26.10.2010

Anna Rybołowicz

LOGISTYKA TL_W10

Praca kontrolna nr 1 z Planowane Logistyczne

Czym różni się proces planowania w przedsiębiorstwie na poszcególnych poziomach zarządzania?

Planowanie: * proces tworzenia planu - ustalenie celów, ich rodzajów, porządanego poziomu oraz czasu i miejsca ich osiągnięcia, a także dobór metod ich realizacji

* jasne określenie pożądanego stanu przyszłego i czasu jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia tego planu, który nie mógłby się pojawić naturalną koleją rzeczy.

Planowanie strategiczne:

* łączy teraźniejszość i przyszłość,

* jest to dynamiczny proces, który pozwala przedsiębiorstwu rozwijać się

* charakteryzuje się długookresową efektywnością przedsiębiorstwa

* ciągły proces decyzyjny , kształtujący przyszłą pozycję firmy

Planowanie taktyczne:

* średni okres czasu

* angażują wyższy i średni szczebel zarządzający

* koncentracja na konkretnych sprawach

* zajmują się bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem

* wyrażony planem strategicznym

Planowanie operacyjne:

* krótki okres czasu

* wąski zasięg

* przekłada plan wyższego rzędu na bieżące plany działania poszczególnych służb

* plan jednorazowy i ciągły

* poprawa skuteczności działania

ETAPY PLANOWANIA
1. Opisanie położenia organizacji i jej głównych problemów.
2. Określenie celów.
3. Ustalenie procedury - planowanie metod, planowanie zasobów.
4. Projekt realizacji - ustalenie harmonogramu i przypisanie odpowiedzialności.
5. Projekt nadzoru - ustalenie zasad rozstrzygania i podejmowania działań korygujących.

Plany są podporządkowane celom wyróżniamy:
* Strategiczne - długi okres czasu, szczegółowość nie duża, plany wieloletnie, długi horyzont czasowy, strategia wyznaczona jako kierunek, ustalane na najwyższym szczeblu hierarchii tj. Przez zarząd, ukierunkowane na realizacje celów strategicznych, obejmują decyzje np w zakresie wejścia na nowe rynki, alokacji zasobów. Ustalenie celów i planów strategicznych wymaga abstrakcyjnego myślenia tj wyjść w przyszłość, wziąć pod uwagę całość organizacji
* Taktyczne- nakierowane na realizacje celów taktycznych, kształtuje się je po to by realizować pewne elementy planów strategicznych ( szczebel średni i wyższy kształtuje), krótszy horyzont czasowy, koncentrują uwagę na konkretnych działaniach w odniesieniu do planów strategicznych, strategie wyznaczają pewne działania, a taktyczne zajmują się realizacja tych zadań
* Operacyjne- wynikają z planów taktycznych, opracowywane przez szczebel średni i najniższy, rodzaje:
· Jednorazowe- przygotowywane do realizacji zadań, które w przyszłości nie będą powtarzane. Są tu programy i projekty. Programy to plan jednorazowy dla szerszego zestawu działań np z procedurami, a projekty to plan jednorazowy, jednokrotnego użytku, wyższy zakres niż program i mniej złożony, może być częścią składową programu, ale i samodzielnym planem. ważne w projekcie są budżety i harmonogramy
· Ciągłe - plany trwale obowiązujące, opracowane dla działań regularnie się powtarzających, wyróżniamy:
Wytyczne polityki ( określają jak organizacja reaguje np na dany program), standardowe procedury działania ( określają jakie kroki podjąć gdy zaistniej określoną sytuacja, przepisy i regulaminy ( określają dokładnie sposób wykonania danych czynności)
- inne: długookresowe (powyżej 5 lat), krótkookresowe ( do 1 roku), średniookresowe ( do 3 lat)

Menedżerowie najwyższego szczebla to względnie niewielka grupa osób stanowiąca

naczelne kierownictwo (top management). Do tego poziomu zalicza się m.in. prezesów

spółek, wiceprezesów, członków zarządu, dyrektorów przedsiębiorstw i ich zastępców,

kierowników urzędów centralnych i ich zastępców, kierowników i zastępców urzędów

administracji państwowej i samorządowej. Menedżer tego szczebla to strateg określający

misję danej organizacji, jej cele strategiczne i strategie rozwojowe, kształtujący relacje z

otoczeniem zewnętrznym - w tym zakres i formy współpracy - zorientowany na cele i efekty również bardziej odległe w czasie. Powinien to być wizjoner (w praktycznej działalności, a nie mistyk), a jednocześnie budowniczy, twórca, człowiek dostrzegający problemy szeroko i rozpoznający wzajemne ich uwarunkowania, dla którego podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów jest wyzwaniem. Na tym szczeblu potrzebne są kompetencje przywódcze, aktywność i dynamizm, ale też zdolność do szerszej refleksji i realizm.

Patrząc na to należy stwierdzić, że menedżerowie tego szczebla powinni posiadać wysoko rozwinięte umiejętności koncepcyjne i społeczne przy niewielkich w gruncie rzeczy umiejętnościach technicznych. Uważa się, że na tym szczeblu „menadżer” sam w sobie jest zawodem.

Menedżerowie średniego szczebla to kierownicy zarządzający poprzez kierowników

niższego szczebla (pierwszej linii). Są to „szefowie kierowników”. Najczęściej są nimi

kierownicy zakładów, kierownicy wydziałów i oddziałów, dyrektorzy departamentów.

Menedżerowie tego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu zarządzania oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla. Łączą wyższe i niższe szczeble organizacji, realizują założone strategie.

Od tego szczebla można już mówić o zawodowstwie w zarządzaniu, gdyż funkcje ściśle

kierownicze zaczynają wypełniać większą część dnia pracy, a jakość realizacji tych funkcji ma silny wpływ na funkcjonowanie struktury i często całego przedsiębiorstwa. Stąd w ujęciu graficznym, na tym szczeblu, zwiększa się znaczenie umiejętności społecznych i koncepcyjnych przy zmniejszaniu technicznych w odniesieniu do niższego szczebla zarządzania.

Menedżerowie niższego szczebla /pierwszej linii/ to kierownicy bezpośrednio

nadzorujący i koordynujący działania pracowników realizujących funkcje merytoryczno - wykonawcze i pomocnicze. Przeważnie mają tytuły brygadzisty, mistrza, kierownika sekcji, biura, zespołu, pracowni ewentualnie działu i oddziału. Na tym poziomie najważniejsze są umiejętności techniczne w danej dyscyplinie (zawodzie). Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych z szeregów personelu wykonawczego. Stąd też, jeśli wiedza specjalistyczna i doświadczenie są dostatecznie duże, zasadniczo nie wymaga się profesjonalnego zarządzania, wystarcza brak przeciwwskazań do kierowania ludźmi - takich jak zupełna nieumiejętność planowania i organizowania prac, zbyt mała komunikatywność, unikanie podejmowania funkcji kontrolnych bądź silnie zaznaczone wady charakteru i osobowości. Od kierownika tego szczebla oczekuje się, że będzie on nie tylko realizował z zespołem bieżące zadania, ale też przygotowywał komórkę do realizacji zadań przyszłych. Niemniej jest on oceniany według kryterium realizacji zadań bieżących.

Dominują tu czynności związane z inspirowaniem, ukierunkowywaniem i

koordynowaniem prac, ale istotna jest także współpraca z przełożonymi.

---