Wykład 5 07.11.2010

Ciąg dalszy poprzedniego wykładu.

Wybór wariantu 1-go grozi firmom, które stosują rachunek kosztów pełnych (RKP). Taki rachunek króluje w firmach naszego kraju.

Różnica w poziomie zysku netto w wariancie 2-gim obliczana przy zastosowaniu rachunku kosztów zmiennych (RKZ) i rachunku kosztów pełnych (RKP) wynosi 1.200.000,00 (albowiem 4.644.000,00 - 3.444.000,00). Jest ona wynikiem rozszerzonej skali produkcji.

Ilościowy wzrost produkcji powoduje bowiem zmniejszenie stałych kosztów jednostkowych wyrobów.

Przy produkcji 10 tysięcy sztuk w wariancie 1-wszym koszty stałe na jednostkę wyrobu wynoszą 600 zł albowiem

Podjęcie produkcji 12 tyś. szt przyczyni się do pełniejszego wykorzystania zdolności wytwórczych i spowoduje obniżenie się stałych kosztów jednostkowych do 500 zł bo

Zmniejszenie się stałych kosztów jednostkowych pod wpływem rozszerzonej skali produkcji wynosi zatem 100. A zatem globalne korzyści z tytułu wzrostu skali produkcji w wariancie 2-gim wynoszą 12000 szt. x 100 = 1.200.000,00 zł.

Ogólnie mówiąc rachunek kosztów zmiennych poprzez rozróżnienie kosztów zależnych od skali produkcji czyli kosztów zmiennych oraz kosztów związanych z posiadanych potencjałów produkcyjnych (koszty stałe) pozwala na:

1. Wyliczenie i uświadomienie korzyści płynących z rozszerzenia pełniejszego wykorzystania kapitału czyli rozszerzenia, zmiany produkcji

2. Szybkie i efektywne przystosowanie się firmy do zmian zachodzących na rynku

3. Najbardziej realne planowanie produkcji i zysku

4. Prowadzenie prawidłowej polityki cenowej i punktu krytycznego

Bardziej doskonały i precyzyjny służący do rozliczania kosztów przypadających na poszczególną produkcję jest rachunek kosztów działań (ABC) Activity Baset Costing.

Otóż przekształcenia systemu gospodarczego w naszym kraju, wzrost dynamizacji otoczenia, rozwój rynku i jego globalizacja spowodowały, że dotychczasowe rozwiązania rachunkowości a w ramach jej rachunek kosztów nie wystarczają.

Obecnie firma musi być ściśle powiązana z rynkiem, aby móc sprostać konkurencji. Jego kierownictwo musi ciągle badać otoczenie.

Jedną z metod, która winna być stosowana jest strategiczna rachunkowość zarządcza. Rachunkowość ta powinna być źródłem informacji także o wewnętrznej działalności firmy a nie tylko służyć potrzebom zewnętrznym. Powinna być źródłem informacji o tym co dzieje się u konkurentów. Powinna być lepiej przystosowana do potrzeb, planów, budżetów, decyzji długoterminowych i zmiennej strategii.

W obecnych warunkach gospodarowania występuje wyraźne zapotrzebowanie na informacje dotyczące cech produktu jego właściwości, konkurencyjności tychże kosztów. Doskonały produkt bowiem kosztuje.

Pierwszym etapem wdrażania strategicznego rachunku zarządzania powinien być podział firmy na tzw. segmenty zdolne do podejmowania decyzji strategicznych.

Porter główny prekursor nowoczesnych rozwiązań za potrzeby zarządzania strategicznego uważał bowiem, że to właśnie na szczeblu segmentu a nie na szczeblu firmy pojawia się konkurencja. Każdy segment firmy ma też inny poziom i źródła przewagi konkurencyjnej, wytwarza inne produkty i w nich tkwi ta siła konkurencyjności, wymaga też innej strategii

Podział firmy na segmenty jest też niezbędny dla poczucia istnienia i rodzaju konkurencji w poszczególnych dziedzinach, a także dla optymalizacji alokacji zasobów rzeczowych w poszczególnych rodzajach działalności.

Wykrywanie poszczególnych strategii segmentów firmy jest utrudnione, albowiem zbyt ogólna definicja segmentów może prowadzić do zbyt ogólnej strategii. Zbyt wąska - do zbyt szczegółowej charakterystyki produktów.

Problem ten można rozwiązać poprzez podział firmy w sposób zapewniający odpowiedni poziom autonomii i pozycji konkurencyjnej.

Sposób ten zapewniają kryteria, którym mogą być:

1. ceny

2. konkurencja

3. grupy klientów

4. wspólne doświadczenia segmentów

Zgodnie z tymi kryteriami podział formy może być uznany za strategiczny, jeżeli jego polityka cenowa oddziaływuje na inne wydziały i jeżeli one mają wspólnych konkurentów, klientów, wspólne doświadczenia w marketingu czy produkcji.

Znane są też inne kryteria podziału segmentów tj.

• grupy klientów,

• funkcje wobec klientów,

• technologie substytucyjne.

Grupy klientów mogą być definiowane w kategoriach wieku, klas, zamożności

Funkcje wobec klientów i technologii można definiować np. wg rodzajów przemysłów, który segment reprezentuje, rodzajów urządzeń które mogą mieć w nim zastosowanie, ich poziomu technicznego.

Definiowanie segmentu należy rozpocząć od określenia dziedziny w jakich firma działa bądź zamierza działać.

W tym celu niezbędne są informacje z działów: marketingu, produkcji, rachunkowości itd.

Rachunkowość powinna dostarczać informacji dotyczących przede wszystkim kosztów, przychodów i dochodów.

Informacje dotyczące kosztów powinny uwzględniać koszty w segmencie własnym i w segmentach u konkurentów.

W rachunku kosztów z tym związanym powinno nastąpić wyraźne przesunięcie punktu ciężkości z podziału kosztów na stałe i zmienne na analizę kosztów działalności kreujących wartość i nie kreujących wartość szeroko rozumianą dla procesów, klientów, właścicieli i inwestorów).

Strategia analizy kosztów oparta jest na łańcuchu 9 rodzajów działalności, których wg Portera 5 kreuje wartość a 4 stanowią działalności pomocnicze w stosunku do działalności kreujących wartość.

Do działalności kreujących wartość zaliczamy:

1. organizację dostaw i usługi wewnątrz firmy

2. produkcję

3. marketing i sprzedaż

4. organizację dostaw i usług na zewnątrz firmy

5. serwis gwarancyjny i pogwarancyjny

Do działalności pomocniczej - wspomagającej działalność kreującą wartość zaliczamy:

1. infrastrukturę firmy

2. zarządzanie zasobami ludzkimi

3. rozwój technologii

4. zaopatrzenie

Każdy rodzaj działalności kreującej wartość jak i działalność pomocnicza mogą być dalej dzielone np. produkcja na: projektowanie wyrobu, obróbkę mechaniczną, pakowanie itd. itp.

Wyodrębnione rodzaje działalności powinny mieć przypisane odpowiednie koszty co można czynić wg:

• wielkości i tempa wzrostu kosztów działalności

• różnic w wykonywaniu danych czynności występujących u konkurentów

Według tych kryteriów te rodzaje działalności kreujących wartość charakteryzują się rosnącymi kosztami operacyjnymi i stałymi..

Kryteria te wymagają dobrej znajomości nośników kosztów, które mogą być sklasyfikowane jako:

1. strukturalne - odnoszące się do struktury segmentów

2. wykonawcze - odnoszące się do zdolności do realizacji określonej strategii przez segment.

Podział ten pozwala kwantyfikować wpływ nośniki kosztów na strategię.

Do nośników strukturalnych zalicza się:

• skale produkcji

• zakres produkcji

• doświadczenie

• technologię

• kompleksowość

Do nośników wykonawczych należą:

• zaangażowanie pracowników

• zarządzanie jakością

• wykorzystanie zdolności wytwórczych

• efektywne wyposażenie

• wykorzystanie powiązań organizacyjnych

Stosowanie tych nośników kosztów pozwala wyjaśnić różnicę w cenach i kosztach między firma i konkurencją.

Wyodrębnienie kosztów działań kreujących wartość i pomocniczych pozwala też eliminować działania nie przynoszące wartości.

Sprawą nadrzędną dla segmentu jest zbieranie informacji o segmentach konkurenta, ich celach, założeniach, strategii, możliwościach. Źródłami tychże informacji mogą być klienci, dostawcy, były personel, różne wydawnictwa, agencje reklamowe, wystawy handlowe, analitycy papierów wartościowych, produkty konkurentów, raporty roczne, raporty rządowe, konsultanci.

Specjalista rachunkowości musi zbierać informację także o rynku. Zakres informacji powinien obejmować:

• formy życia produktów

• ich udział w rynku

• udział rynku w stosunku do konkurentów

Podejście to ma obecnie zastosowanie przy różnych produktach, przy różnych rodzajach działalności, a jego podstawą jest podział kosztów pośrednich wg różnych kluczy.

Niektóre z tych kosztów są proporcjonalne do wielkości firmy i produkcji.

Stosowanie tych kluczy podziału tych kosztów służą rozliczaniu kosztów spowodowanych różnymi działaniami niezbędnymi do wytworzenia i sprzedania produktów. Sposób ten nie wybiera podziału kosztów pośrednich w stosunku do materiałów bezpośrednich, do robocizny bezpośredniej, który uznano za zdezaktualizowany i nie odpowiadający potrzebom zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem działającym w skomplikowanych uwarunkowaniach.

W tradycyjnych rachunkach kosztów koszty są przydzielane do produktów bezpośrednich bezpośrednio, a koszty pośrednie - w oparciu o umownie przyjęte klucze.

Procedura ta jest wystarczająca przy ograniczonej liczbie produktów i dominacji materiałów bezpośrednich, czyli kosztów materiałów bezpośrednich, robocizny bezpośredniej oraz relatywnie niskich kosztów pośrednich.

W związku z tym zniekształcenia obliczonego wyniku powstały na skutek niewłaściwego rozliczenia kosztów.

Obecnie firmy mają szeroki asortyment skomplikowanych produktów a płace bezpośrednie stanowią tylko ułamek kosztów całkowitych. Maleją także koszty materiałów bezpośrednich w skutek automatyzacji i integracji procedur co spowodowało skrócenie cyklu życia produktu.

Obecnie czas i koszty przygotowania dokładniejszych danych o kosztach produkcji nie są już barierą do stosowania nowoczesnych technik produkcji.

Tradycyjne metody rozliczania kosztów prowadzą do zawyżania kosztów jednostkowych produktów wytwarzanych w dużych ilościach i nie doszacowania kosztów produkcji wytworzonej w krótkich seriach.

Zdaniem Kaplana podział kosztów na stałe i zmienne jest nieelastyczny na skutek rozwoju działalności, która staje się coraz bardziej skomplikowana co powoduje że stale rosną koszty stałe.

Rachunek kosztów zmiennych był dobry dla decyzji krótkoterminowych, mała jest jego przydatność dla decyzji długoterminowych.

Dla zarządzania firmami opartego na zasadzie „wszystko na określony czas” możliwej dzięki kombinacji i synchronizacji działań coraz większe znaczenie mają zintegrowane systemy komputerowe obejmujące wszystkie obszary działalności tj

• projektowanie, konstruowanie, sterowanie produkcją, wydawanie, kontrola materiałów, nadzór nad jakością, ekspedycja, badania i rozwój produktu.

Systemy te umożliwiły szybkie przystosowanie się firm do zmiennych życzeń klientów.

Terminowość realizacji produkcji zapewnia wysoka jakość produkcji skrócony czas wprowadzenia produktu na rynek. Działania te wymusza konkurencja. Wymaga to większych nakładów na badania i rozwój co wpływa na strukturę kosztów i powoduje:

• wzrost kosztów wysokiej jakości

• wzrost kosztów związanych z przestawieniem produkcji

• wzrost kosztów związanych z dokształceniem kadry

• wzrost kosztów związanych z ochroną środowiska

• wzrost kosztów związanych z serwisem

• wzrost kosztów związanych z utrzymaniem gotowości produkcyjnej

• wzrost kosztów związanych ze zmniejszeniem kosztów płac bezpośrednich

Ogólnie mówiąc te nowe technologie spowodowały:

• wzrost kosztów rozwoju działalności pośredniej

• zmniejszenie kosztów bezpośrednich

• zmniejszenie materiałów bezpośrednich

• wzrost kosztów stałych

• wzrost kosztów niezależnych od rozmiarów produkcji

Zjawisko to spowodowało, że dotychczasowy system rachunku kosztów stał się nieadekwatny do nowej rzeczywistości. Nowa rzeczywistość wymaga decyzji strategicznych.

Potrzeby tych decyzji spowodowały zastosowania: controlingu oraz logistyki.

Controling polega na integracji planowania kontroli procesów której wykorzystuje się różne techniki metody np. port folio.

Podstawowym źródłem dla controlingu są:

• rachunek kosztów

• rachunek cash flow - nadwyżka finansowa uwzględniająca zysk i amortyzację

• rachunek inwestycyjny

W controlingu czasowe rachunki kosztów stały się nieadekwatne dla prawidłowości opisu procesów powstawania kosztów, dlatego, że stały się mało elastyczne względem zmian w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu a więc w postępie technologicznym, życzeniach klientów, jakości produktów oraz odizolowania od rachunkowości finansowej w tym rachunku inwestycyjnego.

Trzeba podkreślić, że systemy te były budowane do opisu innej rzeczywistości

7

6

---