27.10.09

„Piramida potrzeb” Abrahama Maslowa-ujmuje podstawowe potrzeby człowieka jako hierarchię(względnej przewagi) i jako system....................

Hierarchia potrzeb C. Alderfera-teoria ERG:

• egzystencji-potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa typu materialnego

• kontaktów, np. kontakt społeczny, przyjaźń

• rozwoju osobistego-dążenie do wykorzystania umiejętności i zdolności oraz rozwijanie potencjału intelektualnego

Teoria ERG-przedstawia potrzeby jako continuum spełnienia potrzeb niższego rzędu nie jest warunkiem koniecznym pojawienia się potrzeb wyższego rzędu; uwzględnia czynniki frustracji i regresji, niezaspokojenie pewnej potrzeby powoduje uczucie frustracji, obniżenie poziomu aspiracji i chęć rekompensaty poprzez zaspokojenie potrzeb niższego rzędu.

Model motywacji D. McLlelanda zwraca uwagę na szczególne znaczenie dla motywacji i efektywności pracowników 3 rodzajów potrzeb:

• osiągnięć(konkurowanie z narzuconym sobie standardem, poszukiwanie unikalnych osiągnięć)

• afiliacji(pragnienie bycia lubianym, przywiązywanie do sytuacji społecznych)

• władzy(silne działania, wzbudzanie u innych silnych emocji, zainteresowanie reputacją, statusem i pozycją)

Teoria F. Herzberga-teoria dwuczynnikowa:

1. czynniki zewnętrzne-związane z otoczeniem i warunkami pracy

2. czynniki wewnętrzne-wynikające z samej pracy oraz sukcesów odnoszonych w pracy.

Wg Herzberga:

• czynniki zewnętrzne powodują często uczucie niezadowolenia, ewentualnie stan neutralny, obojętny („czynniki higieny psychicznej”).

• stan zadowolenia mogą wywoływać wyłącznie czynniki wewnętrzne(„motywatory”)

Proces motywowania powinien więc składać się z 2 faz:

• w pierwszej fazie należy zapewnić tzw. czynniki higieny, to jednak wystarczy tylko do wyeliminowania niezadowolenia

• w drugiej, aby uzyskać autentyczne zaangażowanie pracownika, należy wykorzystać czynniki motywujące

Dwuczynnikowa teoria motywacji

Czynniki higieny psychicznej	Motywatory
warunki pracy wynagrodzenie system zarządzania w firmie styl kierowania stosunki międzyludzkie stałość pracy	osiągnięcia uznanie treść pracy odpowiedzialność możliwość rozwoju osobistego awans

Związane z warunkami zewnętrznymi........................

Teoria X i Y D. McGregora

Teoria X

Teoria Y

ludzie niechętnie pracują i jeśli tylko mogą unikają pracy ludzi trzeba zmusić lub przekupić do wysiłku ludzie raczej wolą aby nimi kierować i unikają odpowiedzialności ludzi motywują główne pieniądze i lęk przed utratą poczucia bezpieczeństwa większość ludzi nie wykonuje twórczych umiejętności-z wyjątkiem przypadków, gdy chodzi o wymyślenie sposobów ominięcia przepisów ustalonych przez kierownictwo

praca jest konieczna do rozwoju psychicznego człowieka ludzie pragną interesować się swoją pracą i w odpowiednich warunkach sprawia im ona przyjemność ludzie dążą do realizacji przyjętego celu w odpowiednich warunkach ludzie pragną odpowiedzialności i dążą do niej samodyscyplina jest skuteczniejsza i może być surowsza od dyscypliny narzuconej w odpowiednich warunkach pragnienie wykorzystania własnego potencjału motywuje ludzi umiejętności twórcze i pomysłowość występują powszechnie ale są w poważnym stopniu nie wykorzystane

Teorie procesu zajmują się sposobem powstania motywacji oraz określają, przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane.

Teoria oczekiwań została opracowana przez Vrooma, a rozwinięta przez Portera i Lawlera. „Motywacja do pracy jest funkcją pożądanych rezultatów działania i oczekiwania, że rezultaty te zostaną osiągnięte”.

Teoria Vrooma-teoria instrumentalna:

• celem jej było wyjaśnienie przebiegu procesów motywacyjnych w sytuacji pracy

• Vroom postawił hipotezę, że poziom wykonania zadań przez pracownika (P) jest funkcją interakcji między gotowością do działania (G), czyli motywacją, a umiejętnościami P=f(G*U)

Wg Vroom'a wybór sposobu zachowania spośród możliwych wariantów uzależniony jest od 3 elementów:

• oczekiwań pracowników

• instrumentalności wyniku

• cenności nagród

Czynniki determinujące motywację wg Vrooma:

• potrzeby, cele-oczekiwania

• związek przyczynowo-skutkowy między wysiłkiem a celem

• prawdopodobieństwo, że określone działanie przyniesie zaspokojenie odczuwalnej potrzeby

Pobudzona potrzeba:

• odczucie, że wydatkowany wysiłek doprowadzi do osiągnięcia celu

• odczucie, że realizacja zadania prowadzi do znacznego zaspokojenia odczuwalnej potrzeby

• pojawia się motywacja

Teoria Portera i Lawlera jest rozszerzeniem jest rozszerzeniem modelu motywacji Vroom'a polegającym na rozdzieleniu oczekiwanego p-stwa na 2 komponenty rozróżniając tym samym wykonanie, zadania i organizacyjne konsekwencje, tj nagrody:

• za pomocą oczekiwanego p-stwa jednostka ocenia z jaką pewnością-przy odpowiednim wysiłku-rozwiąże podstawowe zadania

• drugie oczekiwane p-stwo jest ukierunkowane na weryfikację, czy rzeczywiście z danym osiągnięciem związana jest pewna perspektywa zmian lub nagroda

• model ten pokazuje, jak za pomocą motywacji połączyć cele organizacyjne i indywidualne poszczególnych pracowników

Teoria sprawiedliwości Adamsa:

• głosi, że ludzie dążą do sprawiedliwości społecznej w postaci nagród uzyskiwanych w związku z ich osiągnięciami w pracy

• zgodnie z nią wyniki w pracy obejmują płacę, uznanie, awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne-aby je uzyskać pracownicy wnoszą pewne nakłady, tj. czas, doświadczenie zawodowe, wysiłek, wykształcenie i lojalność

• teoria sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównują ich relacje z odpowiednią proporcją u innych

Teoria wzmocnienia motywacji-zajmuje się tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowanie w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się.

Wg teorii wzmocnienia motywacji ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Teorie te opierają się na prawie skutku-zachowanie przynoszące przyjemne konsekwencje prawdopodobnie zostanie powtórzone, zachowanie o konsekwencjach ujemnych, karzących raczej nie będzie powtarzane.

Techniki modyfikacji zachowań Skinnera:

• pozytywne wzmocnienie

• uczenie unikania

• wygaszanie

• karanie

Inne teorie motywowania:

• teoria poznawcza (Deci, Ryan)

• teoria wewnętrznej i zewnętrznej kontroli (Rotter)

• teoria ustalania celów (Locke. Latham)

Wg teorii poznawczej człowieka:

• nie reaguje automatycznie na odczuwalną potrzebę i dąży do jej zaspokojenia-jest istotą myślącą, uruchamia procesy poznawcze

• aktywnie przetwarza informacje, odbiera sygnały, interpretuje je, gromadzi w swoich zasobach i sięga po nie w miarę potrzeby, analizuje i (współ)kształtuje swoje otoczenia, działa w sposób celowy i porównuje się z innymi.

• analizuje możliwości i sposoby zaspokojenia potrzeby, porównuje je ze względu na niezbędny wysiłek i rezultaty, jakie ich zastosowanie może przynieść w danej sytuacji

• zachowania człowieka mogą być wywołane zarówno przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne

Wg teorii Rottera:

• zachowania ludzi kontrolowane są przez czynniki zewnętrzne i wewnętrzne

• na 1 ekstremum znajdują się ludzie, którzy działają pod wpływem czynników zewnętrznych, na 2-ludzie, którzy dokonują samodzielnych wyborów i podejmują decyzje, kontrolują swoje postępowanie

• większość ludzi mieści się pomiędzy tymi ekstremami

Teoria ustalania celów:

• jako istota myśląca postępuje w sposób celowy i uwzględnia sytuacje, warunki w jakich funkcjonuje i ustala sobie cele i może je hierarchizować oraz ustalać kolejność ich realizacji, jeśli jednoczesne ich osiągnięcie nie jest możliwe

• nie uwzględnia natomiast tego, że cele mogę być ustalone przez kogoś innego

Poszczególne teorie motywacji wzajemnie się uzupełniają i składają na zintegrowany, kompleksowy model motywacji, w którym rola poszczególnych determinant może być odmienna zależnie od sytuacji, w jakiej człowiek się znajduje.

W ujęciu kompleksowym motywacja zależy od:

• czynników zewnętrznych i wewnętrznych

• jego wcześniejszych doświadczeń w odniesieniu do sposobu działania i wielkości nagrody

• zadań-celów, jakie ma on realizować

• oceny spodziewanego rezultatu działania

• wysiłku koniecznego do jego osiągnięcia oraz relacji nagrody do rezultatu i to w porównaniu do relacji między tymi wielkościami osiąganymi nie tylko w przeszłości, ale też przez innych ludzi

• zadowolenie z uzyskanego rezultatu i nagrody

Podstawowe modele motywowania

Model tradycyjny	Model stosunków współdziałania	Model zasobów ludzkich
ZAŁOŻENIA
dla większości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna mniej ważne jest to co robią, niż to ile zarabiają niewielu chce i potrafi wykonywać prace wymagającą twórczości samokierowania i samokontroli	ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni ludzie pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami te potrzeby mają większe znaczenie niż pieniądze w motywacji do pracy	praca nie jest z natury nie przyjemna ludzie pragną przyczynić się do realizacji różnych celów, które współustalali większość ludzi stać na więcej twórczości i samokierowania niż tego wymaga od nich obecna praca
ZASADY POSTĘPOWANIA KIEROWNIKA
ściśle kontrolować i nadzorować podwładnych rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia, operacje ustanowić szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwe ale stanowczo wymuszać ich przestrzeganie	każdemu pracownikowi zapewnić poczucie użyteczności i znaczenia informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń pozwalać podwładnym na pewien zakres samokierowania i samokontroli w rutynowych sprawach	spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości zachęcać do pełnego uczestnictwa w ważnych sprawach, wciąż rozszerzając zakres samokontrolowania i samokierowania podwładnych
OCZEKIWANIA PRACOWNIKA
płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami	dzielenie się informacjami z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie rutynowych decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności zaspokojenie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego-podwładni będą chętnie współpracować	rozszerzenie wpływów samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadzi do zwiększenia efektywności operacji zadowolenie z pracy może poprawić się jako „uboczny produkt” wykorzystywania przez podwładnych ich możliwości.

Modele motywowania-rodzaje pracowników

• pracownik ekonomiczny:

• zwraca uwagę na maksymalizowanie korzyści materialnych, nawet kosztem dodatkowego wysiłku

• jest skłonny sprzedawać swoją pracę, kiedy oczekuje tego pracodawca, ale zna swoją wartość i opłacalność wykonywanej pracy

• jego praca ma w dominującej mierze wymiar przedmiotowy, nie wyróżnia się mimo swojej specyfiki spośród innych czynników produkcji, jest sformalizowana, podzielona i standaryzowana procedurami

• jego rola sprowadza się do wykonywania zadań według wyraźnych reguł i otrzymywania za nią nagród pieniężnych

• pracownik społeczny:

• ceni ciekawą pracę i dobre warunki

• za równie ważne jak wynagrodzenie uważa więzi międzyludzkie(w tym nieformalne), mogące ułatwiać wykonywanie pracy i dowartościowywać

• jest skłonny akceptować formalne struktury organizacyjne i istniejący podział pracy, gdy nie naruszają one logicznych struktur zadań i nie utrudniają pracy

• pracownik samorealizujący się:

• docenia wartość samej pracy

• motywują go rodzaj pracy, sposób i forma wykonywania oraz stopień spożytkowania w pracy posiadanego potencjału

• często praca jest równie ważne lub nawet ważniejsza niż rodzina

• nie wszyscy wykazują w jednakowym stopniu chęć samorealizacji poprzez pracę, może ona bowiem kolidować z innymi wartościami, które są dla nich ważniejsze

10.11.09

Model zasobów ludzkich-wskaźniki dla praktyki zarządzania

Kierownicy powinni zrozumieć złożoną naturę oddziaływań motywacyjnych i na tej podstawie próbować w sposób zindywidualizowany określić, jak najlepiej wykorzystać potencjalne zasoby tkwiące w każdym pracowniku.

Do rangi jednego z głównych zadań urasta pomoc pracownikom w spełnianiu ich osobistych celów w powiązaniu z celami organizacji. Istotny staje się większy udział pracowników w podejmowaniu decyzji oraz zwiększona autonomia przy wykonywaniu zadań. Dlatego, przeciwnie do modeli tradycyjnego i stosunków międzyludzkich, zadaniem kierownictwa nie jest manipulowanie pracownikami, aby zaakceptowali władzę zwierzchnika i realizowali jego cele, ale tworzenie warunków, w których pracownicy mogą osiągać własne cele realizując cele firmy

Rozwój poglądów na motywowanie:

• model tradycyjny (zachęty płacowe)

• model stosunków międzyludzkich (zaspokajanie potrzeb społecznych, czyli akceptacja, klimat społeczny, przynależność do grupy)

• model zasobów ludzkich (partycypacja)

• zarządzanie potencjałem społecznym (wspólne cele, współdziałanie, współodpowiedzialność)

Model motywowania na progu XXI wieku

• tradycyjnie pojmowany cel oddziaływania motywacyjnego- zachęcenie pracowników do podejmowania zachowań korzystnych oraz unikanie zachowań niekorzystnych z punktu widzenia firmy

• cel oddziaływania motywacyjnego w nowocześnie zarządzanej firmie-wyzwolenie twórczego potencjału pracowników

System motywowania-wspólne wartości, komunikacja, współwłasność i nagradzanie. Organizacja jako układ stosunków społecznyc->kultura->system motywowania

Motywowanie, tzn. oddziaływanie na postawy i zachowania pracowników jest jedną z głównych funkcji kierowniczych. Interpretacja tej funkcji może być różnorodna:

• jako rozkazywanie i koordynowanie w organizacjach zarządzanych w sposób fundamentalny

• jako pobudzanie utożsamiane ze stosowaniem zespołu przedsięwzięć służących kształtowaniu pożądanych zachowań pracowników oraz warunków organizacyjno-technicznych sprzyjającej wysokiej efektywności pracy

Ewolucja motywacyjnej funkcji kierownika:

• funkcja:

• rozkazodawstwo

• pobudzanie

• inspirowanie

• cel motywowania:

• interes pracodawcy

• realizacja celów organizacji

• powiązanie celów osobistych pracowników z celami organizacji

• oddziaływanie poprzez:

• szczegółowe zadania

• ścisły nadzór

• normy ilościowe i stawki płac

• różnorodne wyrafinowane metody i instrumenty

• wspólne wartości, komunikacja, nagradzanie, współwłasność

System motywowania:

• celowo tworzony w organizacji układ będący kompozycją różnych narzędzi pobudzania

• układ bodźców, środków i warunków, które mają zachęcać pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w sposób możliwie najskuteczniejszy i dający firmie satysfakcję

Narzędzia motywowania:

• środki przymusu-zakładają podporządkowanie zachowań pracownika interesom i woli motywującego bez względu na interesy i oczekiwania motywowanego

• środki zachęty-oferują określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie(działanie)

• środki perswazji-stwarzają sytuację, w której motywujący wraz z motywowanym określa i podejmuje zachowania(działania)pożądane dla obu stron

Narzędzia motywowania:

• przymusu (nakazy, zakazy, polecenia, zalecenia, normy pracy, regulaminy, instrukcje)

• perswazji (konsultacje czyli rady i sugestie, negocjacje, ustanawianie celów, partycypacja w zarządzaniu, styl kierowania, środki propagandowe)

• zachęty

• niematerialne (elastyczny czas pracy, formy organizacji pracy, awanse, możliwość rozwoju zawodowego, samodzielność wykonawcza i decyzyjna, dobre stosunki w pracy)

• materialne

• płacowe (formy wynagrodzeń, tabele płac, składniki wynagrodzeń, struktura wynagrodzeń)

• pozapłacowe (nagrody rzeczowe, świadczenia socjalno-bytowe, akcje i obligacje)

Zewnętrzne i wewnętrzne czynniki motywacyjne

Wewnętrzne czynniki motywacyjne:

• uznanie, prestiż

• rozwój

• samodzielność

• poczucie dokonania

Zewnętrzne czynniki motywacyjne:

• płaca

• awans

• pozycja w hierarchii służbowej

• poczucie bezpieczeństwa

Czynniki zewnętrzne mogą wywierać natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, jednak skutki ich oddziaływania nie muszą być trwałe. Czynniki wewnętrzne-mają głęboki i długotrwały wpływ na postępowanie pracownika. Obydwa rodzaje s a istotne z punktu widzenia zaspokojenia szerokiego wachlarza potrzeb pracowników.

Narzędzia identyfikacji:

• obejmują środki zachęty niematerialnej oraz środki perswazji z wyłączeniem negocjacji zbiorowych opartych na konflikcie

• ich celem jest wspieranie osiągnięcia identyfikacji celów organizacji i pracowników

• w motywowaniu przez identyfikację nagrody mają charakter wewnętrzny, odwołujący się do motywacji wewnętrznej

Środki identyfikacji:

• informacja, komunikacja

• coaching

• inspirowanie, sugerowanie, rady

• konsultacje, przekonywanie

• formy uczestnictwa: upełnomocnienie i partycypacja bezpośrednia(grupowe formy organizacji pracy, partycypacja finansowa itp.)

• uznanie, pochwały i inne środki oddziaływania na emocje.

Rozwiązania w systemie motywowania powinny służyć realizacji misji i celów organizacji wspierać strategię organizacji. Budowanie systemu motywowania obejmuje następujące działania:

• analizę celów długo- i średniookresowych

• identyfikację wartości i potrzeb pracowników

• dobór rodzaju, wysokości, proporcji, częstotliwości i skali natężenia bodźców

• ustalenie mierników do pomiaru efektów pracy na poziomie organizacji, komórek i stanowisk

• określenie zależności między postawami i zaangażowanie pracowników a bodźcami i ich wysokością

• dopasowywanie motywatorów do pracowników i zespołów

• dobór form przekazywania informacji zwrotnej o wynikach w powiązaniu z możliwością otrzymania nagrody

Racjonalny system motywowania powinien być:

• celowo ukierunkowany, tzn. uwzględniający konkretną sytuację i potrzeby firmy

• wewnętrznie spójny, tzn. że jego poszczególne elementy nie mogą działać sprzecznie

• prosty, tj. zrozumiały dla wszystkich i łatwy do sprawdzenia

• sprawiedliwy i ścisły, tzn. uwzględniający związek w czasie między realizacją celu a należną gratyfikacją

• elastyczny i aktywny, tzn. łatwo dostosowywalny do zmieniających się warunków działalności firmy, jej komórek i osób

Konstruując systemy motywacyjne współczesnych firm, konieczne wydaje się przestrzeganie 2 zasad: indywidualizacji i kompleksowości systemu motywowania.

Indywidualizacja wymaga poznania potrzeb i oczekiwań poszczególnych pracowników. W wyniku tego zainteresowania kierownik będzie dysponować orientacją na temat:

• cech osobowych i osobowościowych pracowników

• systemu wartości pracowników a więc, tego co jest dla nich cenne, do czego dążą w procesie pracy

• doświadczeń pracowników w zakresie motywowania

Kompleksowość wymaga podejścia systemowego do motywowania. Oznacza potrzebę tworzenia w firmie układu logicznie spójnych i wzajemnie wspomagających się środków motywacji, a także ich zespołów działających na zasadzie wzmocnienia i dających „efekt synergetyczny”.

Obszary rozpatrywane przy budowie systemu motywacyjnego dla każdej organizacji:

• bezpieczeństwo zatrudnienia

• warunki pracy

• szkolenie i rozwój zawodowy

• sprawiedliwe wynagradzanie

• obiektywne ocenianie

• klimat pracy

• organizacja pracy

• pochwałę i inne nagrody materialne oraz kary

Specyficzne obszary rozpatrywania przy budowie systemu motywacyjnego:

• awansowanie pracowników

• wzbogacenie pracy-elastyczna organizacja pracy

• kształtowanie kultury organizacyjnej

• elastyczność zatrudnienia i czasu pracy

• benefity i kafeterie

• kary pieniężne

Zasady sprawnego systemu motywowania do pracy wymagają współistnienia:

• więzi nakładów i efektów pracy z korzyściami dla pracowników

• współmierności wysiłku i wyników pracy oraz związanych z nimi gratyfikacji

• instrumentalnego(podporządkowanie celom firmy) charakteru motywowania

• optymalnego stopnia trudności zadań i dostępności związanych z nimi korzyści

• komplementarnego i niesprzecznego stosowania środków motywowania

• indywidualizacji motywowania

• preferowania motywowania opartego na środkach pozytywnych, nagrodach

• możliwie największej zbieżności w czasie efektów pracy oraz związanych z nimi korzyści

• prostoty i przyjemności obowiązujących w przedsiębiorstwie zasad motywowania

• uwzględniania w procesie motywowania aspektów psychospołecznych

• względnej stabilności i równoczesności okresowej modernizacji stosowanych rozwiązań

• uwzględnienia wpływu otoczenia zewnętrznego na stosowany system motywowania

Zasady skutecznego motywowania:

• wielkość nagrody z tytułu pracy powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy

• sposób i rodzaj motywowania oraz poziom nagród powinny być zróżnicowane adekwatnie do konkretnych oczekiwań i aspiracji pracowników oraz celów i oczekiwań organizacji

• motywowanie powinno mieć charakter pozytywny, polegający na wynagradzaniu tylko efektów dobrych, lepszych od przeciętnych, a nawet tylko najlepszych

• różna powinna być częstotliwość realizacji nagród z tytułu pracy

• z psychologicznego punktu widzenia konieczne jest zachowanie niewielkiej odległości czasowej między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu

• niezbędne jest przestrzeganie zasad widoczności wpływu pracownika na nagradzany efekt pracy

• z zasady motywowania konkretnego pracownika wynika potrzeba zagwarantowania mu wolnego wyboru zachowań, a przede wszystkim nagród

„12 zasad wydobywania z ludzi tego co w nich najlepsze”:

1. od ludzi, którymi kierujesz oczekuj tego, co najlepsze

2. zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3. wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4. stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5. jeśli ktoś podąża tam gdzie ty-dołącz do niego

6. wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

7. okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8. stosuj mieszankę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego

9. potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10. nagradzaj współpracę

11. pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

12. staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie.

08.12.09

Szerokie ujęcie wynagrodzenia obejmuje tradycyjne(wąsko) rozumiane wynagrodzenie powiększone o dochody pozapłacowe stanowiąc łączny dochód z pracy, nazywany wynagrodzeniem całkowitym.

Zgodnie z art. 119 Traktatu Wspólnot Europejskich, wynagrodzenie to obejmuje ogół korzyści uzyskiwanych przez pracownika od pracodawcy z tytułu zatrudnienia-bezpośrednio lub pośrednio w gotówce lub w naturze.

Wynagrodzenie całkowite:

• płaca zasadnicza

• bodźce krótkookresowe

• bodźce długookresowe

• świadczenia pracownicze

• świadczenia menadżerskie

Część wynagrodzeń ma charakter stały z uwagi na to, że poziom nie jest w sposób bezpośredni powiązany z efektami pracy i jest gwarantowany pracownikowi przez cały okres jego zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Zalicza się do nich płacę zasadniczą oraz inne względnie stałe dodatki do płac, a także wynagrodzenie za czas nieprzepracowany.

Płaca zasadnicza odgrywa podstawową rolę w systemie wynagrodzeń, polegającą na opłaceniu wymagań pracy. Wielkość jej jest determinowana wydajnością pracy. Natomiast wzrost płacy zasadniczej w obrębie przedziału przewidzianego dla określonego stanowiska.

We współczesnych systemach wynagrodzeń ustalenie wysokości i hierarchii wynagrodzeń odbywa się przy pomocy systemu taryfowego, który stanowi podstawowe narzędzie określania płacy zasadniczej.

Głównymi elementami systemu taryfowego są:

• taryfikator kwalifikacyjny-określający sposób zaszeregowania poszczególnych stanowisk pracy do określonych kategorii zaszeregowania, stanowiący narzędzie służące do wiązania różnic pracy z wynagrodzeniem i ułatwienie przy ustalaniu ponownych różnic płac i zapewnieniu właściwej hierarchii poszczególnych stanowisk

• tabele płac-które określają stawki wynagrodzeń zasadniczych w poszczególnych kategoriach zaszeregowania

Obok wynagrodzeń stałych występują wynagrodzenia ruchome(zmienne), których podstawą kształtowania są szeroko rozumiane efekty przeszłe lub efekty przyszłe.

Wśród wynagrodzeń ruchomych można wyróżnić:

• bodźce krótkoterminowe-zależne od efektów wynagrodzenia za okres pracy nie dłuższy niż rok

• bodźce długoterminowe-zależne od efektów wynagrodzenia za okres pracy przekraczający 1 rok

Krótkoterminowe wynagrodzenia ruchome obejmują takie składniki jak:

• prowizje

• premie

• nagrody

• podwyżka akordowa

• udział w zysku

Podobnie jak wynagrodzenia stałe mają charakter pieniężny, bezpośredni.

W prawodawstwie polskim:

• premie mają charakter roszczeniowy-pracownik, który premii nie otrzymał mimo spełnienia warunków uprawniających do niej, może jej dochodzić na drodze sądowej

• nagrody mają charakter uznaniowy-nie są gwarantowane przez żadne regulaminy

Jeśli więc premia ma charakter uznaniowy, to bez względu na to, jak się nazywa jest de facto nagrodą. I odwrotnie-niektóre nagrody faktycznie są premią, z uwagi na swój roszczeniowy charakter (należą się każdemu, kto spełnia uprawniające do nich warunki).

Długoterminowe wynagrodzenia ruchome mogą mieć charakter:

• własnościowy(akcje, opcje na akcje)

• własnościowy powiązany z efektami organizacji(udziały w efektach, odroczone udziały w zysku)

• finansowy(akcje wirtualne, jedn. osiągnięć)

• oszczędnościowy(systemy oszczędnościowe)

• ubezpieczeniowy(systemy specjalnych ubezpieczeń pracowniczych)

Bodźce długoterminowe ze względu na odroczony charakter wypłat nazywane są też dochodami odroczonymi.

Wynagrodzenie długoterminowe oraz świadczenia dodatkowe, zwane też gratyfikacjami tworzą kategorię dochodów pozapłacowych nazywanych też beneficjantami.

Podstawowe funkcje wynagrodzeń:

• funkcja społeczna

• wyraża się w tworzeniu warunków do istnienia stosunków zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców czy między poszczególnymi grupami pracowników-sposób wynagradzania pracowników stanowi ważny instrument kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i może być podstawą budowania harmonijnych stosunków między wszystkimi uczestnikami organizacji lub przyczyną sporów i konfliktów

• wiąże się także ze znaczeniem wynagrodzenia dla określonej pozycji społecznej i prestiżu, poczucia ważności i użyteczności-wynagrodzenia wyznaczają miejsce jednostce w strukturze społecznej

• funkcja dochodowa

• wynagrodzenia stanowią dla pracowników dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego samego i innych osób w gospodarstwie domowym

Wynagrodzenie godziwe:

• powinno zapewniać podstawowe potrzeby ekonomiczne, społeczne, kulturalne pracowników i ich rodzin odpowiednio do stopnia rozwoju społeczeństwa, w którym żyje

• wg danych OECD powinno stanowić ok. 68% przeciętnej płacy w danej gospodarce (dla UE-50%)

Wg Europejskiej Karty Społecznej-prawo pracowników do godziwego wynagrodzenia rozumiana jest jako jeden z celów polityki społecznej państw sygnatariuszy jest zobowiązaniem w stosunku do pracowników do osiągania takiego wynagrodzenia.

W zakresie polityki dochodowej-zgodnie z ideą sprawiedliwości dystrybutywnej-głównymi narzędziami kształtowania dochodu godziwego są:

• płaca minimalna

• świadczenie społeczne i polityka podatkowa

• system cen, tj. dopłaty do cen artykułów lub usług pierwszej potrzeby

Płaca minimalna:

• jest kwotą, poniżej której nie można opłacać pracownika zatrudnionego w pełnym wymiarze czasy za pracę prostą, lekką, w dobrych warunkach

• powinna stanowić punkt odniesienia do wyznaczania najniższej stawki w tabelach wynagrodzeń

2008r. - 1126 zł

2009r. - 1276 zł

2010r. - 1317 zł

• funkcja kosztowa

• wiąże się z tym, że wynagrodzenia stanowią istotny element kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając na konkurencyjność cenową produkowanych wyrobów czy świadczonych usług

• pracodawca jest zainteresowany maksimum zwrotu z poniesionych kosztów, czyli max produktywności lub inaczej rozumianej efektywności zapewniając równowagę i wzrost

• funkcja motywacyjna

• polega na kojarzeniu interesów(oczekiwań) pracowników oraz tego kto motywuje-pracownik osiąga cenne dla siebie korzyści w zamian za realizację zadań stawianych przez organizację. Poprzez wynagrodzenia skłania się ludzi do podejmowania pracy, trwania przy niej i poprawy jej efektów

• siła oddziaływania wynagrodzenia jako czynnika motywującego........................

Najważniejsze tendencje rozwojowe w wynagradzaniu:

• pakietowe systemy wynagrodzeń-nowoczesne, spójne systemy wynagrodzeń oferujące pracownikowi bogaty wachlarz składników dochodowych, swobodny wybór rodzaju pakietu, dostosowanie pakietu do potrzeb charakteru pracy i wyników, a także stosowanie płac odroczonych w czasie

• gainsharing-forma udziału pracowników w korzyściach, wynikających z obniżenia kosztów lub podwyższenia efektywności pracy zespołu pracowniczego

• broadbanding-uelastycznienie płac poprzez zwiększenie rozpiętości przedziałów płacowych i zmniejszenie liczby kategorii zaszeregowania stawek płac

• wynagrodzenie za kompetencje-powiązanie wynagrodzeń z kompetencjami pracowników

• systemy kuponowe-atrakcyjna forma wynagradzania, niosąca szereg korzyści, zarówno dla pracowników, jak i dla pracodawcy

05.01.2010

Ocenianie pracowników-proces wartościowania postaw, cech osobowych, zachowań oraz poziomu wykonywania zadań ważnych z punktu widzenia ustalonych celów i misji danej organizacji.

Ocenianie pracowników może odbywać się w 2 formach:

• ocena ciągła, permanentna, bieżąca zwana też nieformalną polegająca na stałej, codziennej i spontanicznej ocenie pracownika, ocenie pracy i jej rezultatów dokonywanej przez bezpośredniego przełożonego jest elementem kultury organizacyjnej

• ocena okresowa, zwana też formalną-prowadzona w sposób sformalizowany w ustalonych okresach, w drodze realizacji przyjętego systemu ocen.

Proces oceny powinien mieć charakter systemowy. System ocen pracowniczych- zbiór celowo dobranych i wzajemnie powiązanych elementów, mających na celu zwiększenie efektywności bieżącego i strategicznego zzl w kontekście misji i celów organizacji.

Ważnymi elementami tego systemu są:

• cele oceniania

• kryteria i zasady oceniania

• podmiot i przedmiot oceny

• metody i techniki oceniania

• procedury oceniania

Cele oceniania wg D. McGregora:

• administracyjne

• informacyjne

• motywacyjne

Cele oceniania:

• korekcyjne-służą do wykrywania błędów i niedociągnięć w pracy

• stabilizacyjne-służą do zachęcania ocenianego do kontynuowania tego co robi

• rozwojowe

Główne cele oceniania

Cel organizacyjny wiąże się z uzyskaniem informacji niezbędnych do podejmowania decyzji kadrowych dotyczących:

• zatrudnienia pracownika

• zwolnienia pracownika

• przemieszczenie pracownika wewnątrz organizacji

• ustalenie potrzeb szkoleniowych

• przyznawanie nagród, premii i wyróżnień

• stosowanie kar

• planowanie kariery zawodowej pracownika

• system informacji kadrowej

Cel psychospołeczny-dostarczanie pracownikowi informacji o ich osiągnięciach i niedociągnięciach.

Podstawowe funkcje oceniania:

• funkcja ewaluacyjna-zorientowana na ocenę uzyskiwanych efektów pracy w relacji do oczekiwanych w tym względzie standardów

• funkcja rozwojowa-ukierunkowana na identyfikację i rozwój potencjału pracy zatrudnionych pracowników w celu poprawy.........................................

W zależności od umiejscowienia oceny w procesie pracy można wyróżnić 3 koncepcje oceny:

• koncepcja wg cech-gdzie ocenie podlega osobowość pracownika

• koncepcja wg czynności-ocenie podlega zachowanie pracownika

• koncepcja wg wyniku-ocenie podlega rezultat czynności, a punktem wyjścia są z góry ustalone cele.

Podstawowe grupy kryteriów oceny:

• kryteria kwalifikacyjne-obejmują ogół wiedzy i umiejętności pozwalających na podejmowanie określonej roli zawodowej

• kryteria efektywnościowe-obejmują wynik pracy w ujęciu rzeczowym, wartościowym, osiągane przez indywidualnych pracowników

• kryteria behawioralne-ocenia się zachowania pracowników lub grup pracowników

• kryteria osobowościowe-......................................................................

Skuteczny system ocen powinien:

• posiadać jasno określone cele, jakim ma służyć

• posiadać odpowiednio dobrane kryteria oceny

• uwzględniać specyfikę danej organizacji

• być powszechnym-obejmować wszystkich członków organizacji

• być okresowym-cyklicznym i powtarzalnym w określonych terminach

• być jawnym-znanym i akceptowanym w organizacji w szczególności co do:

• zasad i wymogów oceniania

• wyników oceny

• procedury odwoławczej

• sposób dokumentowania

• sposób wykorzystania wyników

Podmiotem oceny może być:

• bezpośredni przełożony

• komisja oceniająca w skład której mogą wchodzić bezpośredni przełożony, kierownik działu, przedstawiciel załogi, przedstawicie organizacji związkowych

• pracownik działu personalnego, psycholog

• koledzy i współpracownicy

• podwładni

• sam oceniany

Podmioty oceniania w metodzie 360⁰

Metody oceny można podzielić na:

• absolutne-polega na porównywaniu wyników osiągniętych przez pracownika z ustalonymi wcześniej

• relatywne-dokonywana na podstawie porównania pracownika ocenianego z innymi pracownikami w zespole

Najbardziej popularna metody oceny absolutnej:

• zwykły zapis

• metoda wydarzeń krytycznych

• metoda porównywania ze standardami

• listy kontrolne

• skale ocen

• testy wyboru

• Assessment Center

• ocenienia prze określenie celów

• metoda 360⁰

Zwykły zapis- to charakterystyka poszczególnych osób ocenianych wyrażona w formie pisemnej, która daje oceniającemu dużą swobodę sporządzania opisu efektów pracy osiąganych przez pracowników. Można wyróżnić:

• opisy swobodne-pełna swoboda wypowiedzi oceniającego

• opisy ustrukturalizowane-charakterystyka ocenianego pracownika wg przyjętych kryteriów lub pytań otwartych

Zalety:

• prostota

• możliwość zebrania dużej ilości informacji o pracowniku

• uniwersalne zastosowanie

Wady:

• brak ilościowych mierników oceny

• relatywnie duży subiektywizm ocen

• mała precyzja wynikająca ze zróżnicowanej formy

• pracochłonność i czasochłonność

Metoda wydarzeń krytycznych-metoda opisowa polegająca na systematycznym sporządzaniu przez oceniającego zapisów kluczowych wydarzeń, które dotyczą zachowania ocenianych pracowników.

Metoda porównywania ze standardami-polega na tym, że dokonuje się porównywania rezultatów pracy pracownika z wcześnie ustalonymi standardami, dotyczącymi ilości i jakości, czasu pracy itp.

Listy kontrolne- to metoda, która polega na tym, że osoba oceniająca z określonej liczby opisów możliwych zachowań dokonuje wyboru zachowania najbardziej odpowiadającego zachowaniu osoby ocenianej.

Skale ocen-należą do najbardziej rozpowszechnionych metod oceny i służą do pomiaru natężenia wartości takich czynników, jak wiedza, umiejętności i zachowania pracownika uznawanych za cenne ze względu na zajmowane stanowisko pracy czy też pełnioną rolę organizacyjną.

Testy wyboru-konstruowane są z kilku lub kilkunastu pytań w taki sposób, że przyporządkowany jest zestaw odpowiedz do wyboru.

Assessment Center-kompleksowa metoda oceniania, która polega na wykonywaniu przez pracowników zestawu zadań, ćwiczeń i testów w warunkach zbliżonych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przyszłego stanowiska pracy.

Zalety:

• kompleksowość

• dostosowanie do badań zdolności i zachowań uczestników relacji do wcześniej określonych wymogów obecnego lub przyszłego stanowiska pracy i związanych z nimi potrzeb rozwoju zawodowego

• większe p-stwo uzyskania bardziej obiektywnej wieloaspektowej oceny

Wady:- metoda skomplikowana i kosztowna wymagająca dużych nakładów pracy i czasu

Ocenianie przez określanie celów-polega na wspólnym ustalaniu celów na każdym stanowisku pracy przez przełożonego i podwładnego, a następnie, po upływie określonego czasu, wspólnej ocenie stopnia ich realizacji.

Warunki skuteczności stosowania tej metody:

• stosowanie w całej organizacji i permanentny charakter

• zaangażowanie............................................

• .................................................................

• .....................................................................

Metoda 360⁰-jest kompleksowym, uporządkowanym sposobem zbierania i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika............................................................................................................................

Najbardziej popularne metody oceny relatywnej:

• ranking

• metoda porównywania parami

• metoda wymuszonego rozkładu

• portfolio personalne

Ranking-jest prostą metodą oceny i polega na uszeregowaniu pracowników zgodnie z przyjętym kryterium, od najlepszego do najgorszego.

Metoda porównywania parami-polega na dokonywaniu przez oceniającego na podstawie wcześniej ustalonego kryterium, porównania każdego pracownika z każdym pozostałym. Oceniani łączeni są w pary i każdy z nich oceniany jest jako lepszy lub gorszy pracownik.

Metoda wymuszonego rozkładu-nawiązuje do p-stwa rozkładu danej cechy, na którą ma wpływ wiele czynników organizacyjnych, psychospołecznych czy też kulturowych. Przyjmuje się w niej założenie, że populacją ocenianych pracowników ze względu na ocenianą , można uporządkować wg częstotliwości występowania tej cechy, która charakteryzuje się rozkładem normalnym.

Portfolio personalne-nawiązuje do bostońskiej metody analizy strategicznej(macierz BCG), zakładająca ocenę pracownika przy wykorzystaniu 2 wzajemnie powiązanych kryteriów:

• efektywności pracy

• potencjału rozwojowego pracownika

Zastosowanie 2 kryteriów przy przyjęciu 2 wymiarów dla każdego z nich pozwala.....................................................

Wdrożenie systemu ocen-etapy przygotowania

Rodzaje przygotowania:

1. psychospołeczne

• zapoznanie pracowników z celami, zasadami i metodami oceny

• niestosowanie przymusu

• unikanie posunięć gwałtowanych

2. merytoryczne

3. organizacyjne

Kluczowym elementem procesu ocenienia jest rozmowa oceniająca, której celem jest dokonany wspólnie z pracownikiem przegląd jego wyników pracy, osiągnięć i porażek, słabych i mocnych stron pracownika oraz jego zachowań.

Typowa rozmowa oceniająca powinna składać się z kilku etapów:

• ustalenie przedmiotu rozmowy

• wypowiedź pracownika

• analiza mocnych i słabych stron pracownika przez przełożonego

• dokonywanie oceny przez przełożonego

• komentarze pracownika

• uzgodnienie oceny

• ustalenie planu działania

• zapewnienie relacji ustaleń

Błędy „w sztuce” oceniania-to najczęściej błędy spostrzegania społecznego wynikające z nieświadomego upraszczania poznania i zrozumienia otaczające rzeczywistości.

Część zakłóceń ma charakter świadomy i jest efektem obawy przed narażeniem się znaczącym osobom oraz koneksji i powiązań nieformalnych.

Rodzaje błędów:

1. błąd projekcji-nieświadome przypisywanie osobie ocenianej zachowań, cech i motywów postępowania osoby oceniającej.

2. błąd atrybucji-nieświadome przenoszenie na osobę ocenianą zachowań, cech i motywów postępowania innych osób, z którymi oceniany jest silnie kojarzony

3. błąd łagodności-skłonność do przyznawania ocen zawyżonych, pomijanie przy dokonywaniu oceny negatywnych zachowań czy cech ocenianego

4. błąd surowości-skłonność do przyznawania ocen zaniżonych, stosowanie standardów oceny zawyżonych w porównaniu do przyjętych przez innych oceniających

5. błąd trwałości ocen-sugerowanie się raz wyrobioną opinią o ocenianym bez uwzględniania zmian zachodzących w zachowaniach, postawach czy efektach pracy ocenianego w kolejnych okresach dokonywania ocen

6. błąd tendencji centralnej(złotego środka)-unikanie ocen skrajnych i przyznawanie wszystkim ocenianym ocen średnich(stosowanie skali przeciętności)

7. efekt aureoli-sugerowanie się jedną lub kilkoma cechami pozytywnymi lub negatywnymi osoby ocenianej i uogólnienie ich na pozostałe cechy bądź zachowania ocenianego

8. efekt hierarchii-skłonność do formułowania tym wyższych ocen, im wyższą pozycję w hierarchii organizacyjnej zajmuje osoba oceniana

9. efekt kontaktu-skłonność do formułowania tym wyższych ocen, im częstszy jest kontakt oceniającego z osobą ocenianą.

10. efekt kontrastu-zaniżenie lub zawyżenie oceny w wyniku porównania poprzednio ocenianym pracownikiem, zdecydowanie lepszym lub gorszym

11. efekt pierwszego wrażenia-skłonność do formułowania oceny o osobie ocenianej na podstawie opinii wyrobionej tuż po pierwszym kontakcie

12. efekt ostatniego dokonań(ostatniej chwili)-skłonność do formułowania oceny na podstawie zachowań, wyników pracy osoby ocenianej z ostatniego okresu, a nie z całego okresu objętego oceną.

10

Systemy motywowania

Kultura

Organizacja jako układ stosunków społecznych

OCENIANY (samoocena)

Przełożony wyższego szczebla

Klient wewnętrzny

Klient zewnętrzny

Przedstawiciel załogi

Doradca personalny(ekspert)

Menadżer personalny

Bezpośredni przełożony

---