Jak to się dzieje, że jedna osoba dobrze wykonuje daną pracę, podczas gdy druga radzi sobie lepiej w innej? Z biegiem lat za­gadnienie to coraz częściej łączono z pojęciem ról pełnionych w zespole. Ten wniosek zachęcił do poszukiwania nowego języka służącego analizowaniu pracy. Języka, który dzięki umownym terminom pełniłby funkcję usługową, a jednocześnie opisywałby za pomocą kategorii roli pełnionej w zespole pracownika najle­piej dostosowanego do najistotniejszych wymogów stanowiska. Długie poszukiwania badawcze doprowadziły w końcu do osiągnięcia celu: z zastosowaniem komputera opracowany został profil roli pełnionej w zespole uzyskany na podstawie charakte­rystyki danego zawodu, dzięki czemu można komputerowo określić, jaka jednostka najlepiej odpowiada konkretnemu stanowisku. Wkrótce przed dyrektorami pojawiło się trudne i ważne pyta­nie: jak należy postąpić w sytuacji, gdy idealna pod względem przygotowania technicznego osoba zostaje odrzucona przez komputer jako nienadająca się do danej pracy, podczas gdy ktoś bez odpowiednich kwalifikacji zawodowych uzyskuje rekomendacje jako świetny kandydat?

Zastosowanie komputerów w procesie zatrudnienia nierzadko prowadzi do nieoczekiwanych dylematów. Wkrótce pojawiła się jednak inna myśl: czy analiza komputerowa jest absurdalna, czy też może zmusza nas ona do zakwestionowania z góry przyjętych założeń? Było to jedno z tych zjawisk, które wydają się niezwykle osobliwe, dopóki się nie za­uważy, że przejawiają one pewną regularność. Osobliwości, rzecz jasna, przestają być nimi wtedy, gdy stają się przewidywalne. Doświadczenie, tutaj przywołane, wiąże się z obsadzaniem stanowisk. Gdy w firmie powstaje nowe miejsce pracy, bezpośredni przełożony - w miarę możliwości we współpracy z innymi - opraco­wuje zawsze specyfikację wymagań stawianych kandydatom na to stanowisko. Zazwyczaj oczekuje się konkretnych kwalifikacji, w przekonaniu, że będą one gwarancją spełnienia pożądanych standardów. Z chwilą ukończenia specy­fikacji szefowi nasuwa się następująca refleksja:

Gdyby takie kwalifikacje byty wymagane na moje stanowisko, moja kan­dydatura nigdy nie zostałby wzięta pod uwagę.

Ponieważ zdarza się, że osoby, „których kandydatury nigdy nie zostałyby wzięte pod uwagę", odnoszą sukcesy w pracy, należy zastanowić się głębiej nad tym zjawiskiem. Jego występowanie wskazuje bowiem na pewien znaczący fakt: jeśli w dużej firmie pojawia się do obsadzenia odpowiedzialne stanowisko, liczba kan­dydatów wewnętrznych może być większa, niż się powszechnie uznaje. Nawet jeśli talent zostanie odkryty, może nastąpić to zbyt późno, by miało wpływ na działalność firmy.

Oto dwa przykłady takich sytuacji:

”Duża korporacja szukała wśród swoich pracowników kandyda­tów na kilka kluczowych stanowisk, osób, które w przyszłości mogł­yby się zająć jej kierowaniem. Przy użyciu przygotowanej specjalnie do tego celu baterii testów psychometrycznych wyłoniono jednego obiecującego kandydata, kierownika działu informatycznego. Si­mon Starr, od dawna uważany za człowieka o wybitnych zdolno­ściach umysłowych, pogrążył się w świecie komputerów, gdzie zna­lazł możliwość rozwoju i zaprezentowania swoich mocnych stron. W corocznych ocenach, jakim poddawano pracowników, jego zdol­ności menedżerskie zyskiwały bardzo pochlebne opinie, co wyróżniało go spośród innych pracowników działu. Przez jakiś czas Si­mon zabiegał o pracę, która by stanowiła dla niego wyzwanie, więc teraz, kiedy pojawiły się nowe okoliczności, dyrekcja postanowiła się przyjrzeć możliwościom rozwoju jego kariery. Simon z zapałem myślał o tym, że zostanie przeniesiony do działu marketingu. Nie miał jednak do tego żadnego przygotowania. Pojawiły się głosy, że nie można mu od razu proponować wysokiego stanowiska w dziedzinie, z którą nigdy wcześniej nie miał do czynienia. Jedynym wyj­ściem w tej sytuacji było umieszczenie go na jakimś szczeblu po­średnim, gdzie mógłby zdobyć trochę doświadczenia. Informatycy są jednak dobrze opłacani, a Simon osiągnął już górny pułap swo­ich wynagrodzeń. Gdyby objął stanowisko kierownika marketingu, jego przełożonym byłaby osoba o niższym statusie i z mniejszą pen­sją. Po rozpatrzeniu tych problemów dyrekcja zdecydowała się zo­stawić Simona na zajmowanym dotychczas stanowisku, argumen­tując, że „nie jest dobrze zmieniać konie w biegu".”

Inna duża korporacja przeznaczała zbyt wysokie fundusze na produkcję. Zdano sobie sprawę, że dobrzy kierownicy zmiany to klucz do sukcesu działu produkcji. Punktem odniesienia przy oce­nie typu pracownika, który najlepiej nadawałby się na kierowni­ka zmiany, stanowiła osoba Mike'a Modela. Był to robotnik, któ­ry awansował, ucząc się na własnych doświadczeniach. Mike nie tylko zarządzał zakładem lepiej niż jakikolwiek z jego poprzedni­ków, ale był także inspirującym liderem. Jego szefowie wypowia­dali się o nim z takim entuzjazmem, że zapytałem, czy nie byłoby dobrze poddać go testom jakości. „To niemożliwe - usłyszałem. -Odszedł na emeryturę". „Ale przecież mówiliście o nim tak, jakby to było odkrycie kilku ostatnich lat". „Bo tak było, chociaż praco­wał u nas przez niemal całe życie. Po awansie przepracował jesz­cze trzy albo cztery lata, a potem skorzystał z prawa do wcześniej­szej emerytury. Teraz pracuje w innej firmie".

CZTERY WAŻNE ĆWIARTKI

Problem z Simonem Starrem, Mike'iem Modelem polegał na tym, że uważano ich za nieodpowiednich na rozpatrywane stanowisko. Nieodpowiednich, ale dopasowanych.

Istnieją też pracownicy, których można zaliczyć do zupełnie odmiennej grupy: to osoby odpowiednie, ale niedopasowane. Ich kwalifikacje doskonale odpowiadają stanowiskom, które zajmują, niemniej ich wydajność nie spełnia oczekiwań. To, co dla innych jest anomalią, nam nie wydaje się tak niezwy­kłe. Kiedyś prowadzonybył w Industrial Training Research Unit w Cambridge projekt badawczy, polegający na badaniu różnic mię­dzy wydajnymi i mało wydajnymi pracownikami o takich samych kwalifikacjach. Szybko się okazało, że między kryteriami wstępny­mi, niezbędnymi do objęcia stanowiska a kryteriami działania, stanowiącymi podstawę oceny wydajności nie ma żadnego związku. Można nawet zaryzykować stwierdzenie, że nikt nie rozumiał, dla­czego kandydat powinien być zarówno odpowiedni, jak i dopasowa­ny. Ośrodek West Street Skill Center, posia­dał całościowy program działania, obejmujący ocenę, szkolenie, poradnictwo i tymczasowe zatrudnienie. Kiedy tylko kolejna oso­ba przystępowała do programu, dokonywano oceny jej umiejętno­ści, która z reguły przekształcała się w konkludowanie braków. Ponieważ większość osób borykała się zarówno z problemami osobistymi, jak i problemem niedostatecznych umiejętności, porad­nictwo odgrywało kluczową rolę w działalności ośrodka. W jednym wypadku pomoc okazała się niezwykle skuteczna: otrzymał ją rzeźnik o imieniu Joe, którego firma zaczęła podupa­dać z chwilą przejęcia handlu mięsem przez supermarkety. W tym samym czasie zaczęło się rozpadać jego małżeństwo. Wtedy Joe postanowił skończyć ze sobą, uderzając rozpędzonym samocho­dem w betonowy filar wiaduktu na autostradzie. Jednak i to mu się nie udało: wyszedł z wypadku z ciężkimi obrażeniami w posta­ci niedowładu czterokończynowego. Wydawać by się mogło, że nie istnieje jakakolwiek odpowiedzialna praca, odpowiednia dla sparaliżowanego rzeźnika. Tymczasem test zdolności i rozmowa kwalifikacyjna dowiodły, że Joe jest energicznym, inteligentnym i bardzo towarzyskim człowiekiem, który uwielbia się spotykać z innymi. Jego rehabilitacja polegała więc na tym, by wypróbować go na stanowisku osoby sprzedającej przez telefon ubezpieczenia na życie. Ponieważ nie mógł podnieść słuchawki ani wykręcić nu­meru, skonstruowano dla niego specjalne przyrządy. Kiedy umo­wa była gotowa do podpisania, asystent podwoził Joe'ego do klienta. Joe miał talent do sprzedaży i ostatecznie zdobył nagro­dę dla swojej firmy jako najlepszy sprzedawca roku na Wschod­nim Wybrzeżu.

W sytuacji, gdy nieodpowiednia osoba okazuje się dopasowana do pracy, mówimy o „zaskakującym dopasowaniu”. Pracownik ze świetnymi kwalifikacjami na dane stanowisko, który jednocześnie doskonale do niego pasuje, wykazuje tendencje do szukania nowe­go zajęcia, i to często po upływie niedługiego czasu od chwili za­trudnienia. Istnieją ku temu dwa główne powody. Po pierwsze, praca nie jest dla nowo zatrudnionego źródłem rozwoju, w związ­ku z czym kuszą go konkurencyjne oferty. Po drugie, nowo zatrudniony, który jest idealny na dane stanowisko, swoją „odpowiedniość" stara się kształtować tak, by w przyszłości okazała się zdatna do jeszcze bardziej odpowiedzialnej pracy. W efekcie nowo zatrudnieni (nierzadko wielkim kosztem) pracownicy wykorzy­stują otrzymaną pracę jako kolejny stopień na drodze do coraz lepszej posady. Tutaj ujawnia się przewaga osób „zaskakująco do­pasowanych". Cieszą się bowiem z nowego miejsca pracy, a sa­ma praca jest dla nich ciągłym wyzwaniem. Ponadto nie są one odpowiednie na równorzędne stanowiska w firmach o pokrew­nym profilu działalności, a tym samym wolne od wszelkich pokus.

SPECYFICZNE PROBLEMY NIEDOPASOWANYCH

Sytuacja pracowników niedopasowanych również bywa paradok­salna, przy czym odpowiedni i niedopasowani zazwyczaj stwarzają więcej problemów niż nieodpowiedni i niedopasowani.

Nieodpowiedni i niedopasowani są po prostu ci, którzy wyko­nują niewłaściwą dla siebie pracę. Często zaczynali od zatrudnie­nia tymczasowego, niekiedy stanowili zastępstwo w sytuacjach kryzysowych. Nie rozdzierają szat, gdy się im nie udaje. Tak pra­codawca, jak i zatrudniony zdają sobie sprawę z realiów. Niedopa­sowany pracownik odchodzi, co nie prowadzi na ogół do żadnych konfliktów. Zycie zaczyna się na nowo, a sytuacja nie wywołuje niesmaku u żadnej ze stron.

Zupełnie inaczej jest w wypadku pracowników odpowiednich i niedopasowanych. Porażkę postrzega się jako poważną prze­szkodę na drodze do zawodowego sukcesu. Dowody niedopasowa­nia odbierane są w kategoriach ataku personalnego i najczęściej bywają odrzucane. Wyjaśnienie przyczyn niedopasowania osoby dysponującej odpowiednimi kwalifikacjami bywa trudne zwłasz­cza tam, gdzie nikt nie posługuje się językiem ról pełnionych w ze­spole. Odrzucony pracownik nie widzi przed sobą żadnych możliwości. Jedyna strategia postępowania, jaka mu pozostała, to energiczna samoobrona, co niemal zawsze oznacza kontratak. Próby zwolnienia osoby, która jest odpowiednia, lecz niedopasowana, prowadzą najczęściej do wytworzenia nieprzyjemnej at­mosfery. Ponieważ odpowiedni i niedopasowani stanowią tak trudny problem, dyrekcja najczęściej decyduje się nie budzić złego. Wyni­kiem takiego postępowania jest zazwyczaj fakt, że wszyscy pra­cownicy, z wyjątkiem samego zainteresowanego, zdają sobie sprawę z błędu, jakim było jego zatrudnienie. W funkcjonowanie wielu firm wkrada się w ten sposób słabość, z którą nikt nie po­trafi walczyć. Właśnie po to, by uniknąć przeciągającego się ryzy­ka, warto jest podjąć mądre środki ostrożności. W pierwszej kolej­ności należy sprawdzić dopasowanie kandydata do danego stanowiska oraz do przyszłego zespołu pod kątem ról pełnionych w zespole, a dopiero potem jego ogólniejsze umiejętności.

---