ANALIZA PRACY jest podstawowym instrumentem efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi w przeds. Stanowi podstawę doboru lub konstrukcji narzędzi służących do realizacji wszystkich celów cząstkowych zarz. personelem. Jest procesem badawczym polegającym na gromadzeniu informacji o pracy jako szczególnych zachowaniu organizacyjnym pracownika. Istotą analizy jest zbieranie kompleksowych inf., charakteryzujących konkretne prace wchodzące w zakres wykonywanych czynności lub pełnionych funkcji zawodowych, na których podstawie dokonuje się opisu pracy. Nadrzędny cel analizy to takie zorganizowanie pracy, aby była ona lżejsza, efektywniejsza i jakościowo bogatsza i żeby dawała pracownikom zadowolenie i powodowała rozwój ich osobowości i kwalifikacji zawodowych. Zasadniczym warunkiem uzyskania pełnej i obiektywnej oceny pracownika i procesu pracy jest takie ujmowanie analizy pracy, w którym bierzemy pod uwagę z jednej strony samego pracownika i jego możliwości wykonawcze, a z drugiej pracę, która stawia temu pracownikowi określone wymagania. Wyników analizy jednego miejsca pracy nie można odnosić do innych, ze względu na różnorodność pracy i człowieka. Analiza pracy wymaga systematyczności. Jest najtańszym sposobem podnoszenia poziomu efektywności pracy zatrudnionego personelu.
PROCEDURA ANALIZY PRACY:
określenie rodzaju informacji do uzyskania - różne, np. o wykonywaniu pracy (2 podejścia: ukierunkowane na pracę - interesują nas efekty końcowe pracy, rodzaj produkcji i usług; ukierunkowane na wykonawcę - opisujemy typy ludzkich zachowań w toku pracy, np. podejmowanie decyzji, komunikowanie, odczuwanie, utrata siły fizycznej), o używanym sprzęcie, warunkach i środowisku pracy, o wymaganiach wobec wykonawców (określa się zbiór cech psychofizycznych potrzebnych do wykonania danej pracy, np. typ osobowości, wiek, płeć, wykształcenie, doświadczenie, inteligencja, możliwości fizyczne.
forma, w której inf. ma być otrzymana - inf. mogą być podane w formie jakościowej (stosowane w opisie pracy i gdy ogólnie określa się warunki pracy, jej otoczenie społeczne i wymagania dla wykonawców) oraz w formie ilościowej (otrzymujemy gdy stosujemy odpowiednie wskaźniki liczbowe, w postaci danych numerycznych, które charakteryzują analizowaną pracę i jej wyniki)
źródła, z których czerpiemy inf. - najważniejsze to: obserwacja procesu pracy; wywiady z pracownikami wykonawczymi, kierownikami liniowymi i tzw. ekspertami; kwestionariusze analityczne (najlepsze i najbardziej powszechne; dotyczą opisu warunków pracy, wymagań kwalifikacji, wykonywanych zadań i cech fizycznych i psychicznych pracownika); uczestnictwo w badanych procesie; instrukcje stanowiskowe; zakresy obowiązków; dokumentacja technologiczna i techniczna; opisy i sprawozdania z wypadków przy pracy
określenie osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie analizy
określenie metody analizy
METODY I TECHNIKI ANALIZY PRACY
tradycyjna, konwencjonalna analiza pracy - ma charakter jakościowy; polega na obserwacji przebiegu pracy, prowadzeniu wywiadów z wykonawcami pracy i stworzeniu na tej podstawie pisemnej charakterystyki (treść badanej pracy + dokładny opis wszystkich zadań); zaletą jest ukazanie ról i funkcji badanej pracy w odniesieniu do celów przeds. i przedstawienie zarysu całościowej koncepcji tego jakie role organizacyjne przypadają wykonawcom i jak oni je spełniają; wadą jest dwuznaczność wyników i brak inf. które można przedstawić w postaci ilościowej
strukturalne kwestionariusze analizy pracy - wyniki analizy w formie ilościowej; podstawowym narzędziem jest kwestionariusz, który sprowadza badany proces do postaci wieloelementowej struktury kolejnych punktów; wyróżniamy kilka technik tej metody:
spis, inwentarz zadań - to zakres obowiązków związanych z danym stanowiskiem, wykaz zadań odnosi się do określonego obszaru zawodowego np. służby zdrowia; tworząc taki spis dla każdego stanowiska, sprawdza się wszystkie zadania lub ocenia pod względem możliwości zastosowania ich do charakterystyki badanego stanowiska pracy; przykładowe kryteria to: czas przeznaczony na zadanie, stopień trudności zadania, częstotliwość z jaką zadanie jest wykonywane, jego znaczenie lub ważność, itp.
Kwestionariusz analizy stanowiska pracy (PAQ). Jest on ukierunkowany na wykonawcę pracy. Zawiera pozycje odnoszące się do zachowań pracowników, które są określone w sposób bardzo ogólny i to decyduje o znacznie szerszym zastosowaniu omawianej techniki analizy.
Kwestionariusz ten zawiera 187 elementów pracy ujętych w 6 grup: 1. uzyskiwanie informacji; 2. proces myślowy; 3. wykonywanie czynności; 4. stosunek do innych; 5. warunki pracy; 6. inne cechy pracy. Pierwsze trzy grupy odpowiadają klasycznemu modelowi zachowania, zgodnie z którym bodziec (S), działając na organizm (O), wywołuje odpowiedź - reakcję (R).
Funkcjonalna analiza pracy. Założenie: funkcje pracownika są działaniami, które odzwierciedlają jego powiązania z danymi (informacjami), ludźmi i rzeczami. Każda funkcja obrazuje szerokie działanie, które sumuje to, co pracownik czyni w stosunku do danych, ludzi bądź rzeczy. Układ funkcji pracowniczych w ramach wyróżnionych trzech kategorii jest tak ułożony, by sugerował progresję od mniej do bardziej złożonych funkcji, jednak zdarzają się przypadki, w których założony układ hierarchiczny bywa ograniczony, niedokładny, odmienny bądź nie istniejący. Wobec tego funkcje powinny być tłumaczone jako odzwierciedlające charakter stosunku pracownika do danych, ludzi i rzeczy, a nie jako wskaźnik niezmiennego poziomu złożoności pracy.
Technika list kontrolnych. Opiera się na założeniu, że występuje wiele wspólnych zadań na podobnych stanowiskach, można je zatem normalizować. Wykaz zadań adresowany jest zarówno do wykonawcy, jak i do oceniającego z prośbą o zaznaczenie, które z wymienionych zadań występują na badanym stanowisku pracy. Rozbieżności notowań wykonawcy i oceniającego są następnie wyjaśniane i uzgadniane na drodze dyskusji. Względne wagi punktowe ustalane są później na podstawie statystycznej analizy zadań występujących na badanych stanowiskach. Suma wag poszczególnych czynników składa się na łączną notę punktową stanowiska pracy. Zaleta - próba eliminacji tendencyjności w ocenach pracy.
Technika zdarzeń krytycznych. Polega na gromadzeniu informacji o wszelkich zdarzeniach i na opisie zachowań w pracy, które najogólniej charakteryzowałyby przede wszystkim efektywne lub nieefektywne wykonywanie pracy przez poszczególnych pracowników, którym przydzielono zadanie lub grupę zadań. Informacje o dużej liczbie zdarzeń krytycznych uzyskuje się od bezpośrednich wykonawców pracy, ich współpracowników, byłych wykonawców, kierowników i specjalistów, za pomocą indywidualnych lub grupowych wywiadów, kwestionariuszy, pamiętników bądź w inny sposób. Zgromadzone zdarzenia krytyczne są następnie krótko charakteryzowane co do istoty i klasyfikowane w odpowiednie kategorie. Ta technika jest ściśle związana z ocenianiem pracowników. Kierownicy oceniający swoich podwładnych zazwyczaj odnotowują szereg zdarzeń krytycznych, jakie obserwują w zakresie subordynacji pracowników i klasyfikują je w określone kategorie.
ANALIZA STANOWISKA PRACY
Cel nadrzędny: rozpatrywanie stanowiska jako systemu, który cechuje uporządkowany zbiór elementów z wewnętrzną i zewnętrzną siecią powiązań.
Rozpatrując zagadnienie pracy, należy zawsze brać pod uwagę fakt, że mamy do czynienia zarówno z człowiekiem, z jego możliwościami, jak i ze stosunkiem do pracy uwarunkowanym strukturą osobowościową, a także z wymaganiami związanymi z charakterem pracy.
Punktem wyjścia do analizy konkretnego stanowiska pracy jest modelowe ujęcie sprzężonych układów „człowiek - praca”, z wyodrębnieniem podukładów zarówno w układzie „człowiek” jak i w układzie „praca”.
Analiza pracy na danym stanowisku obejmuje: *opis wykonywanych czynności; *opis cech wymaganych od pracownika.
Procedura analityczna dotycząca każdego stanowiska pracy obejmuje ściśle określony zakres tematyczny, do którego należy zaliczyć ustalenie: *jakie czynności pracownik wykonuje faktycznie na stanowisku pracy; *w jaki sposób je wykonuje; *dlaczego je wykonuje; *jakich umiejętności czynności te wymagają.
Opisy stanowisk pracy najczęściej są wykorzystywane w procesie rekrutacji i doboru pracowników.
OPIS STANOWISKA PRACY
Identyfikacja stanowiska pracy: 1.1.Nazwa stanowiska; 1.2.wydział; 1.3.data sporządzenia; 1.4.kod identyfikacyjny
streszczenie
zależność służbowa: 3.1.zwierzchnik służbowy; 3.2.sprawuje nadzór; 3.3.współpracuje: *na zewnątrz firmy; *wewnątrz firmy
obowiązki i zakres odpowiedzialności: 4.1.główne obowiązki; 4.2.obowiązki drugorzędne
wymagania kwalifikacyjne: 5.1.wykształcenie; 5.2.doświadczenie; 5.3.predyspozycje; 5.4.trening specjalistyczny; 5.5.cechy osobowości
wymagania natury fizycznej
warunki pracy
relacje z innymi stanowiskami
ZASTOSOWANIE ANALIZY PRACY
Wyniki analizy pracy są podstawą do: *projektowania i usprawniania organizacji pracy; *określania wymogów kwalifikacyjnych stanowisk pracy i racjonalnego doboru pracowników; *wartościowania i oceny efektów pracy; *programowani szkolenia i doskonalenia pracowników; *budowy systemów motywacyjnych, w tym przede wszystkim skutecznych systemów wynagradzania pracowników; *poprawy warunków pracy, likwidacji zagrożeń i dostosowania maszyn do człowieka zgodnie z zasadami ergonomii; *prowadzenia działalności profilaktycznej i leczniczej.
McCormic i Ilgen: Analiza pracy stwarza przede wszystkim racjonalne podstawy nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi, które obejmują rekrutację, dobór i rozmieszczenie pracowników, ich szkolenie i rozwój, planowane karier zawodowych, ocenianie za wyniki pracy, wartościowanie pracy, politykę płac oraz kształtowanie warunków i stosunków pracy.
Analiza pracy służy racjonalizacji doboru pracowników. Na podstawie posiadanych informacji o wykonywanych czynnościach i warunkach pracy można ustalić wymagane kwalifikacje zawodowe i moralne, jakimi winien odznaczać się przyszły pracownik.
Analiza pracy pozwala na dokonanie wyboru obiektywnych kryteriów potrzebnych do oceny i awansu pracowników. Dostarcza wskazówek w zakresie dokonywania zmian i wzbogacania treści pracy, racjonalnego przemieszczania pracowników bądź działań zmierzających do ich stabilizacji, właściwego przeprowadzenia wewnętrznych redukcji lub zwolnień w przypadku nieprzydatności pracowników w firmie.
Analiza pracy, poprzez opis warunków poszczególnych prac, dostarcza jednocześnie danych o uciążliwości i ewentualnym niebezpieczeństwie związanym z wykonywanymi czynnościami. Pozwala tym samym na podjęcie odpowiednich kroków w celu poprawy fizycznych warunków pracy.
Kompleksowo i systematycznie przeprowadzana analiza pracy służy nie tylko realizacji celów cząstkowych zarządzania zasobami ludzkimi, dotyczących pozyskiwania, utrzymania i rozwoju pracowników, lecz również dynamicznemu wiązaniu ich z celami przedsiębiorstwa i strategią jego rozwoju.
Warunki niezbędne do spełnienia jeśli chcemy uzyskać maksimum korzyści ze sporządzonych opisów pracy:
należy opracować w firmie program przeprowadzenia analizy pracy, określający wszystkie obszary działania przy tworzeniu opisów pracy oraz osoby lub komórki organizacyjne odpowiedzialne za wykonanie poszczególnych zadań.
należ powołać zespół ds. sporządzania opisów pracy. Skład zespołu powinien być w miarę stały, co zapewni dobrą komunikację wewnętrzną, co ułatwi podejmowanie dalszych analiz.
powołać zespół ds. wdrożenia i weryfikowania opracowanych projektów opisów pracy. W skład tego zespołu powinni wchodzić przedstawiciele wszystkich pionów firmy, ich kwalifikacje powinny być wysokie. Warto jest zatrudnić zewnętrznych konsultantów ds. zarządzania zasobami ludzkimi i prawa pracy, co zapewni gwarancje dystansowania się wobec problemów firmy, a szczególnie powiązań personalnych. Konsultanci ci wniosą specjalistyczną wiedzę i umiejętności.
należy zorganizować szkolenie dotyczące analizowania pracy i sporządzania opisów pracy dla wszystkich uczestników omawianego działania. Celem tego szkolenia nie jest tylko przekazanie wiedzy i poinformowanie pracowników, lecz przede wszystkim uzyskanie ich akceptacji dla podejmowanego przedsięwzięcia.
KORZYŚCI Z OPISÓW PRACY
korzyści dla zarządu firmy: *możliwość eliminowania dublowania się zadań; *możliwość kontrolowania realizacji zadań; *podniesienie efektywności rekrutacji pracowników; *zwiększenie efektywności przepływu informacji; *poprawa informacji dla systemu wynagradzania, a w szczególności wartościowania pracy; *wzbogacenie informacji dla systemu oceniania; *tworzenie przesłanek przy wyznaczaniu ścieżek karier; *minimalizacja konfliktów w firmie
korzyści dla kierowników liniowych: *ułatwienie organizowania i kontrolowania pracy; *ułatwienie oceniania pracowników; *usprawnienie procesu decyzyjnego; *zmniejszenie konfliktów w procesie pracy
korzyści dla pracowników: *lepsze rozpoznanie miejsca i roli stanowiska pracy; *pełniejsze zrozumienie stopnia trudności pracy; *ułatwienie rozumienia metod oceniania pracy; *sprzyjanie planowaniu samodoskonalenia; *minimalizacja występowania konfliktów
REKRUTACJA - to proces polegający na kwalifikowaniu i pozyskiwaniu spośród kandydatów do pracy, takich którzy posiadają cechy i kompetencje przydatne dla organizacji (zdolności, umiejętności, zdrowie, motywacja do pracy); wyniki analizy tych cech służą do stwierdzenia ich przydatności do: *wspierania organizacji w osiąganiu jej celów, *realizacji zadań techn-technolog, *wiązania stanowisk i funkcji, *integrowania personelu - załogi; celem rekrutacji jest przywrócenie równowagi na wewnętrznym rynku pracy, która została zachwiana w wyniku działania różnorodnych czynników; proces rekrutacji opiera się na wynikach planowania personalnego i analizy pracy; planowanie personalne zmierza do ilościowego i jakościowego określenia zmian poziomu zatrudnienia w organizacji; analiza pracy a zwłaszcza opis stanowiska pracy i profil jego wymagań stanowią punkty odniesienia w ocenie zbieżności lub rozbieżności cech kandydata z wymaganiami obsadzanego stanowiska pracy
Rekrutacja szeroka - polega na pozyskiwaniu pracowników z całego rynku pracy; firma może dobierać pracowników na rynku lokalnym, krajowym, a nawet międzynarodowym; celem tej rekrutacji jest dotarcie do największej liczby kandydatów
Rekrutacja segmentowa - to kierowanie informacji o wolnym stanowisku i warunkach jego objęcia do teoretycznie określonego zbioru potencjalnie zainteresowanych; stosuje się ją w celu pozyskania pracowników o wysokich kwalifikacjach, na ważne stanowiska pracy; jest kosztowna
ŹRÓDŁA REKRUTACJI
*wewnętrzny rynek pracy - to przekazywanie informacji o potrzebie lub konieczności przemieszczeń pracowników w obrębie przedsiębiorstwa; to źródło zapewnia w dużym stopniu trafny dobór pracowników i obniża koszty zatrudnienia nowego pracownika; w tej rekrutacji wykorzystuje się: *analizy dokumentów pracownika, *wyniki ocen pracowniczych, *obserwacje postaw i zachowań; czasem pracodawcy muszą najpierw skorzystać z zasobów własnej organizacji, a dopiero potem szukać pracowników na rynku zewnętrznym
*zewnętrzny rynek pracy - poszukiwanie kandydatów na dane stanowisko poza przedsiębiorstwem; jest niezbędna w przypadku konieczności zwiększenia liczby zatrudnionych lub uzupełnienia braków na stanowiskach specjalistycznych; techniki: *drogie - np. aktywna rekrutacja, zachęcanie kandydatów do objęcia wolnego stanowiska; *tanie - pasywna rekrutacja, wykorzystywanie wcześniejszych zgłoszeń kandydatów
TECHNIKI REKRUTACJI - za ich pomocą podejmuje się działania zmierzające do efektywnego przekazania informacji o wolnym stanowisku na rynek pracy:
mass media - anons prasowy, ogłoszenie w radiu lub TV, informacja w specjalistycznym czasopiśmie; anons prasowy może się ukazać w prasie lokalnej bądź ogólnokrajowej; inf. w czasopiśmie specjalistycznym odnosi się głównie do rekrutacji segmentowej; aby informacja była skuteczna, musi mieć zwięzłą formę, jasno i precyzyjnie określony warunki zatrudnienia; w ogłoszeniach prasowych ważna jest szata graficzna, która przyciąga uwagę czytelników
techniki komputerowe - powszechnie stosowana przez biura pośrednictwa pracy, urzędy pracy; tworzy się komputerową bazę danych przydatną do nawiązywania kontaktów pracodawców z pracobiorcami i odwrotnie; nieodpłatne; skraca do minimum czas poszukiwania ofert
„head hunter” - zlecanie poszukiwania i doboru pracowników specjalistycznym firmom; wykorzystuje się ją głównie do poszukiwania kandydatów na ważne, specjalistyczne stanowiska
rozwój kariery - jej istotą jest skuteczne rozpropagowanie w danym segmencie rynku pracy atrakcyjnej oferty, której szczególną cechą jest perspektywa kariery dla kandydatów; adresowana jest do wybranego kręgu kandydatów, zapewnia anonimowość; nastawiona jest na przyciągnięcie do firmy pracowników o dużym potencjale pracy, zwłaszcza w zakresie przydatnych dla niej kompetencji
specjalne wydarzenia - internacjonalne tworzenie sytuacji sprzyjającej poznaniu się na rynku pracy pracodawców, z tymi którzy szukają pracy; inspirują ją pracodawcy; najczęściej organizowane są przez nowopowstałe firmy, które chcą się zaprezentować na rynku; organizują tzw. dni „otwartych drzwi”; zaliczamy tu także targi pracy, konferencje, sympozja.
rekrutacja w szkołach - to zgłaszanie ofert pracy, organizowanie spotkań przedstawicieli firm z uczniami i studentami ostatniego roku; oferowane są stypendia fundowane przez firmy
praktyki wakacyjne - organizowane dla studentów i uczniów starszych klas szkół zawodowych; są możliwością do zweryfikowania potencjału pracy praktykanta, jego umiejętności; kandydatowi pozwala to poznać pracę i jej środowisko; rekrutacja przez praktyki wakacyjne jest dość tania, jednocześnie wysoce efektywna
„wejście bez pukania” - inicjatywa jest po stronie kandydata; polega na osobistym dotarciu do wybranej firmy i złożeniu oferty podjęcia pracy; technika jest doceniana przez firmy, świadczy o przedsiębiorczości i woli zdobycia odpowiedniej pracy przez kandydata;
agencje doradztwa personalnego -
SELEKCJA - to ustrukturalizowany ciąg działań komórki personalnej firmy, których celem jest trafny dobór pracownika za pomocą odpowiednich technik i w zgodzie z obowiązującym prawem; należy zrealizować dwa zadania: określić potencjał pracy zgłaszających się kandydatów (umiejętności, zdolności, motywacja) i określić natężenie cech kandydatów z punktu widzenia potrzeb obsadzanego stanowiska (najbardziej przydatne są: wykształcenie, doświadczenie zawodowe - staż, pełnione funkcje, osiągnięcia zawodowe; cechy fizyczne - płeć, wiek, stan zdrowia i sprawność fizyczna; i osobowościowe); cel selekcji - ocena przydatności cech kandydata do wymagań stanowiska pracy;
Etapy:
1.zbiór kandydatów - kompletowanie CV i podań o pracę
2.„screening”, odsiew - eliminowanie z dalszej selekcji kandydatów, których informacje z przekazanych dokumentów są niezgodne z wymaganiami z ogłoszenia; korzystniejszy jest niedobór kwalifikacji, który można uzupełnić, niż ich nadmiar, bo prowadzi on do frustracji pracownika, jeśli nie może spełnić swoich aspiracji zawodowych
3.rozmowa wstępna - celem jest osobisty kontakt z kandydatem, ponowne zweryfikowanie dokumentów, określenie aparycji i wyjaśnienie wątpliwości; przydatny jest niestandardowy kwestionariusz wywiadu zawierający pytania uniwersalne i szczegółowe; rezultatem jest ograniczenie liczby kandydatów do kilku osób
4.testy - *sprawnościowo-wydolnościowe (tam gdzie ważny jest wysiłek fizyczny i sprawność), *badające inteligencję (określenie szybkości myślenia, pamięci, zdolności rozpoznawania występujących zależności), *określania osobowości (ukazanie cech charakteru kandydata)
5.wywiad pogłębiony - umożliwia kandydatowi weryfikację oczekiwań co do warunków pracy, wynagrodzenia i perspektyw kariery; firmie pomaga dokonać pogłębionej oceny, zdolności wysławiania się i komunikowania; tworzy się kwestionariusz wywiadu, rozmowę przeprowadza menedżer personalny, psycholog lub specjalista socjolog
6.badania lekarskie - stały się podstawą selekcji
7.rozmowa z bezpośrednim przełożonym - jest okazją do wstępnej komunikacji interpersonalnej przyszłych współpracowników
8.decyzja o przyjęciu lub nie zatrudnieniu
9.umowa o pracę - powinna zawierać zadania i zakres czynności, godziny pracy, czas trwania umowy, podporządkowanie organizacyjne oferowanego stanowiska pracy, sprecyzowane warunki pracy, urlop, wynagrodzenie, świadczenia fringe benefits
ADAPTACJA -przyjęcie i akceptacja systemu wartości obowiązującego w nowym miejscu pracy; jej złożoność wynika z różnic kultur organizacyjnych, systemów ocen, celów zespołu pracowniczego; głównym punktem jest przydzielenie stanowiska pracy; dalej jest poznanie współpracowników grupy roboczej, prezentacja nowego pracownika; warunkiem decydującym jest szczegółowe określenie zakresu jego czynności; ważne jest też aby nowy pracownik wszedł w rytm społecznego życia firmy
SEPARACJA PERSONELU - działania, których celem jest zakończenie nawiązanego kiedyś stosunku pracy lub jego modyfikacja; uzewnętrznianie się sprzeczności interesów pracodawcy i pracownika; ujawnia trudność w zintegrowaniu potrzeb firmy z zatrudnionymi pracownikami;
Redukcja - jedna z form separacji; *zwolnienia inicjowane przez pracownika - porzucenie pracy lub rezygnacja, przyczyny są różne: mała atrakcyjność pracy, nowe możliwości pracy; *zwolnienia inicjowane przez pracodawcę - mają ekonomiczne i organizacyjne uwarunkowania; np. nadwyżka zatrudnionych, zwolnienia dyscyplinarne, spowodowane brakiem kompetencji
Procedura zwolnienia - *jasno sformułowane powody zwolnienia, *procedura zgodna z prawem, *rozpowszechnienie wśród zatrudnionych powodów zwolnienia, *przypomnienie nadzorowi i kierownikom o zasadach wspierania, *dokładna analiza faktów i powodów złamania regulaminu, *przestrzeganie formalnych wymogów zwolnienia w aspekcie związkowych przepisów
OCENIANIE PRACOWNIKÓW - wyrażony w formie ustnej lub pisemnej proces wartościowania postaw, cech osobowych, zachowań oraz poziomu wykonania zadań istotnych z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej organizacji.
SYSTEM - celowo zorganizowany zbiór elementów i relacji zachodzących między nimi i pomiędzy ich właściwościami.
SYSTEM OCENIANIA PRACOWNIKÓW - celowo dobrany i zorganizowany zbiór elementów i relacji między nimi zachodzących, mający poprawić efektywność zarządzania zasobami ludzkimi w kontekście realizacji założonych celów i misji danej organizacji.
Najważniejsze elementy: cele oceniania, zasady stosowania, podmiot i przedmiot oceniania, kryteria oceniania, metody i techniki oceniania.
Warunki niezbędne dla sprawnego przeprowadzenia procesu oceniania: *ustalenie celów oceniania; *określenie racjonalnych zasad oceniania; *wybór podmiotów oceniających; *ustalenie kryteriów oceniania zgodnie z ustalonymi celami organizacji; *wybór odpowiedniej techniki oceniania; *ustalenie sposobu przekazania rezultatów oceniania; *wykorzystanie informacji z procesu oceniania do praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.
OCENIANIE SPEŁNIA 2 FUNKCJE:
ewaluacyjna: ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zajmowanym przez pracownika stanowisku;
rozwojową: ocenia się pracownika pod względem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy.
Cele szczegółowe: planowanie potrzeb personalnych, w tym planowanie zatrudnienia; dobór pracowników; zwalnianie pracowników; opracowanie planów szkoleń; doskonalenie kwalifikacji pracowników; ustalanie karier zawodowych; tworzenie rezerwy kadrowej; ustalanie i różnicowanie wynagrodzeń pracowników; poprawę poziomu wykonania zadań; poprawę przepływu informacji między przełożonymi a podwładnymi; poprawę skuteczności motywowania pracowników; przeprowadzenie zmian organizacyjnych
KRYTERIA OCENY PRACOWNIKÓW:
forma oceniania - oceny ustne, pisemne
charakter oceniania - oceny sformalizowane, niesformalizowane
zakres oceniania - oceny cząstkowe i ogólne
czas oceniania - oceny permanentne i okresowe
cel oceniania - oceny retrospektywne, diagnostyczne, rozwojowe
podmiot oceniający - oceny bezpośredniego przełożonego, eksperckie, indywidualne, zespołowe
przedmiot - oceny osobowościowe, kwalifikacyjne, behawioralne, efektywnościowe, mieszane
sposób oceny - absolutne relatywne
oceniane grupy pracownicze - oceny pracowników fizycznych, pracowników administracyjnych, specjalistów, mistrzów, kierowników, kadry menedżerskiej
ZASADY STOSOWANIA SYSTEMU OCENIANIA:
Cel jednoznacznie ustalony. Ułatwia dobór kryteriów oraz technik oceniania przy konstruowaniu systemu. Chcąc uzyskać różne cele, niejednokrotnie natrafia się na problemy z doborem odpowiedniej liczby kryteriów, jak i ich jakości. Mogą pojawić się wątpliwości z ostateczną oceną pracownika, zwłaszcza gdy w niektórych aspektach jest ona bardzo wysoka, a w innych jego oceny są niskie.
Udział pracowników przy ustalaniu kryteriów oceniania i ich pełna akceptacja. Dobór kryteriów bez akceptacji pracowników i nie oparty na analizie pracy spowodować może nieobiektywną ocenę, a ta może stać się źródłem różnego rodzaju konfliktów. Pracownicy wykonujący daną pracę na co dzień mają niekiedy odmienne poglądy co do kryteriów, według których mają być oceniani, od osób sporządzających formalne kwestionariusze ocen. Dlatego też ustalając kryteria, powinno się uwzględniać nie tylko uwagi pracowników na temat specyfiki pracy na danym stanowisku, ale także wymagania i zadania zawarte w karcie opisu stanowisk pracy.
Zróżnicowanie kryteriów w zależności od ustalonego celu oceniania. Kwestionariusze oceniania powinny być co pewien czas modyfikowane ze względu na cel, jaki chce się osiągnąć. Posługiwanie się tymi samymi kryteriami do różnych celów niekiedy zaciemnia ostateczny wynik oceny i powoduje pewne trudności z praktycznym wykorzystaniem uzyskanych informacji o ocenianym pracowniku.
Dobór technik oceniania pod względem ustalonych celów oceniania. Uzyskanie informacji przydatnych do realizacji celu rozwojowego w porównaniu z innymi celami wymaga zastosowania bardziej skomplikowanych i kosztowniejszych technik oceniania. Zastosowanie tylko obserwacji do oceny pracownika nie zawsze może dawać pełne informacje o jego potencjale rozwojowym. Dlatego skorzystanie np. z odpowiednich technik testowych, mimo iż nie jest tanie i wymaga pewnych umiejętności oraz doświadczenia, może przynieść informacje przydatne w procesie doboru pracowników.
Znajomość poszczególnych elementów systemu oceniania pracowników. Poznanie tych elementów ułatwia modyfikowanie w zależności od potrzeb i skuteczniejsze ich stosowanie po to, aby zrealizować ustalony cel i następnie usprawnić zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.
Szkolenie osób dokonujących oceniania pracowników w zakresie procedury oceniania. Ze względu na popełnianie wielu błędów przy ocenianiu niezbędne jest szkolenie, jak tych błędów unikać oraz jak postępować, aby dany system przyniósł spodziewane efekty, nie tylko dla przedsiębiorstwa, ale także dla pracownika. Szkolenia takie powinny się odbywać przed rozpoczęciem procesu oceniania.
Prostota dokonywania ocen. Uzyskane wyniki mogą być o wiele trafniejsze, jeżeli wymagania będą dokładnie sprecyzowane i łatwo mierzalne. Oceny będą tym bardziej obiektywne i sprawiedliwe im będzie mniej wątpliwości z ich wystawieniem na podstawie odpowiednio skonstruowanych narzędzi.
Informacje dla ocenianych o uzyskanych wynikach. Przekazanie informacji o wynikach z reguły następuje w czasie rozmowy oceniającej przez bezpośredniego przełożonego, który najczęściej takiej oceny dokonuje. Na przełożonym spoczywa obowiązek poinformowania ocenianego pracownika o uzyskanych wynikach, a także przedyskutowania problemów stąd wynikających. Taka rozmowa ma duże znaczenie dla kształtowania postawy pracownika. W modelu rozmowy wyróżnia się fazy: *rozpoczęcie rozmowy; *omówienie pozytywnych kryteriów; *omówienie ujemnych zachowań; *stanowisko oceniającego; *wspólne szukanie sposobów poprawy; *pozytywne zakończenie.
Poufność wyników ocen. Ujawnienie uzyskanych wyników innym osobom niż oceniany spowodować może pojawienie się różnego rodzaju konfliktów na tym tle, a czasami nawet pogorszenie stosunków międzyludzkich w obrębie danej komórki. Wyniki ocen pracowników należy przekazywać w bezpośredniej rozmowie przełożonego z pracownikiem bez udziału świadków.
Możliwość odwołania się od oceny. Pracownicy nie zawsze zgadzają się z uzyskanymi ocenami, dlatego daje się im możliwość odwołania, niekiedy nawet tworząc specjalne kolegia odwoławcze. Zasada ta sprawia, iż nierzetelne oceny spowodować mogą konsekwencje dla osoby lub grupy oceniającej.
Systematyczność przeprowadzania formalnych ocen. Dokonywanie ocen pracowniczych w sposób formalny co jakiś ustalony okres umożliwia wielokrotne porównywanie poziomu wykonywanych zadań oraz postaw i zachowań pracowników w dłuższym okresie, a nie tylko jednorazowo. Tak uzyskane wyniki ocen pracowniczych pozwalają trafniej podejmować decyzje z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
BŁĘDY POPEŁNIANE PRZEZ OSOBY OCENIAJĄCE:
tzw. „hallo efekt” polegający na uogólnieniu oceny pracownika przez pryzmat jednej cechy, przy czym wiele zależy od oceny tej jednej cechy, tj. pozytywnej lub negatywnej;
tendencja do uśredniania wyników: oceny średnie zdaniem wielu są najbezpieczniejsze, bowiem w takim przypadku trudno jest udowodnić niesprawiedliwość;
zbytnia łagodność: oceniający dość często jest zbyt pobłażliwy w swoich ocenach. Niejednokrotnie przyczyną tego jest chęć niepogorszenia stosunków z pracownikami ocenianymi, tym bardziej że oni też mogą oceniać;
zbytnia surowość: oceniający wystawiający niskie oceny może być uznawany za osobę wymagającą i stanowczą lub też może poprzez takie oceny chcieć za taką osobę uchodzić. Niektórzy w taki sposób chcą podnieść swój autorytet zgodnie z zasadą, że „w dłuższej perspektywie duża pobłażliwość nie opłaca się”;
mechanizm projekcji: polega na przypisywaniu osobie ocenianej myśli, poglądów, zachować oceniającego;
efekt hierarchii: polega na tym, że wyższe oceny przypisujemy tym, którzy awansują w hierarchii;
posługiwanie się starymi lub niepełnymi danymi.
KRYTERIA OCEN:
Kryteria kwalifikacyjne. Mają dość istotne znaczenie w systemach oceniania, są wykorzystywane przy doborze ludzi do pracy. Są analizowane w aspekcie ustalenia potrzeb szkoleniowych w firmie i przy podejmowaniu decyzji o wszelkiego rodzaju przemieszczeniach pracowników, szczególnie przy awansach pionowych. Kryteria te obejmują ogół wiedzy i umiejętności nabytych w ciągu całego życia i przydatnych do wykonania czynności na danym stanowisku pracy. Zaliczyć do nich można m.in. wykształcenie, wiedzę zdobytą na odbytych kursach, szkoleniach, treningach.
Kryteria efektywnościowe. Służą do oceny poziomu wykonywanych zadań i przydatności pracownika na stanowisku. Mogą być wykorzystywane do kształtowania płac, nagradzania i premiowania, podejmowania decyzji o awansach pionowych i poziomych, degradacjach oraz zwolnieniach. Kryteria te obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym. Dotyczyć mogą oceny zarówno zespołów pracowniczych jak i poszczególnych pracowników. Do tych kryteriów należą m.in. ilość wykonanej pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym; jakość wykonanej pracy; terminowość wykonywanych zadań; efekty ekonomiczne postępowania. Ustalając te kryteria dla kadry menedżerskiej warto także przeanalizować nakłady na inwestycje, dzięki którym przedsiębiorstwo może sprostać nie tylko oczekiwaniom konsumentów, ale i narastającej konkurencji.
Kryteria behawioralne. Stosuje się w systemach oceniania po to, aby promować te zachowania, które decydują o osiąganych efektach w pracy oraz te, które są pożądane z punktu widzenia specyfiki danego stanowiska pracy, wymagań i preferencji menedżerów. Najczęściej stosowane kryteria to: gotowość doskonalenia zawodowego, wytrwałość i systematyczność w działaniach, uczciwość, lojalność, profesjonalizm w działaniu, stosunek do klientów, przełożonych i współpracowników.
Kryteria osobowościowe. Wykorzystuje się je przy doborze pracowników do odpowiednich stanowisk pracy oraz przy awansowaniu. Oceny cech osobowościowych można dokonać za pomocą różnego rodzaju testów, pogłębionych wywiadów i specjalistycznych analiz. Najważniejsze kryteria: kreatywność, odpowiedzialność, dynamizm działania, temperament, rzetelność, odporność na stres.
TECHNIKI OCENIANIA:
Ranking. Jest mało skomplikowany, nie wymaga specjalnego przygotowania i polega na szeregowaniu ocenianych pracowników od najlepszego do najgorszego. Ta technika nadaje się do małych grup o porównywalnym profilu pracy. Wraz ze wzrostem liczebności ocenianych może być ona czasochłonna oraz powodować zastrzeżenia ocenianych co do sprawiedliwości uzyskanej lokaty.
Technika porównywania parami. Zalecana do stosowania przy ocenianiu pracowników w danej komórce organizacyjnej i przy niewielkiej liczbie pracowników. Polega na porównywaniu każdego pracownika z każdym i przydzieleniu punktu temu, który uzyskał wyższą ocenę. Następnie sumuje się liczbę uzyskanych punktów i tworzy się listę rankingową.
Technika rozkładu normalnego. Sprowadza się do grupowania ocenianych osób w obszarze przyjętych kryteriów zgodnie z rozkładem normalnym występowania danej cechy w populacji, gdy np. 10% spośród wszystkich ocenianych znajduje się w przedziale osób ocenionych najwyżej i 10% w przedziale osób ocenianych najniżej, po 20% przyporządkowuje się w przedziałach pracowników ocenianych powyżej i poniżej średniej oceny uzyskanej w danej populacji, reszta, czyli 40% to te osoby, które uzyskały ocenę średnią. Określenie grup skrajnych może ułatwić nie tylko podejmowanie decyzji personalnych, ale także stosowanie niektórych rozwiązań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.
Zwykły zapis. Sprowadza się do udzielenia odpowiedzi na otwarte pytania dotyczące np. przyczyn osiągnięcia lub nieosiągnięci zakładanych rezultatów, kwestii przygotowania kwalifikacyjnego danego pracownika do wykonania powierzonych zadań, określenia silnych i słabych stron ocenianego pracownika itp. Metoda ta daje możliwość wszechstronnej oceny pracownika wraz z uzasadnieniem, natomiast utrudnia porównywanie ocen sporządzonych przez różnych oceniających. Opisy oceny bezpośrednich przełożonych mogą być niejednokrotnie zbyt subiektywne i nieprzemyślane. Problem może stanowić język dokonywanych zapisów oraz użyte słownictwo nie zawsze należycie dobrane przez niektórych oceniających, a przez ocenianych uważane za niesprawiedliwe lub też nieprawdziwe.
Porównanie ze standardami. Polega na porównaniu osiągniętych wyników z ustalonymi wcześniej standardami, normami, którymi mogą być: ilość pracy, jakość pracy, czas pracy, terminowość, wykonanie zadań, poniesione koszty itp. Zaletą tej techniki jest obiektywizacja oceny dokonana na podstawie ustalonych wzorców czy norm, wadą natomiast jest to, że stosować ją można tylko do oceny pracy, która daje się kwantyfikować i jednoznacznie przyporządkować danemu pracownikowi. Uzyskane wyniki niewiele mówią o potencjalnych możliwościach rozwojowych ocenianego.
Technika wydarzeń krytycznych. Polega na bieżącym odnotowywaniu przez przełożonego wydarzeń krytycznych, tj. sukcesów i porażek w zakresie zachowania organizacyjnego i postaw ocenianego pracownika. Zanotowane zdarzenia stanowią podstawę do ustalenia ostatecznej oceny i opinii o pracowniku. Uzyskane tą techniką informacje o silnych i słabych stronach ocenianego mogą być wykorzystane w dalszym procesie rozwoju danego pracownika.
Technika list kontrolnych. Polega na wyborze przez osobę oceniającą najbardziej adekwatnych opisów zachowań pracownika spośród ustalonej liczby opisów możliwych zachowań. Poszczególnym opisom może być przyporządkowana odpowiednia liczba punktów, które nie są znane osobie dokonującej oceny. Powoduje to, że ocena zachowań staje się bardziej obiektywna. Ostateczną ocenę pracownika w wymiarze punktowym dokonuje albo przełożony oceniającego, albo ktoś z działu personalnego. Niekiedy w ustaleniu łącznej liczby punktów bierze udział ekspert z zewnątrz. Sporządzenie opisów zakresów czynności jest zadaniem pracochłonnym, dlatego metodę tą najczęściej stosuje się do kadry kierowniczej.
Punktowa skala ocen. Polega na ocenie punktowej ustalonych wcześniej kryteriów, np. wydajności, odpowiedzialności, współpracy, terminowości itp. Skala rozpiętości punktowych nie powinna być ani zbyt mała ani zbyt duża. Technika ta krytykowana jest za możliwość wystąpienia wielu błędów, np. uśredniania ocen zbyt subiektywnych.
Skale behawioralne. Dotyczą zachowań istotnych dla efektywnego wykonania zadania. Technika ta sprowadza się do ustalenia odpowiedniej liczby kryteriów dotyczących pracowników i sporządzenia 5-7-stopniowych skal opisujących te zachowania. Rola oceniającego polega na doborze bardziej adekwatnego opisu zachowań pracownika spośród wymienionych w danym kryterium na podstawie przeprowadzonej obserwacji. Technika ta jest kosztowna ze względu na czasochłonność i pracochłonność opracowania opisów zachowań pożądanych i niepożądanych na danym stanowisku.
Zarządzanie przez cele. Polega na wspólnym wytyczeniu celów przez pracownika i jego przełożonego oraz na ocenie stopnia realizacji przez pracownika ustalonych wcześniej celów. Najczęściej przebiega w kilku etapach: *ustalenie celów; *ocena stopnia realizacji ustalonych celów; *podsumowanie ostatecznych wyników oceny. Technika ta, pomimo czasochłonności przy ustalaniu celów, ma wiele zalet, z których najważniejsze to: daje możliwość większej partycypacji pracownikom w zakresie podejmowania decyzji, jak i sposobów realizacji zadań, jednoznacznie ustala oczekiwane wyniki oraz wyzwala w pracownikach dążenie do stałego rozwoju.
Kwestionariusze oceniania. Są to formularze ułatwiające dokonanie oceny pracownika. Składają się z kilku części:
Pierwsza część - wypełnia komórka ds. personalnych, zawiera dane o pracowniku i jego kwalifikacjach. Ocena tych danych ma ułatwić podejmowanie dalszych działań mających na celu rozwój pracownika.
Druga część - samoocena pracownika.
Trzecia część - ocena pracownika dokonana przez bezpośredniego przełożonego lub przez zespół oceniający.
Czwarta część - podsumowanie dokonanej oceny, sprowadzające się do opisu silnych i słabych stron pracownika oraz propozycji co do dalszych losów ocenianego pracownika.
Assessment Center. Stosuje się ją najczęściej przy doborze pracowników na stanowiska menedżerskie oraz do ustalenia potencjału pracy oceniającego. W tej technice wyróżnia się czynności:
Ustalenie celu oceniania oraz profilu wymaganych cech istotnych na danym stanowisku, a określanych na podstawie przeprowadzonej analizy pracy;
Wybór kandydatów do oceny oraz poinformowanie ich o dalszej procedurze oceniania;
Dobór ekspertów, którzy będą oceniać;
Przeprowadzenie sesji oceniającej;
Analiza otrzymanych wyników badania i przygotowanie ostatecznej oceny pracowników i kandydatów podlegających ocenianiu;
Omówienie wyników oceniania z uczestnikami i podanie wskazówek na przyszłość;
Podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.