Zmiany strategiczne jako:	raptowna innowacja	stopniowe doskonalenie
Proces zmian strategicznych	kreatywna destrukcja	organiczna adaptacja
Istota zmian	nagłe zerwanie z dotychczasowym stanem	ciągłe uczenie się i elastyczność
Reakcja na zmiany w otoczeniu	terapia szokowa	ciągłe dostosowywanie
Spojrzenie na kryzysy w organizacji	pod presją rzeczy zaczynają być płynne (problem odmrożenia, zmiana systemu myślenia i działania)	problem zamrożenia - utrwalanie zmian, tego czego się nauczyliśmy, utrwalić nasze umiejętności
Model zmian długookresowych	równowaga punktowa	stopniowy rozwój

Paradoks IV - porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej

Aspekt analizy	Podejście Outside-in (analiza SWOT)	Podejście Inside-out (analiza TOWS)
Położenie nacisku na	Rynek	Zasoby
Orientacja	M/I-D (market/industry driven) firmy napędzane przez rynek - to takie którym do sukcesu rynkowego wystarczy, że będą dostosowane do warunków rynkowych	R-D (resources-driven) firmy napędzane przez zasoby to takie, które same kreują popyt na rynku
Punkt wyjściowy	Analiza branży/rynku	Analiza konfiguracji zasobów
Uzyskanie równowagi przez	Dostosowanie się do otoczenia	Przemodelowanie otoczenia (rewolucja w branży)
Cel strategiczny	Zdobyć korzystną pozycję konkurencyjną	Zdobyć wyróżniają zasoby
Działania strategiczne	Pozycjonowanie firmy na rynku	Rozwijanie kluczowych kompetencji
Działania taktyczne	Pozyskiwanie niezbędnych zasobów	Wejście na rynek / rynki i pozycjonowanie
Podstawa utrzymania przewagi konkurencyjnej	Siła przetargowa i bariery mobilności	Konfiguracja zasobów i barier imitacji

PARADOKS NA POZIOMIE SJB

Dwie szkoły w zarządzaniu strategicznym

Główne założenia szkoły pozycyjnej

I. Istotą strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej.

Przewagę konkurencyjną można mierzyć za pomocą kluczowych czynników sukcesu.

Kluczowe czynniki sukcesu (k.c.s.)- to czynniki, których stopień opanowania decyduje o sukcesie bądź porażce przedsiębiorstwa, są one charakterystyczne dla każdej branży i są zmienne w czasie.

Typowe k.c.s. - przykłady:

1.udział w rynku - kluczem do osiągnięcia pozycji lidera

2.jakość produktów

3.innowacyjność produktów

4.bogactwo asortymentu

5.konkurencyjność cenowa

6.strategia promocyjna

7.efektywna sieć dystrybucji

8.silna marka

Typy przewag konkurencyjnych

1. Przewaga naturalna (lokalizacja, dostęp do zasobów, regulacje prawne)

2. Przewaga relacji ceny do jakości (przewaga cenowo-kosztowa, przewaga jakościowa, relacja cena-jakość)

3. Przewaga systemu obsługi

-kreowanie długookresowych relacji (dogłębna znajomość realiów i potrzeb odbiorców)

-unikalność produktu/usługi (budowanie silnych barier ekonomicznych i prawnych)

-aktywny dostawca (wysoki poziom dopasowania oferty produktowo-usługowej)

4. Przewaga barier wejścia i budowy standardów

-quasi-monopol

-stwarzanie i kontrola standardu

-współdziałanie w sieci (produkty Coca Cola sprzedawane w Mc Donald's)

II założenie - punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

Istotą strategii jest walka z konkurencją (musimy śledzić ruchy konkurencji i pozycjonować się na tle konkurencji).

Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu:

1.strategia minimalizacji kosztów

2.strategia zróżnicowania

Główne założenia szkoły zasobowej

1. Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfigurację jej unikalnych zasobów i umiejętności

2. Zasoby, na których zasadza się strategia sukcesu muszą być cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane

3. Zasoby muszą być rozpatrywane w kontekście relacji organizacji z otoczeniem

Zasoby firmy

1/ zasoby materialne (finansowe, stosowana technologia, infrastruktura, grunty)

2/ zasoby niematerialne

a/ zasoby relacyjne

-reputacja firmy

-reputacja marki

-sieć kontaktów osobistych

-tajemnice handlowe

-relacje z dystrybutorami

-relacja z dostawcami

-relacje z klientami

-sieć aliantów strategicznych

b/ kompetencje

-wiedza (licencje i patenty)

-doświadczenie

-umiejętności

-kultura organizacyjna

Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej

Aspekt analizy	Perspektywa portfelowa	Perspektywa zasobowa
Położenie nacisku na:	autonomię	efekt synergii
Typ przewagi konkurencyjnej	rozproszona przewaga konkurencyjna (dywersyfikacja) - firma opanowała jeden k.c.s.	skoncentrowana przewaga konkurencyjna
Strategie konkurencji formułowane są na:	poziomie biznesu	poziomie korporacji
Główne zadania	optymalizacja przepływów finansowych (w który biznes wchodzić, a w który nie)	budowa kluczowych kompetencji
Architektura korporacji	zdywersyfikowana (Holiday Inn- biznes hotelowy, sieć restauracji, kasyna)	oparta na kluczowych kompetencjach
Pozycja SJG	wysoce niezależna	współzależna
Sposób kontroli	cele sformułowane w kategoriach finansowych	cele sformułowane w kategoriach jakościowych
Wykup firm	łatwy w ramach dywersyfikacji	trudny ze względu na integrację w ramach kluczowych kompetencji

Dualne spojrzenie na model BCG

Pozycja w portfelu	Perspektywa tradycyjna	Perspektywa kontradycyjna
Dojna krowa	Duży udział w rynku o niskiej dynamice. Główne źródła dochodów przedsiębiorstwa. Inwestują w Gwiazdy i znaki zapytania.	Masz silną pozycję na stabilnym rynku. Posiadasz technologię, know-how, system dystrybucji, doświadczenie w prowadzeniu biznesu, wiedzę o klientach, znaną markę. To wszystko jest wystarczającą podstawą do rewitalizacji biznesu. Nie ryzykuj swojej przyszłości inwestując w Gwiazdy.
Gwiazda	Duży udział w rynku o wysokiej dynamice. Umocnienie ich pozycji konkurencyjnej wymaga dużych nakładów finansowych.	Jest to szybko rosnący rynek, który zwykle przyciąga wielu nowych konkurentów. Ostra walka konkurencyjna, przeinwestowanie, małe udziały w rynku i niechybne bankructwo większości konkurentów w typowe zjawiska. Nie atakuj. poczekaj aż większość podda się. Cena tych finansów będzie wówczas relatywnie niska.
Znaki zapytania	Niski udział w rynku o wysokiej dynamice. Silnie inwestuj.	Sytuacja podobna jak wyżej. Sprzedaj biznes konkurentowi zapatrzonemu w dynamikę rynku, zanim zorientują się, że jest to „bardzo głodny pies” na nieprzewidywalnym rynku.
Pies	Niski udział w rynku o niskiej dynamice. Nie inwestuj, pomyśl o wycofaniu się z nierozwojowej działalności.	Masz słabą pozycję na stabilnym rynku. Twoi konkurenci prawdopodobnie przygotowują się do wycofania, a ich biznesy są niedoinwestowane. Silnie zaatakuj tak jak zrobiły to firmy japońskie w branży zegarków, instrumentów muzycznych itp.

PARADOKS NA POZIOMIE OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

LUB JAK KTO WOLI SIECI

Typy organizacji

1. alianse strategiczne

2. przedsiębiorstwa sieciowe

3. klastry

4. organizacje wirtualne

Alians - to związek między przedsiębiorstwami, którego zamierzeniem jest zrealizowanie przez partnerów wspólnego celu.

Jest to najlepsza ze znanych definicji aliansu, gdyż obejmuje wszelkie formy współpracy zarówno między konkurentami, jak i dostawcami oraz klientami o wymiarze krajowym i międzynarodowym, bez wyróżniania prawno-organizacyjnych form aliansu.

Alians - to spółka joint-venture między przedsiębiorstwami, z których jedno ma na celu wejście lub utrzymanie się na rynku kraju partnera (amerykańska definicja stosowana w badaniach aliansów międzynarodowych). Za alians uważa się tylko i wyłącznie spółkę typu joint-venture w przypadku współpracy międzynarodowej (musi być partner zagraniczny).

joint - venture - wspólne ryzyko

Alians - to formalna lub nieformalna współpraca przedsiębiorstw konkurencyjnych w ramach tego samego lub pokrewnych sektorów. Alianci muszą być dla siebie konkurentami.

Alianse strategiczne - to różne formy współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić jakieś przedsięwzięcia lub rodzaj działalności łącząc i koordynując swoje zasoby i umiejętności (G.Biana).

Alians strategiczny - to współpraca między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami mająca wpływ na sytuację innych konkurentów, dostawców lub klientów w obrębie tego samego lub pokrewnych sektorów (M.Romanowska).

Klasyfikacja form aliansów strategicznych

Alianse strategiczne

1. alianse udziałowe - gdzie wymagane są udziały bądź akcje w danym przedsiębiorstwie lub w 2 przedsiębiorstwa

2. alianse bezudziałowe - dotyczą standaryzacji pomysłu na biznes

a/ umowy licencyjne - spółki joint-venture - najlepiej gdy rozkład udziałów jest symetryczny

b/ umowy franchisingowe - dotyczą standaryzacji pomysłu na biznes (udziały mniejszościowe)

c/ umowy o współpracy - firmy deklarują, że będą współpracować w jakimś obszarze (wzajemny wykup udziałów)

d/ umów o stowarzyszeniach - firmy stowarzyszają się w większe grupy (konkurencja następuje między stowarzyszeniami)

Lista celów strategicznych aliantów

1. wzrost rynku

- wzrost udziału w rynku

- znalezienie niszy rynkowej

- dostęp do sieci dystrybucji

- wyższa satysfakcja klientów

- wzrost reputacji marki

2. Potencjał organizacyjny

- zdolności produkcyjne

- ekspancja na nowe geograficzne rynki

- wzmocnienie łańcucha wartości

- nabycie nowych kompetencji

- wzmocnienie kultury organizacyjnej

3. Przewagi konkurencyjne

- umocnienie pozycji lidera

- stworzenie nowych barier wejścia

- B+R (współpraca w sferze badania i rozwoju)

- pionierskie wejście na rynek z nowym produktem

- wyścig z czasem

4. Cele finansowe

- racjonalizacja kosztów stałych

- poprawa rentowności kapitału

- poprawa przychodów ze sprzedaży

- szybsze przepływy finansowe

- zabezpieczenie przed spiralą konkurencji cenowej

Grono - ( z ang. klaster) - jest to znajdująca się w geograficznym sąsiedztwei grupa przedsiębiorstw i powiązanych ze sobą instytucji, zajmująca się określoną dziedziną działalności, połączona podobieństwami i wzajemnie uzupełniająca się.

Geograficzny zasięg grona może obejmować jedno miasto lub stan (województwo), cały kraj, a także sąsiadujące państwa.

W skład grona wchodzą: przedsiębiorstwa produkcyjne, wyroby finalne, dostawcy wyspecjalizowanych środków produkcji, instytucje finansowe, firmy zaliczające się do sektorów w dalszej części łańcucha wartości (dostawcy/klienci), producenci komplementarnych wyrobów, instytucje rządowe i pozarządowe, zapewniające specjalistyczne szkolenie, oświatę, informacje i badania naukowe oraz agencje normalizujące.

Organizacja wirtualna - to sieć instytucji, firm, zespołów i osób zlokalizowanych geograficznie w różnych miejscach i jednocześnie zorganizowanych w luźnych strukturach, które łączy wspólny cel - świadczenie usług na rzecz tego samego klienta.

Organizacja wirtualna - to czasowa sieć niezależnych kapitałowo podmiotów gospodarczych, którzy dzięki technologii informatycznej połączyli się w całość dla realizacji danego przedsięwzięcia.

Wirtualna forma organizacji przedsiębiorstwa oparta jest na „centrum kompetencji kluczowych”, obejmujących kształtowanie przewagi konkurencyjnej i strategii globalnej skoordynowanej ze strumieniami cząstkowymi pozostałych uczestników sieci. Funkcje rzeczowe przedsiębiorstwa, takie jak: badania i rozwój, zakupy, produkcja, logistyka, marketing, sprzedaż są realizowane przez uczestników sieci, których nazywa się umownie „dostawcami usług”.

Zmienność konfiguracji dostawców usług umożliwia przedsiębiorstwu nabycie kompetencji i proaktywną reakcję na aktualne i przyszłe zmiany w otoczeniu.

Wirtualna forma organizacji przedsiębiorstwa - wady i zalety

Szanse i problemy rozwoju koncepcji przedsiębiorstwa wirtualnego

Szanse:

1. wzrost elastyczności zarządzania

2. kreowanie nowych, wyróżniających kompetencji

3. redukcja kosztów działalności

4. efektywna gospodarka kapitałem intelektualnym

5. skrócenie czasu realizacji zlecenia

6. obniżenie nakładów inwestycyjnych

7. globalizacja działalności

8. realizacja transakcji mimo barier prawnych, organizacyjnych

9. natychmiastowe wykorzystanie pojawiających się szans

10. maksymalne wykorzystanie silnych stron każdego z uczestników sieci

Problemy:

1. możliwości działania nielojalnych uczestników sieci na rzecz konkurencji i wykorzystania posiadanych informacji

2. brak kontroli uczestników sieci przez centrum

3. niebezpieczeństwo włączenia się do sieci firm niekompetentnych

4. brak uregulowań prawnych odnośnie odpowiedzialności wobec klienta

5. trudności związane z przejściem od rzeczywistości wirtualnej do rzeczywistości realnej

Organizacja dyskretna a organizacja sieciowa

Aspekt analizy	Organizacja dyskretna	Organizacja sieciowa
Położenie nacisku na	konkurencja ponad kooperacją	kooperacja ponad konkurencją
Struktura otoczenia konkurencyjnego	atomistyczna	sieć zależności
Granice firmy	jednoznacznie zdefiniowane	rozmyte
Preferowana pozycja w otoczeniu	niezależna	współzależna
Rezultat interakcji	gra o sumie zerowej	gra o sumie dodatniej
Źródło przewagi konkurencyjnej	siła przetargowa	specjalizacja i koordynacja działań
Wyższy poziom strategiczny	nie występuje	występuje
Typ współpracy	bazuje na kontraktach	bazuje na relacjach

Paradoks 10 - zysk czy odpowiedzialność

Paradoks na poziomie celów organizacji polega na tym iż menadżerowie muszą rozwiązywać go w taki sposób żeby zadowoleni byli właściciele firmy oraz inni ludzie interesu.

12

---