Pytania z egzaminu z zarządzania strategicznego! 2005/2006 / E.Niedzielski

1. Strategie konkurencyjne przedsiębiorstw.

W odniesieniu do konkurencji M. Porter wyróżnia 3 skuteczne strategie:

1. przewodnictwa kosztowego - polega ona na zdobyciu wiodącej pozycji w sektorze pod względem kosztów całkowitych dzięki takim działaniom, jak:

• agresywne inwestowanie w urządzenia produkcyjne na efektywną skalę

• energiczne dążenie do obniżania kosztów poprzez zdobywanie doświadczenia

• ścisła kontrola kosztów bezpośre4dnich i ogólnych

• unikanie klientów o marginalnym znaczeniu

• min kosztów o zakresie rozwoju badań, obsługi posprzedażnej, reklamy

2. zróżnicowania- polega na zróżnicowaniu wyrobu lub usługi oferowanej przez firmę, na stworzeniu czegoś, co w całym przemyśle jest uznawane za unikalne. Sposoby zróżnicowania mogą być różne:

• wzór wyrobu lub marka

• technologia

• cechy wyrobu

• obsługa posprzedażna

• sieć sprzedaży

Najlepiej, gdy firmę na rynku wyróżnia kilka tych elementów.

2. koncentracji - polega na koncentrowaniu się firmy na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku asortymentu wyrobów lub na rynku geograficznym. Jest ona tworzona a myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu, lepszej niż konkurenci. Dzięki tej obsłudze firma lepiej zaspokaja potrzeby swojego segmentu, albo obniża koszty jego obsługi.

Grypy przed nami to miały

3. Istota i metody strateg. Analizy portfelowej.

Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. Pierwszą analizą portfelową jaka powstała była macierz BCG. Inne modele analiz portfelowych są pochodna czteropolowej macierzy BCG.

Macierz BCG zbudowana jest wokół dwóch zmiennych strategicznych :

• stopy wzrostu rynkowego segmentu analizowanej działalności

• relatywnego udziału badanego przedsiębiorstwa w tym segmencie

Portfel zrównoważony występujący w macierzy BCG

Oznacza, że przychody ze sprzedaży produktów rentownych („dojnych krów” oraz „późnych gwiazd”) będą inwestowane w produkty nowe, nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („znaki zapytania” oraz „młode gwiazdy'”) przy założeniu, że przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji

Portfel rozwojowy w BCG

Występuje wtedy, kiedy przedsiębiorstwo zapewniło wymianę produktów , czyli zastępowanie starych produktów na nowe i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w „znaki zapytania”. Tylko niektóre z nich odniosą sukces na rynku i zmienią swój statut na „gwiazdy' a później na „dojne krowy”.

Macierz GE

Macierz GE służy do określenia kierunków rozwoju firmy zdywesyfikowanej, tj. do wytypowania SJB , które będą rozwijane intensywnie, selektywnie oraz tych , które będą redukowane. Innymi słowy macierz GE służy do rozdziału zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne. Jest także pomocna przy wyznaczaniu kierunków i stopnia dywersyfikacji. Rozdział zasobów firmy na poszczególne jednostki strategiczne, działające w różnych sektorach jest planowany w oparciu o 2 kryteria:

• stopień atrakcyjności sektora, w którym działa dana jednostka strategiczna

• pozycje konkurencyjną jednostki w swoim sektorze

Macierz ADL

Macierz ADL została stworzona w amerykańskiej firmie doradczej Arthur.D.Little Inc., w celu przeprowadzenia diagnozy strategii firm prowadzących silnie zdywersyfikowaną działalność. W procesie planowania strategicznego może być wykorzystywana na poziomie : ogólnej strategii firmy i strategicznych jednostek biznesu (SJB). Jest próbą spojrzenia na problem identyfikacji strategii na podstawie zestawu zmiennych:

• pozycji konkurencyjnej

• faz cyklu życia dziedziny (stopnia dojrzałości sektora)

Wymiar pozycji konkurencyjnej i faz życia dziedziny określany jest w wartościach jakościowych.

4. Elementy misji strategii.

Misja- sformułowana wizja na użytek strategii precyzyjnie wyrażająca dalekosiężne zamierzenia i aspiracje organizacji

Elementy:

Klienci

Usługi

Lokalizacja

Technologia

Cele

Filozofia

Własna koncepcja organizacji

Publiczny wizerunek organizacji

Personel

Miałam to pytanie, jeszcze możesz napisać o rodzajach misji.

5. Istota i zestawienie metody łańcucha wartości.

Polega na postrzeganiu firmy z perspektywy miejsc powstawania kosztów i tworzenia wartości produktu i usługi.

Obejmuje wszystkie czynności potrzebne do zaprojektowania, wyprodukowania i dostarczenia produktu lub usługi na rynek. (od pozyskania surowców po dystrybucje i serwis)

Działania w ramach łańcucha obejmują zakupy materiałów i komponentów, ich przetwarzanie, montaż, sprzedaż, dostarczenie na rynek oraz serwis, dodatkowe czynności dotyczące zarządzania projektem, badań i rozwoju oraz finansów. Zrozumienie powiązań w ramach łańcucha wartości pozwala na określenie pełnych kosztów produktu i usługi oraz miejsca tworzenia.

Przed nami to mieli

6. Pojęcie strategii i jej elementy.

STRATEGIA - jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru sposobów realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją

CEL GŁÓWNY - niemierzalny, jakościowy

CEL STRATEGICZNY - mierzalny

Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych.

Definicje strategii zawierają w sobie wątek :

• celów - za strategiczne uznajemy każde działanie, które ma jasno określone długookresowe cele

• planu - za strategiczne uznajemy każde działanie, które jest zaplanowane w określonym horyzoncie czasowym

• otoczenie - za strategiczne uznajemy każde postępowanie, którego celem jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej w stosunku o otaczających organizację konkurentów

• zmian - za strategiczne uznajemy każdą decyzję lub działanie, które ponosi za sobą istotne zmiany w organizacji

Przed nami to mieli

7. Metody analizy otoczenia.

• Analiza makrootoczenia

- metoda scenariuszy stanów otoczenia

Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w organizacji dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza

Wyróżniamy 4 podstawowe scenariusze: optymistyczny, pesymistyczny, niespodziankowy i najbardziej prawdopodobny

- metoda PEST

CZYNNIKI REGULACYJNO - PRAWNE GATT ▫ Ustawodawstwo antymonopolowe ▫ Przepisy o ochronie środowiska ▫ Polityka podatkowa ▫ Przepisy dotyczące handlu (zagranicznego) ▫ Prawo pracy ▫ Stabilność władzy ▫ Integracja europejska	CZYNNIKI SPOŁCZNO - DEMOGRAFICZNE ▫ Demografia ludności ▫ Rozłożenie dochodów ▫ Mobilność społeczna ▫ Zmiany stylu życia ▫ poziom wykształcenia
CZYNNIKI EKONOMICZNE ▫ Cykle koniunkturalne ▫ Tendencje w zakresie PNB ▫ Stopy procentowe ▫ Podaż pieniądza ▫ Inflacja ▫ Bezrobocie ▫ Dochód dyspozycyjny ▫ Dostępność i koszt nośników energii ▫ Cykle handlowe	CZYNNIKI TECHNOLOGICZNE ▫ Wydatki państwa na badania ▫ Skupienie władz oraz branż na wysiłek techno. ▫ Nowe odkrycia/ wydarzenia w technologii ▫ Szybkość transferu technologii ▫ Przestarzałość technologii

- analiza luki strategicznej

Metoda ta opiera się na założeniu, że zmiany w otoczeniu mogą przebiegać szybciej niż my możemy się do nich dostosować. Powstaje wtedy luka (miejsce nie zapełnione), którą możemy pokryć W metodzie tej „dąży się do określenia sposobów zniwelowania różnic miedzy celami organizacji a oczekiwaniem otoczenia, z zamiarem zogniskowania strategii na analizie i zamknięciu luki”.

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki miedzy trendem procesu zachodzącego w otoczeniu z trendem odpowiadającemu mu procesu wewnątrz organizacji:

- zgodność , kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne

- luka nadmiaru, kiedy trend procesu wew. Wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu

- luka niedoboru, gdy trend procesu wew. Wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu

- eksploracja trendów

- opinie ekspertów (metoda delficka)

Jest to metoda wykorzystująca opinie ekspertów do celów prognozowania przyszłości, biorąc pod uwagę dogłębną analizę stanu obecnego i przyszłego. Metoda ta nazwana jest od siedziby starożytnej wyroczni w Delfach, gdzie przepowiadano przyszłość. Po części ta metoda też na tym polega, gdyż jej metodologia opiera się na zbieraniu opinii na dany temat od niezależnych ekspertów. Zasadą jest, że eksperci ci nie mogą między sobą porozumiewać. Przekazują swoje opnie, następnie przekazywane sa im wyniki zbiorcze z prośbą o ustosunkowanie się do nich. Może to być powtarzane wielokrotnie. Metoda ta charakteryzuje się dużym subiektywizmem, gdyż opinie poszczególnych ludzi są subiektywne, stanowią ich osobistą ocenę zdarzeń. Pozytywny jest fakt, że zebranie wielu opinii, co do przyszłego przebiegu zdarzeń może nam pomóc odkryć szanse i zagrożenia, które przedsiębiorstwo samo mogłoby dostrzec

• Analiza mikrootoczenia (otoczenia konkurencyjnego)

- model 5 sił portera

W modelu tym wyodrębnionych jest pięć elementów : dostawcy, odbiorcy, nowi konkurenci wchodzący do sektora , producenci wyrobów substytucyjnych oraz już istniejąca konkurencja w sektorze. Każdy z nich oddziałuje na sektor z pewną siłą, stąd „5 sił Portera”. Tych pięć sił konkurencyjnych - groźba nowych wejść, groźba substytucji, siła przetargowa klientów, siła przetargowa dostawców i rywalizacja obecnych konkurentów - tworzą rozszerzoną rywalizcją. Im siły te w danym sektorze są większe, tym rywalizacja staje się bardziej zacięta.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze , im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienie się na rynków substytutów , a także im ostrzejsza jest walka konkurencji miedzy producentami w obrębie sektora.

- punktowa ocena atrakcyjności sektora

Metoda ta opiera się na założeniu, że można skonstruować listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory i stopień ich atrakcyjności. Ponieważ wszystkie czynniki mają takie samo znaczenie dla oceny sektora, wobec tego należy wprowadzić oceny ważone. Każdemu czynnikowi przypisuje się określoną wagę oraz ocenę. Mnożąc oceną przez wagę otrzymujemy wartość ważoną poszczególnych czynników. Jeżeli weźmiemy te same kryteria i będziemy oceniać według nich kilka sektorów, to mamy możliwość porównania ich atrakcyjności. Zaletą tej metody jest możliwość porównywania różnych sektorów, jednak wadą jest subiektywizm przy określaniu zarówno wag, jak i ocen sektora.

Atrakcyjne sektor przyciąga nowe firmy.

Przykładowe kryteria:

• wielkość rynku

• rentowność sektora

• wysokość barier wejścia

• wysokość barier wyjścia

• groźba pojawienia się substytutów

groźba pojawienia się nowych konkurentów

- mapa grup strategicznych

Koncepcja analizy sektora poprzez konstruowanie mapy grup strategicznych opiera się na założeniu, że sektor danej branży jest wewnętrznie wysoce zróżnicowany. Firmy działające w takim sektorze nie konkurują wszystkie ze wszystkimi, lecz jedynie w obrębie danej grupy strategicznej, którą określa się jako grupę firm stosujących tę sama lub podobna strategie wg wymiarów strategicznych.

Główne wymiary to : specjalizacja, wyrobienie marki, jakość wyrobu, wybór kanałów, pozycja kosztowa, usługi, polityka cenowa itp.

Podstawowym celem analizy grup strategicznych jest określenie tych zmiennych, które mają decydujący wpływ na powstanie barier mobilności w sektorze. Drugim ważnym analitycznie aspektem jest jasne określenie grup dominujących, ważnych i marginalnych w sektorze. Trzecim istotnym wymiarem analizy jest jasne sprecyzowanie konceptualnych możliwości przesunięć strategicznych firmy w ramach sektora.

- profil ekonomiczny sektora

Poszczególne branże gospodarki tworzące otoczenie rynkowe przedsiębiorstw różnią się cechami ekonomicznymi, warunkami konkurencji, a w efekcie poziomem rentowności. Czynniki - cechy charakteryzujące poszczególne branże:

1. wielkość rynku mierzona skalą popytu na te produkty branży

2. tempo wzrostu popytu w branży (dynamika roczna w %), faza życia branży

3. zasięg konkurencji w branży (lokalny, krajowy, międzynarodowy, globalny)

4. liczba konkurentów i ich udział w rynku , stopień koncentracji podaży w branży

5. liczba nabywców i stopień koncentracji popytu

6. zakres możliwości integracji pionowej przedsiębiorstw w branży

7. wysokości charakter barier wejścia i wyjścia z branży

8. tempo zmian technologii produkcji

dominujące typu kanałów dystrybucji itp.

To pytanie miałam

8. Analiza wartości wg Portera

9. Etapy budowy strategii.

- sformułowanie celów-czego chcemy

- identyfikacja obecnych zadań i strategii- co robimy teraz aby to osiągnąć

- analiza otoczenia- co jest do zrobienia tam na zewnątrz

- analiza zasobów- co możemy zrobić

- identyfikacja strategicznych okazji i zagrożeń- co możemy zrobić tego co wymaga zrobienia

- ustalenie zakresu potrzebnych zmian, określenie rozmiarów luki strategicznej

- Podejmowanie decyzji strategicznych

- wdrożenie strategii

- Pomiar i kontrola postępu

10. Metody oceny strategii

Metoda TOWS/SWOT jest jedna z metod, która wykorzystuje badanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń organizacji, nie tylko do diagnozy, ale i do wyznaczenia opcji strategicznej firmy. Zawiera ona w sobie dwa podejścia do organizacji : „z zewnątrz do wewnątrz” - TOWS oraz „z wewnątrz do zewnątrz” - SWOT

11. Pojęcie strategii i jej rodzaje.

STRATEGIA - jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru sposobów realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności oraz kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją

1. DEFENSYWNE

• reaktywne

• zachowawcza

• asekuracyjna

• biurokratyczna

Strategia defensywna jest przeciwieństwem str. Ofensywnej: oznacza niski poziom ryzyka i korzystnych wyników. Firmy ją stosujące nie decydują się pełnić roli lidera w zakresie innowacji, a tym samym nie ponoszą ryzyka strat, jakie jest związane z opracowaniem i promocją nowego produktu. Muszą one posiadać znaczący udział w rynku i zdolność do utrzymania pewnego poziomu zysk, nawet gdy uwikłają się w ciężkie konkurowanie ceną. Firmy te starają się obniżać koszty produkcji i możliwie szybko wprowadzać na rynek substytuty produktów nowych, oferowanych przez firmy stosujące politykę ofensywną.

2. OFENSYWNE

• challenge'owa

• ekspansywna

• innowacyjna

• anttycypacyjna

Ze strategią ofensywną wiąże się zazwyczaj wysokie ryzyko, ale też i wysokie potencjale korzyści. Wymaga ona posiadania efektywnego działu badań i rozwoju o wysokim poziomie innowacyjności, silnego sytemu marketingowego, który szybko rozpoznaje nowe okazje rynkowe i efektywnego systemu produkcji, który może szybko zmienić pomysły dotyczące nowych produktów w rzeczywiste komercyjne produkty. Ten typ strategii jest zazwyczaj podejmowany przez większe przedsiębiorstwa i częściej w przemyśle zdominowanym przez małą liczbę dużych przedsiębiorstw. Pozwala ona na zdobycie przewagi przedsiębiorstwa na rynku niektórych dóbr, lecz jest to zazwyczaj sukces krótkotrwały, choć przynoszący znaczne zyski.

12. Dywersyfikacja.

DYWERSYFIKACJA polega na wprowadzeniu nowych produktów, nowych inicjatyw, obrocie towarowym i usługach, aby ten sposób swym dotychczasowym klientom stworzyć lepsze możliwości zaspokojenia potrzeb lub aby wejść na nowe rynki

MOŻE DOTYCZYĆ :

• produktów (usług) wytworzonych w firmie

• rynków, na których firma sprzedaje swoje wyroby(usługi)

• odbiorców

• dostawców

• bazy dostawczo - rozwojowej

Proces dywersyfikacji może opierać się na trzech kryteriach :

1. geograficznym - dywersyfikacja geograficzna (terytorialna) polega na wychodzeniu przedsiębiorstwa poza jego dotychczasowy rynek i penetrowaniu obszarów o odmiennej kombinacji kluczowych czynników sukcesu

2. powiązań - dywersyfikacja pionowa (integracja) polega na nabywaniu nowych kompetencji oraz umacnianiu potencjału konkurencyjnego przedsiębiorstwa w dotychczasowej dziedzinie działalności

3. dziedzin działalności - dywersyfikacja pozioma polega na wchodzeniu przedsiębiorstwa w nowe dla niego dziedziny działalności

Wyróżniamy rodzaje dywersyfikacji:

POSZERZAJĄCA - z reguły produkcyjna , występuje w przypadku firm, które mają silną pozycję konkurencyjną w starzejącym się segmencie strategicznym. Daje przedsiębiorstwom możliwość przeciwdziałania spowolnionego wzrostu dziedziny podstawowej. Ma na celu rozwój średniookresowy

DLA PRZETRWANIA - znalezienie nowej dziedziny działalności, która umożliwi przedsiębiorstwu przetrwanie

UDZIAŁOWA - w sektorach rozwijających się , firmy uzyskujące nadwyżki finansowe z działalności podstawowej. Zakres zleży od rentowności poszczególnych udziałów. Każda nowa działalność powinna dawać firmie wyższą rentowność

WZMACNIAJĄCA - dołączenie do działalności dotychczasowej dziedziny pokrewnej wobec tradycyjnej specjalności firmy (m.in. integracja pionowa)

Miałam to pytanie

13. Analiza portfelowa

Metody portfelowe stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem są owocem prac koncepcyjnych i praktyki doradczej dużych amerykańskich firm konsultingowych i należą do grupy metod ilościowych. Pierwszą analizą portfelową jaka powstała była macierz BCG. Inne modele analiz portfelowych są pochodna czteropolowej macierzy BCG.

Dokładnie patrz pyt. 2

14. KCS (Kluczowe czynniki sukcesu)

Metoda ta jest jedną ze sposobów analizy zasobów i pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Zwane są one kluczowymi czynnikami sukcesu. Kluczowe czynniki sukcesu są grupą kryteriów, które uważamy za najważniejsze w określeniu pozycji konkurencyjnej i strategii rozwojowych organizacji.

Warunkiem powodzenia analizy potencjału strategicznego, jest ułożenie listy kluczowych czynników sukcesu dla danego sektora. Zanim jednak stworzymy listę należy odpowiedzieć na pytania:

• Jaką pozycję na rynku chcemy i możemy osiągnąć?

• Czy jesteśmy konkurencyjni kosztowo?

• Czy potrzebne są nam specjalne zasilenia?

• W jaki sposób skompletujemy załogę?

• Czy poziom technologii i możliwości inwestowania organizacji umożliwiają nam osiągnięcie odpowiedniego poziomu jakości produktu?

Czynniki znajdujące się na liście KCS możemy podzielić na grupy:

1. pozycja na rynku

2. pozycja w dziedzinie kosztów

3. obecność firmy na rynku

4. poziom technologii

5. rentowność i potencjał finansowy

6. poziom organizacji i zarządzania

Następnie przeprowadzamy analizę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa stosując jedną z dwóch metod. Pierwsza jest dwuetapowa. W pierwszym etapie analizuje się przedsiębiorstwie wg pełnej listy kryteriów, w drugim koncentruje się uwagę na kluczowych czynnikach sukcesu. Druga metoda ogranicza się tylko do analizy na podstawie kluczowych czynnikach sukcesu. Bez względu na wybór metody pomiar KCS zawiera te same etapy:

• określenie kryteriów pomiaru

• ocena wagowa

• ochrona stopnia opanowania wybranych czynników (skala od 1 do 5)

• porównanie z osiągnięciami konkurentów

• ocena zbiorcza i interpretacja wyników

Osiągnięte wyniki porównujemy do idealnego profilu kluczowych czynników sukcesu w

---