Wprowadzenie do projektów inwestycyjnych, Studia Administracja GWSH, Wprowadzenie do projektów inwestycyjnych


17.03.2013

WPROWADZENIE DO PROJEKTÓW INWESTYCYJNYCH

ZARZĄDZANIE - to zestaw działań obejmujących:

- planowanie

- podejmowanie decyzji

- organizowanie

- przewodzenie (kierowanie ludźmi)

- kontrolowanie zapotrzebowania na zasoby rzeczowe, ludzkie, …………..

ZARZĄDZANIE - to proces polegający na podejmowaniu decyzji zapewniających wykorzystanie określonych zasobów dla osiągnięcia pożądanych celów określonych przez właściciela organizacji.

PROJEKT - to zbiór czynności podejmowanych do osiągnięcia jasno określonych celów w wyznaczonym czasie i za pomocą przeznaczonego na to budżetu.

PROJEKT - to niepowtarzalne złożone przedsięwzięcie zawarte w skończonym okresie czasu z wyróżnionym początkiem i końcem, realizowane zespołowo, w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębiorstwa z zastosowaniem specjalnych metod i technik.

PROJEKT - to sekwencja przemyślanych logicznie uporządkowanych działań, mających wyraźnie określony cel i produkt końcowy oraz zasoby i środki potrzebne do jego realizacji a także ramy czasowe czyli początek i koniec o charakterze najczęściej innowacyjnym i niepowtarzalnym wnoszącym unikalną wartość dodaną do organizacji.

Jedna z definicji

…………. Rysunek (załącznik)

CECHY PROJEKTU:

  1. Znaczenie - zadania realizowane w ramach projektu wykraczają poza podstawową działalność organizacji.

  2. Złożoność - oznacz że cel projektu może zostać osiągnięty przez odpowiedni podział pracy, ponieważ zadania projektowe charakteryzują się różnorodnymi współzależnościami.

  3. Interdyscyplinarność - osiągnięcie celu wymaga współdziałania wielu specjalistów z różnych jednostek organizacyjnych.

  4. Wyodrębnienie organizacyjne - cecha ta stanowi o istnieniu organizacji zajmującej się konkretnym projektem.

  5. Jednorazowość - cecha ta odróżnia projekty od innych działań nowatorstwem rozwiązań, unikalnością

  6. Orientacja na cele - projekt musi mieć jasno wyznaczony cel który jest odmienny od celów ogólnych przedsiębiorstwa.

wymienić

INWESTYCJA - to wyrzeczenie się obecnie pewnych korzyści na rzecz niepewnych korzyści w przyszłości. To także nakład gospodarczy na tworzenie lub zwiększanie majątku trwałego. Inwestycja to również wydatek przedsiębiorstwa na dobra, które mogą być użyte do produkcji innych dóbr i usług. Jest to tzw. Efekt korzyści odroczonych w czasie.

Do grupy inwestycji długoterminowych należą:

  1. Nieruchomości

  2. Wartości niematerialne i prawne

  3. Licencje, patenty

  4. Długoterminowe aktywa finansowe

Ze względu na formę:

  1. Inwestycje pośrednie - o charakterze finansowym (akcje, obligacje)

  2. Inwestycje bezpośrednie - o charakterze rzeczowym (drogi,

Ze względu na to czego dotyczą:

  1. Inwestycje infrastrukturalne

  2. Inwestycje produkcyjne

  3. Inwestycje restrukturyzacyjne

PROJEKT INWESTYCYJNY - stanowi odzwierciedlenie przedsięwzięcia inwestycyjnego i możemy go zdefiniować jako ZBIÓR ZADAŃ INWESTYCYJNYCH, które są od siebie wzajemnie zależne i ich realizacja zmierza do osiągnięcia celu przedsięwzięcia inwestycyjnego.

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM INWESTYCYJNYM - jest procesem, w którym podejmuje się decyzje w oparciu o informacje na temat celu planowanej inwestycji, nakładów niezbędnych do jego realizacji, źródeł finansowania, kryteriów i metod oceny efektywności inwestycji uczestników procesu inwestycyjnego oraz efektów inwestycji.

DECYZJA - to świadomy, nielosowy wybór jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwe wariantów przyszłego działania. Aby proces decyzyjny miał sens potrzebujemy co najmniej dwóch różnych decyzji. Zbiór wszystkich decyzji nazywamy przestrzenią decyzyjną.

CEL - przyszły, pożądany stan rzeczy. Cechy:

- realny

- osiągalny

- zmierzalny

- istotny (ambitny)

- prosty (jasno sformułowany)

RODZAJE CELÓW:

  1. Główny (zarząd) plany strategiczne - długoterminowe 10-15 lat

  2. Taktyczny (dyrektorzy pionów) - średniookresowe 5-10 lat

  3. Operacyjny (kierownicy)

  4. Działania (pracownicy)

MISJA - (nad celami) - to samookreślenie się w kategoriach po co istniejemy, działamy, do czego dążymy, czyje i jakie potrzeby zaspokajamy, jakie jest nasze społeczne przeznaczenie, posłannictwo.

DEKLARACJA MISJI - powinna zwierać nazwę firmy, organizacji, cel działania, sposób działania, efekty działania, krąg odbiorców, preferowany system wartości.

REALIZOWANIE PROCESU ZARZĄDZANIA (cykl życia projektu) ETAPY:

  1. Inicjowanie i definiowanie projektu - to określenie problemu lub potrzeby biznesowej, możliwych sposobów jego rozwiązania, listy projektów, które mogą zaspokoić wcześniej określoną potrzebę oraz wybór najlepszej wersji.

Inicjowanie projektu może nastąpić przez klienta wewnętrznego (kogoś z organizacji) lub zewnętrznego. Źródłami inicjatyw w przypadku klienta wewnętrznego może być:

a) klienta wewnętrznego

- prezes, zarząd (Projekty takie będą dotyczyć całej organizacji a ich ranga w stosunku do innych działań będzie najwyższa np. fuzje, przejęcia, restrukturyzacja, wprowadzenie nowych technologii)

- kierownicy działów (są to projekty mające mniejszą rangę i są istotne z punktu widzenia wydziału)

- pracownicy (dotyczą stanowiska pracy lub wydziału)

b) klienta zewnętrznego

- firma zewnętrzna (która zleca nam realizację projektu zaspokajającego jej potrzeby np. komputeryzacja, firmy szkoleniowe, doradcze, audytowi

c) Klient mieszany

- realizujemy wspólnie projekt (konsorcja).

Na etapie inicjacji w oparciu o techniki heurystyczne przygotowujemy listę projektów (różne warianty, wersje rozwiązania problemu) a następnie dokonujemy wyboru wariantu (projektu lub projektów), który przy danych założeniach pozwoli nam w najlepszy sposób rozwiązać zidentyfikowany problem. Musimy mieć świadomość tego, że realizując projekty działamy w pewnym otoczeniu a nasze działania związane z realizacją projektu powinny być nakierowane na osiągnięcie celów strategicznych organizacji (patrz rysunek).

Sposoby inicjowania projektu - techniki heurystyczne to ogół sposobów i reguł postępowania służących podejmowaniu najwłaściwszych decyzji w skomplikowanych sytuacjach wymagających analizy dostępnych informacji, a także przewidzenia zjawisk przyszłych, oparte na twórczym myśleniu i kombinacjach logicznych.

TECHNIKI HEURYSTYCZNE:

- burza mózgów - to technika wywodząca się z psychologii społecznej, która ma na celu doskonalenie decyzji grupowych, zwana również twórczą dyskusją. Stanowi niekonwencjonalny sposób zespołowego poszukiwania nowych pomysłów dotyczących metod rozwiązywania problemów. Proces rozwiązywania problemów tą metodą składa się z dwóch czynności intelektualnych (wytwarzania pomysłów i ich oceny). W burzy mózgów występuje natomiast oddzielenie w czasie procesu tworzenia pomysłów od ich oceny i selekcji. W związku z czym burza mózgów nosi nazwę metody odroczonego wartościowania. Przy prowadzeniu klasycznej burzy mózgów należy pamiętać o :

- technika 6 3 5 - zasady tej techniki ukryte są w liczbie 635. Liczba 6 oznacza, że w działaniach bierze udział 6-ciu uczestników, którzy mają za zadanie wymyśleć 3 pomysły w ciągu 5-ciu minut. Zalety tej techniki:

Formułowanie inicjatyw projektów powinno koncentrować się na uzasadnieniu celowości realizacji danego projektu tzn. wykazaniu korzyści z jego realizacji oraz negatywnych skutków jego zaniechania. Inicjatywy zgłaszane są organowi, który jest upoważniony do podjęcia decyzji o realizacji danej wersji projektu.

I . Faza inicjowania kończy się wybraniem wariantu realizacji projektu do dalszego opracowania lub odrzucenia i poszukiwania nowych rozwiązań.

II. Definiowanie projektu - rozpoczyna się od podjęcia decyzji o konieczności dalszego opracowania wybranego wariantu. Definiowanie obejmuje:

- Graficzne odwzorowanie zależności pomiędzy trzema parametrami (załącznik).

Etap inicjowania i definiowania kończy się powstaniem tzw. DOKUMENTU INICJUJĄCEGO PROJEKT (inaczej zwane zlecenie projektowe lub karta projektu).

  1. Planowanie realizacji projektu - przystępujemy do tego etapu po otrzymaniu zgody w dokumencie inicjującym projekt. PLAN to zaakceptowany opis możliwego w przyszłości doboru i układu czynności zjednoczonych wspólnym celem. Planowanie jest najważniejszą funkcją zarządzania ponieważ na podstawie przyjętego planu organizuje się działania przebiega realizacja, kontrola i koordynacja. Planowanie szczegółowe może obejmować:

A) ORGANIZOWANIE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO

B) OKREŚLENIE STRUKTURY PROJEKTU

C) PLANOWANIE PRZEBIEGU PROJEKTU

D) PLANOWANIE ZASOBÓW PROJEKTU

E) ORGANIZOWANIE WYKONAWSTWA PROJEKTU

PLAN BAZOWY PROJEKTU - określa zbiór szczegółowych założeń realizacji projektu obejmujących listę czynności, koszty i zasoby niezbędne do ich wykonania a także harmonogramy realizacji projektu i jego planowany budżet.

ZASADA ODWRÓCONYCH TRÓJKĄTÓW (rysunek).

  1. Realizacja projektu - to wykonanie czynności zaplanowanych na poprzednim etapie oraz sprawowanie kontroli czy zakres, czas, koszty są zgodne z PLANEM BAZOWYM.

  1. Kontrola i zamknięcie projektu - sprawdzamy czy udało nam się osiągnąć cel określony na etapie inicjowania i definiowania i uszczegółowiony na etapie planowania.

Kontrola końcowa to inaczej odbiór prac zleconych. Jej wyniki są podstawą do podjęcia decyzji o zamknięciu projektu. Powstaje dokument : KARTA ZAMKNIĘCIA PROJEKTU.

11.05.2013

ANALIZA PROBLEMU - określa negatywny przejaw obecnej sytuacji (problem główny/kluczowy) i ustala związki przyczynowo - skutkowe, które leżą u jego podstaw.

Trzeba określić problem oraz znaleźć przyczyny.

Drzewo problemów - to graficzne przedstawienie obrazu problemów w ujęciu hierarchicznym - analiza ta określa negatywne aspekty obecnej sytuacji i ustala związki przyczynowo - skutkowe między występującymi problemami.

Drzewo tworzy się wg schematu przyczyna - problem - skutek.

Skutki problemu są określane jako korona drzewa, czyli powstają w wyniku istnienia problemu, którego przyczyny określone są w korzeniach drzewa.

Skutki znajdują się w górze drzewa a problem na dole.

Drzewo - patrz rys.

SKUTKI PROBLEMU KLUCZOWEGO :

- niewielkie zainteresowanie biur podróży ofertą turystyczną gminy

- niewielkie zainteresowanie potencjalnych turystów walorami gminy

- dochody z turystyki w gminie poniżej oczekiwań

- niewystarczające środki na gminne inwestycje infrastrukturalne

- niewielka liczba miejsc pracy w branży turystycznej w gminie

- niewielka liczba nowych inwestycji w gminie w bazę turystyczną

- rosnące bezrobocie w gminie

- ogólna pogarszająca się jakość życia społeczności lokalnej

PROBLEM KLUCZOWY: bezczynność gminy

PRZYCZYNY PROBLEMU KLUCZOWEGO:

- słabo rozwinięta baza noclegowa

- wysokie koszty budowy nowych ośrodków

- niewystarczające zachęty prawno - podatkowe do inwestycji w bazę noclegową

- małe zainteresowanie ludności lokalnej prowadzeniem działalności agroturystycznej

- niespójna i niewystarczająca kampania promująca walory turystyczne gminy, powiatu, regionu

- brak strategii rozwoju gminy

- uboga informacja w Internecie promująca atrakcje turystyczne gminy

- brak punktów informacji turystycznej w gminie

- niskie kwalifikacje osób zajmujących się turystyką w gminie

Analiza celów jest kontynuacją analizy problemów i powinna być przeprowadzona bezpośrednio po niej, najlepiej przez ten sam zespół ludzi. Cele rozumiane są jako postulaty, czyli oczekiwany przyszły stan i nie można ich utożsamiać z działaniami. Cel ma być opisem sytuacji, która zaistnieje jeśli zostaną podjęte odpowiednie działania. Drzewo celów tworzy się aby zobrazować przyszły pożądany stan rzeczy wraz z potencjalnymi rozwiązaniami ocenionymi i przedstawionymi w sposób hierarchiczny . Układ powiązań przyczynowo - skutkowych drzewa problemów należy zastąpić hierarchią (przez środek do celu).

Drzewo celów - patrz rysunek.

Kolejny etap analizy to WYBÓR STRATEGII. Aby dokonać właściwego wyboru z pośród różnych wariantów należy odpowiedzieć na pytania:

  1. Jakie działania z dużym prawdopodobieństwem rozwiążą problem?

  2. Czy problem kluczowy można rozwiązać za pomocą jednego projektu?

  3. Czy konieczne będzie wprowadzenie grupy projektów, w których wszystkie będę koncentrować się na problemie kluczowym?

  4. Jakie inne projekty są obecnie planowane lub realizowane?

  5. Co jest możliwe do osiągnięcia

  6. Jakie działania są akceptowane przez beneficjentów i interesariuszy?

  7. Jakie są dostępne zasoby?

  8. Jakie rozwiązania można wprowadzić w życie?

  9. Czy realizowane są projekty dotyczące problemu uwzględnionego w analizie?

  10. Czy nie będziemy powielać jakiś przedsięwzięć?

Oceniając cele musimy wziąć pod uwagę uwarunkowania w jakich będzie realizowany projekt. Identyfikacja podobieństw i różnic pomoże nam ustalić czy powinien być realizowany jeden projekt czy kilka projektów. Może zamiast tworzyć duże złożone projekty, lepiej skupić się na mniejszych przedsięwzięciach, którymi łatwiej zarządzać. Po identyfikacji przez zespół wariantów rozwiązań, należy podjąć decyzję, które z nich zostaną wybrane uwzględniając uwarunkowania takie jak:

- zewnętrzne (jeżeli będzie to projekt realizowany ze środków europejskich musimy uwzględnić program, priorytet, czas i budżet w ramach udzielonego wsparcia i/lub musimy uwzględnić warunki kredytowe , musimy również uwzględnić akceptację społeczną).

- wewnętrzne (posiadane zasoby, zdolności organizacyjne, doświadczenie).

ANALIZA INTERESARIUSZY - jest jednym z głównych elementów badania środowiska realizacji projektu. Celem analizy jest określenie rzeczywistego a nie formalnego układu sił związanego z zarządzaniem projektem. Wynik analizy powinien Stanowic bazę pod analizę możliwości realizacji projektu przede wszystkim poprzez przewidywania reakcji interesariuszy wobec podejmowanych działań. Interesariusz danego przedsięwzięcia jest to ktoś kto ma udziały, prawa lub inne interesy, związane z danym przedsięwzięciem, projektem, przedsiębiorstwem lub inwestycją. Interesariuszami projektu są osoby, organizacje i instytucje aktywnie zaangażowane w realizację projektu oraz podmioty, których interesy podlegają korzystnym bądź niekorzystnym wpływom wynikającym z realizacji lub zakończenia projektu, inaczej mówiąc, interesariusze mogą oddziaływać na projekt pozytywnie lub negatywnie, utrudniając lub umożliwiając osiągnięcie celów projektu. Analiza interesariuszy polega na zidentyfikowaniu różniących się od sibie w miarę homogenicznych grup instytucji lub osób:

- na które projekt może mieć wpływ

- które mogą wpłynąć na projekt

- które mogą być pomocne, mogą stać się partnerami nawet jeżeli projekt może być realizowany bez ich udziału

- które mogą stać się stroną konfliktową w projekcie, mogą odebrać projekt jako zagrożenie wobec swoich interesów lub status qvo

W zależności od zamożności, powiązań politycznych oraz kontaktów medialnych możliwości te są zróżnicowane, dla takich grup interesariuszy jak: pracownicy, klienci, dostawcy, kooperanci, związki zawodowe, media, dziennikarze, konkurencja, instytucje samorządowe, rządowe i społeczne, organizacje ekologiczne czy społeczność lokalna.

W teorii zarządzania wyróżnia się kilka sposobów klasyfikacji interesariuszy. Klasyfikacje prezentowane w literaturze odnoszą się najczęściej do interesariuszy przedsiębiorstw. Jednak przez analogię można je przenieść do projektu:

  1. W zależności od miejsca względem firmy wyróżniamy interesariuszy

  1. wewnętrznych czyli:

- pracownicy

- zarząd

- organizacje związkowe

- i inne działające w ramach przedsiębiorstwa

b) interesariusze zewnętrzni:

- akcjonariusze

  1. - w wąskim znaczeniu interesariuszy (kluczowi) definiuje się jako osoby prawne lub fizyczne zawierające formalne kontrakty lub porozumienia, a bez ich zaangażowania dane przedsięwzięcie lub całe przedsiębiorstwo nie może funkcjonować i się rozwijać.

- w szerokim znaczeniu interesariuszy (pomocniczy) definiuje się jako grupy lub jednostki, których mogą dotyczyć konkretne działania w ramach danego projektu:

- organizacje pozarządowe

- stowarzyszenia

4) w zalezności od kontekstu ich powiązań interesariuszy podzielić można na:

- interesariuszy substanowiących (którzy tworzą dane przedsięwzięcie swoją wiedzą, pracą, kompetencjami, kapitałami - akcjonariusze, pracownicy, zarząd, kierownicy)

- interesariusze kontraktowi (mają z projektem kontakt formalny - klienci, dostawcy, kooperanci)

Interesariusze kontekstowi (mają formalny kontakt z projektem, w zależności od projektu - np. ekolodzy, wpólnoty

KARTA PROJEKTU

ANALIZA INTERESARIUSZY - Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych M. Szwabe, Oficyna, Kraków 2007 str. 84

Interesariusze

Charakterystyka interesariuszy

(ze względu na elementy istotne w projekcie)

- społeczna

- ekonomiczna

- struktury

- organizacja

-zwyczaje

Interesy i oczekiwania

- interesy

- cele

- oczekiwania

- charakter wpływu na projekt

Mocne i słabe strony

- dostępne zasoby i środki

- wiedza i doświadczenie

- potencjalny wkład w realizację projektu

Implikacje i wnioski dotyczące projektu

- wymagane działania

- strategia wobec interesariuszy

Program gospodarki odpadami

Cel: budowa ekologicznej spalarni śmieci w Katowicach

Produkcja energii elektrycznej oraz cieplnej.

KOLEJNY ETAP TO PLANOWANIE SZCZEGÓŁOWE:

  1. organizowanie zespołu projektowego

- wybór instytucjonalnej formy realizacji projektu (to zakres i sposób powiązania organizacji projektowej, z trwałą strukturą organizacyjna przedsiębiorstwa. Formy instytucjonalne realizacji projektów:

Struktura organizacyjna to sposób formalnej organizacji firmy - zestaw elementów:

Struktura organizacyjna jest sposobem na formalne określenie relacji i zależności między pracownikami firmy. Struktury organizacyjne o dużej liczbie szczebli zarządzania nazywamy „smukłymi”, natomiast o małej „płaskimi”.

Smukłe są kosztowne i opóźniają proces przekazywania informacji i decyzji, wymagają większej formalizacji, pozwalają jednak na dokładniejszą kontrolę działań kierownika nad podwładnymi.

Struktury płaskie natomiast zwiększają zakres obowiązków menadżera, utrudniają bezpośredni nadzór w sposób sformalizowany nad pracownikiem, ale umożliwiają szybki i nie zniekształcony obieg informacji.

Struktura liniowa - każdy pracownik otrzymuje polecenie tylko od jednego kierownika, kontakty między pracownikami następują tylko za pośrednictwem pionowej drogi służbowej (przez kierownika). Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu zespołu projektowego w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa - patrz rysunek!!!

Zakres kompetencji zespołu projektowego zależy od rodzaju struktury liniowej. Rodzaje

- liniowo funkcjonalna

- liniowo przedmiotowa

- liniowo terytorialna

Struktura liniowo sztabowa - gdy zakres projektu wykracza poza ramy jednego pionu, realizacja projektu napotyka na problemy koordynacyjne, któremu podlegają……uprawnienia takie ma naczelne kierownictwo, które najczęściej przekazuje je do komórki sztabowej bezpośrednio mu podległej , komórka sztabowa realizuje zazwyczaj działania planistyczne, koordynacyjne i kontrolne. Zaletą jest dobre rozeznanie kierownictwa w problemach związanych z realizacją projektu. Wadą jest natomiast obciążenie problemami operacyjnymi dotyczącymi realizacji projektu.

25.05.2013

Struktura macierzowa - polega na połączeniu na poziomie kierownictwa naczelnego dwóch wymiarów koordynacji (projektowej i w zależności od specyfiki działalności przedsiębiorstwa jednego z tradycyjnych wymiarów koordynacji liniowej: funkcjonalny, przedmiotowy, terytorialny). W przypadku struktury macierzowej kierownicy projektów muszą uzgadniać swoje decyzje z kierownikami pionów: funkcjonalnego, przedmiotowego, terytorialnego, w zakresie ich kompetencji.

Czysta organizacja projektowa - polega na całkowitym wyłączeniu zadań projektowych z istniejącej struktury organizacyjnej firmy i stworzenie odrębnej struktury równoległej do istniejącej. Każdy projekt ma własną kadrę i środki materialne oraz kierowany jest przez menadżera posiadającego szerokie uprawnienia w zakresie podejmowania decyzji.

Spółka córka projektowa - jest skrajną formą czystej organizacji projektowej. Powołana jest do realizacji dużych wieloletnich projektów związanych z dużym ryzykiem finansowym. Kierownictwo projektu jest utożsamiane z kierownictwem spółki a struktura projektowa z strukturą organizacyjną. Po zrealizowaniu projektu spółka córka jest zazwyczaj rozwiązywana.

Realizacja projektów przez instytucje zewnętrzne - realizacja projektu odbywa się na podstawie umowy zawartej pomiędzy zleceniodawcą czyli firmą niemogącą zrealizować projektu we własnej strukturze organizacyjną a zleceniobiorcą czyli firmą zewnętrzną. Nadzór nad realizacją projektu jest powierzony np. komitetowi sterującemu. W skład komitetu wchodzą: przedstawiciele kierownictwa przedsiębiorstwa zlecającego projekt i kierownictwa firmy realizującej.

TWORZENIE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO

Zespół projektowy - to grupa osób powołana przez kierownika projektu do wykonania konkretnego zadania. Członkowie zespołu projektowego powinni być specjalistami w swojej dziedzinie, których obecność w zespole projektowym jest nieodzowna ze względu na ich wiedzę merytoryczną oraz umiejętności. Przez zespoł projektowy możemy również rozumieć jednostkę organizacyjną powołaną na zasadzie specjalizacji przedmiotowej, która charakteryzuje się następującymi cechami:

  1. Przygotowuje kompletny projekt (jednostkowe przedsięwzięcie)

  2. Działa w trybie okresowym, któremu odpowiada czas przewidziany na wykonania projektu

  3. Może mieć rozbudowaną strukturę hierarchiczną.

  4. Jest podstrukturą skonfigurowaną na podstawie ramowej struktury organizacji

  5. Ma własny regulamin. Są w nim sformułowane cele, funkcje, uprawnienia odpowiedzialności.

Pozyskiwanie pracowników do zespołu - plan zatrudnienia. Plan zatrudnienia powinien dać odpowiedzi na następujące pytania:

- kiedy, ilu, o jakich kwalifikacjach i umiejętnościach, jakim kosztem, na jak długi okres czasu?

Aby dokonać właściwego dobory członków zespołu projektowego należy przeprowadzić rekrutację i selekcję kandydatów. Pierwszy etap doboru członków zespołu projektowego następuje przez analizę charakteru zadań cząstkowych w oparciu o Strukturę Podziału Pracy. W wyniku tej analizy powinien powstać obraz poszukiwanego kandydata oraz opis stanowiska pracy. Opis stanowiska pracy będzie podstawą do oceny kandydatów w procesie selekcji. W ramach karty opisu stanowiska powinny znaleźć się informacje dotyczące między innymi :

- stosunków z innymi stanowiskami (komunikacja, podległość, zastępowanie)

- głównych zadań, uprawnień i odpowiedzialności

- środków wykorzystywanych w procesie realizacji zadań

- wymagań w zakresie kwalifikacji i doświadczenia

Wybór źródeł rekrutacji i metod selekcji zależy od :

- specyfiki przedsięwzięcia

- stosowanych technologii

- stopnia złożoności

- specyfiki danej dziedziny działalności

Rekrutacja ma charakter otwarty lub zamknięty.

Do najczęstszych metod selekcji należy:

  1. Analiza dokumentów kandydata

  2. Indywidualna rozmowa kwalifikacyjna

  3. Wywiad panelowy

  4. Techniki psychologiczne

Budowanie zespołu projektowego polega na tworzeniu pewnych relacji pomiędzy wszystkimi członkami zespołu, którzy często mają własne cele i dążenia wynikające z własnej sytuacji osobistej i zawodowej, tak aby pracowali w sposób efektywny. Wspomaganie pracy zespołowej jest zadaniem trudnym dlatego należy:

  1. Jasno określić cele całego projektu jak i poszczególnych zadań

  2. Przedstawić wartości i korzyści, które wynikają z realizacji zadań tak aby zespół widział sens działania

  3. Przekazywać wytyczne i wskazówki do wykonywania zadań

  4. Dać narzędzia i zasoby, które ś niezbędne do realizacji celów

  5. Jasno określić jakie ograniczenia władzy ma każdy z członków zespołu podaczas wykonywania zadań

  6. Wymagać informacji w jaki sposób każdy z członków zespołu zamierza wykonać powierzone mu zadanie

  7. Wymagać informacji zwrotnej w jaki sposób zadanie zostało zrealizowane.

Do kluczowych czynników sukcesu możemy zaliczyć motywowanie oraz utrzymanie motywacji zespołu na określonym poziomie i komunikację w zespole.

Aby skutecznie motywować należy znać powody, dla których członkowie zespołu włączyli się do projektu i jakie są ich oczekiwania, cele osobiste i plany.

Kryteria oceny kandydatów na członka zespołu:

- produktywność

- motywacja do pracy

- efektywność indywidualna (umiejętność podejmowania decyzji, organizacja pracy własnej, wydajność i jakość)

- kwalifikacje zawodowe (wykształcenie, doświadczenie zawodowe)

- kreatywność, zdolność analityczna

- warunki prcy i wysiłek

- stsunki międzyludzkie, społeczne środowisko pracy, materialne środowisko pracy, zakres odpowiedzialności

- praca w zespole (autorytet w zespole, umiejętność pracy w zespole)

WYBÓR NAJLEPSZEJ STRUKTURY ZESPOŁU

Możemy wyróżnić cztery najczęściej spotykane struktury zespołu projektowego:

  1. IZOMORFICZNA - oznacza odzwierciedlenie struktury obiektu, który ma powstać w wyniku realizacji projektu. Zadaniem kierownika w takiej strukturze jest utrzymanie ścisłej współpracy z członkami zespołu i pilnowanie aby poszczególne elementy ułożyły się w spójny produkt końcowy. Zalety: prostota rozwiązań organizacyjnych, jasny podział obowiązków i odpowiedzialności, łatwość pełnienia funkcji kierownika. Wady: utrudnienia w realizacji projektów, w których poszczególne części są ze sobą silnie powiązane.

  2. EKSPERCKA - jest jednym z wariantów zarządzania opartego na strukturze macierzowej. Członkowie zespołu pracują przy realizacji zadań związanych z ich specjalnością i dotyczących różnych elementów projektu (pracują tam gdzie są potrzebni). Zalety: zapewnienie dużej samodzielności w działaniu, efektywne wykorzystanie wiedzy członków zespołu tam gdzie to potrzebne. Wady: niejasny podział odpowiedzialności, nierówny podział pracy, możliwe niezintegrowanie działań prowadzonych przez jedną osobę z resztą projektu.

  3. KOLEKTYWNA - minimalizuje niekorzystny wpływ osobowości poszczególnych członków zespołu na ostateczny rezultat projektu. Podejmowanie decyzji następuje w drodze porozumienia. Brak wyraźnego lidera. Zalety: zmusza członków zespołu do komunikacji i współdziałania, brak narzuconego silnego przywództwa pozwala członkom zespołu na większą kreatywność. Wady: brak przywództwa, rotacja członków zespołu, rzadko pracują przy kolejnych projektach, w przypadku dużego zespołu może dojść do powstania zbyt dużej ilości kanałów komunikacji co prowadzi do spadku wydajności.

  4. CHIRURGICZNA - (zwana koncepcją naczelnego programisty) najważniejszym elementem zespołu jest kierownik projektu, który prowadzi wszystkie działania, podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Zalety: wysoka skuteczność w projektach polegających na opracowaniu dokumentacji technicznej czy programowaniu komputerowym, możliwość zastosowania przy realizacji dużych projektów, w których każdy element ma swoją własną strukturę. Wady: uzależnienie całego projektu od jednej osoby, konieczność znalezienia kierownika projektu o bardzo wysokich kwalifikacjach.

PLAN KOMUNIKACJI W PROJEKCIE - jest dokumentem zapewniającym stworzenie:

  1. Struktury umożliwiającej na gromadzenie i przechowywanie informacji różnego typu. Struktura ta powinna również uwzględniać sposoby gromadzenia i przekazywania danych aktualizujących oraz korygujących wcześniej przekazane informacje.

  2. Struktury dystrybucji informacji określającą osoby, którym przekazane będą poszczególne informacje. Struktura ta musi odpowiadać zależnością funkcyjnym i hierarchicznym określonym w strukturze organizacyjnej projektu.

  3. Opis informacji podlegających dystrybucji obejmujący ich format, zawartość, poziom szczegółowości oraz stosowane konwencje i definicje.

  4. Harmonogramy generowania informacji (kto, kiedy, komu jakie informacje ma dostarczyć)

  5. Metody dostępu do informacji w okresach między zaplanowanymi terminami ich przekazania

  6. Metody uaktualniania i precyzowania planu zarządzania komunikacją w miarę postępu w realizacji projektu.

OKREŚLENIE STRUKTURY PROJEKTU - zgodnie z definicją Project Managment Instytut - struktura podziału pracy to narzędzie grupujące elementy projektu, które organizują i definiują jego zakres. Czynności nieobjęte strukturą podziału projektu są traktowane jako leżące poza projektem.

Przyjrzyjmy się projektowi i jego definicji oraz celom jakim ma służyć. Na tej podstawie możemy wyodrębnić z ogólnie zdefiniowanego projektu grupy czynności, które są niezbędne do jego realizacji, a te z kolei rozbić na pojedyncze zadania (czynności elementarne), które zostaną przydzielone do wykonania poszczególnym członkom zespołu projektowego. Aby tego dokonać musimy ustalić listę czynności. Przy określeniu tej listy możemy korzystać z różnych technik np. panelu ekspertów z dziedziny, której dotyczy projekt. Ale możemy również skorzystać z wiedzy i doświadczenia z realizacji podobnych projektów w przeszłości. Schematy i szablony dla określonych typów projektów zawierające opisy zadań pozwolą nam wykorzystać do opisów bieżących. Należy zaznaczyć, że o wiele łatwiej planuje się realizację projektu jeżeli mamy do czynienia z czynnościami elementarnymi niż z całym pakietem zadań. W przypadku planowania zadań cząstkowych możemy dokonać znacznie dokładniejszych oszacowań i obliczeń, dzięki czemu zmniejszamy ryzyko przekroczenia czasu, zasobów i budżetu w realizacji projektu. Określenie struktury projektu odbywa się najczęściej metodą z góry do dołu.

PLANOWANIE PRZEBIEGU REALIZACJI PROJEKTU :

  1. OKREŚLENIE CZASU TRWANIA PROJEKTU - aby oszacować czas przeznaczony na realizację zadań w projekcie należy przyjąć założenia dotyczące co najmniej:

- zaangażowania pracowników

- zaangażowanych zasobów

- odchylenia, czyli dokładności szacowania

- nakładu pracy (czyli ilości godzin roboczych przeznaczonych na wykonanie zadania

- czasu trwania (który dodatkowo oprócz ilości godzin uwzględnia dostępność zasobów, dni wolne od pracy, realizację innych projektów, itd.

Czas realizacji poszczególnych zadań szacuje się :

- najlepiej z potencjalnymi uczestnikami projektu

- w oparciu o dostępną wiedzę

- na podstawie doświadczeń z realizacji poprzednich projektów

- metodą ekspercką

PLANOWANIE PRZEBIEGU REALIZACJI PROJEKTU TECHNIKĄ HARMONOGRAMÓW - odbywa się na wykresie gdzie oś odciętych przedstawia czas potrzebny do zrealizowania zadań a oś rzędnych czynności projektu powstałe w wyniku zastosowania struktury podziału pracy. Sporządzenie harmonogramu polega na zaznaczeniu na wykresie okresu realizacji poszczególnych czynności w postaci odcinków o odpowiedniej długości. Kolejność umiejscowienia czynności w harmonogramie musi uwzględnić zależności przyczynowo-skutkowe struktury hierarchiczno-kooperacyjnej projektu.

Harmonogramów używa się aby :

  1. Obliczyć przewidywany, całkowity czas realizacji projektu uwzględniając możliwości wykonania pewnych zadań równocześnie.

  2. Poinformować wykonawców zadań kto, co i kiedy powinien robić

  3. Śledzić postęp prac w projekcie

  4. Kontrolować terminowość wykonanych zadań

  5. Kontrolować wydatki w projekcie

W harmonogramie możemy dodatkowo umieszczać informacje:

  1. Powiązań między poszczególnymi czynnościami w projekcie

  2. Rezerw czasu przeznaczonego na poszczególne czynności w projekcie

  3. Oznaczenia ścieżki krytycznej w projekcie

  4. Wskazania kamieni milowych w projekcie

Kamienie milowe w projekcie - to punkty koordynacyjne i kontrolne projektu szczególne ze względu na:

- wpływ cząstkowych wyników na rezultaty kolejnych etapów realizacji projektu aż do rezultatu końcowego

- dotrzymanie planowanych terminów projektu
- konieczność kontroli realizacji przyjętego budżetu

Ścieżka krytyczna - to najdłuższy ciąg czynności w projekcie, które musimy wykonać w ustalonej kolejności, nie mając żadnej rezerwy czasowej lub tylko niewielką. Celem analizy ścieżki krytycznej jest w istocie wskazanie zadań, które są obarczone największym ryzykiem niedotrzymania terminu realizacji co w efekcie wiąże się również z kosztami. Drugim aspektem analizy jest poszukiwanie sposobów skrócenia czasu trwania zadań leżących na ścieżce. Do podstawowych metod zaliczamy:

- przypisanie większej ilości zasobów do zadań (podniesienie kosztów)

- zmniejszenie zakresu zadań wpływające na skrócenie jego realizacji (np. jakość )

- zmiana sposobów wykonania pracy

- podział zadań na mniejsze jednostki pracy i próba realizowania ich równolegle

Ścieżka krytyczna może zmienić się w czasie trwania projektu jeśli czasy wykonania poszczególnych zadań będą się różniły od zakładanych początkowo.

Coś na temat struktury liniowej i organizacji

CMT


Wyszukiwarka