=1=Organizacja - (przedsiębiorstwo, organizacja społeczna) podmiot społeczny lub gospodarczy, wyodrębniony pod względem organizacyjnym, ekonomicznym i prawnym, którego działalność jest ukierunkowana na osiągnięcie określonych celów (zysku lub zaspokojenia określonych potrzeb).
Organizacje (wg Kodeksu Handlowego) mogą mieć różną formę prawną:
-przedsiębiorstwo państwowe,-spółka cywilna,-spółka z o.o.,-spółka akcyjna,
-instytucje publiczne (poczta, banki, firmy ubezpieczeniowe itp.),
-jednostki administracji państwowej (urzędy gminne, powiatowe, wojewódzkie, centralne itp.),
lub organizacyjną:
-holding (przedsiębiorstwo wielozakładowe),-zakład produkcyjny,
-zakład usługowy,-spółdzielnia,
-organizacja społeczna (zrzeszenie, związek, stowarzyszenie itp.).
Organizacje gospodarcze (podmioty gospodarcze, obiekty gospodarcze) składają się z dwóch głównych systemów:
-zarządzania,
-wytwarzania (świadczenia usług).
Zarządzanie - zaplanowane i skoordynowane działania polegające na kierowaniu i nadzorowaniu przedsięwzięcia w celu osiągnięcia zamierzonego celu.
PLANOWANIE -> ORGANIZOWANIE ->PRZEWODZENIE -> KONTROLOWANIE
Wytwarzanie - przekształcanie surowców, materiałów, półfabrykatów w gotowe wyroby poprzez realizację procesów produkcyjnych.
Proces produkcyjny - zespół działań zmierzających do wytworzenia określonego wyrobu (lub wyrobów). Składają się na niego wszystkie czynności, począwszy od pobrania materiałów wyjściowych z magazynu, poprzez realizację operacji technologicznych, transportu, montażu, kontroli, aż po przekazanie gotowego wyrobu do magazynu.
Proces technologiczny - jest to wyodrębniona część procesu produkcyjnego związana z przetwarzaniem (lub montażem) i kontrolą, w ramach której następuje pożądana zmiana kształtu, własności lub położenia materiału wyjściowego i przekształcenie go w część (lub zespół). Pojęcie procesu technologicznego ma bardzo istotne znaczenie z wielu punktów widzenia. Dla naszych celów istotne jest to, że proces techno-logiczny w praktyce oznacza określony, logicz-nie uporządkowany ciąg działań, tzw. operacji technologicznych, które są podstawą do wszel-kich działań organizacyjnych. Jest podmiotem zarządzania produkcją. Podlega planowaniu, organizowaniu (w tym projektowaniu), realizacji i nadzorowi. Jest zazwyczaj dokumentowany w postaci tzw. dokumentacji technologicznej, na którą składają się:
-rysunki złożeniowe wyrobu i wykonawcze części (tzw. dokumentacja konstrukcyjna),-karta technologiczna,-karty instrukcyjne,-karty normowania materiałów i czasu pracy,-dokumentacja oprzyrządowania,-inne dokumenty w zależności od potrzeb.
Operacja technologiczna - część procesu technologicznego, która jest realizowana na jednym stanowisku pracy, przez jednego pracownika (lub zespół), na jednym półwyro-bie (lub kilku częściach), w sposób ciągły (bez przerw na inną pracę).
Podobnie jak proces technologiczny operacja technologiczna ma również istotne znaczenie z punktu widzenia zarządzania i organizacji produkcji. Operacja stanowi podstawę do:
-organizacji procesu produkcyjnego, -ustalania normy czasu pracy (płacy),
-planowania produkcji (obciążenie stanowisk, ustalenia zadań dla pracowników),
-rozliczenia produkcji pod względem ilościowym i kosztowym.
Typ produkcji - termin używany do zróżnicowania różnych przypadków produkcji pod względem ilościowym odniesionym do przyjętej jednostki czasu (najczęściej roku).
Rozróżnia się typy produkcji:
-jednostkowa (jedna lub kilka szt./rok),
-seryjna - małoseryjna, -średnioseryjna, -wielkoseryjna, - masowa (produkcja trwa nieprzerwanie cały rok).
Wiadomość - każdy przekaz o określonym znaczeniu wysyłany lub odbierany zmysłami lub przez urządzenie imitujące zmysły.
Dana - wiadomość będąca przedmiotem przetwarzania.
Dana ma nazwę i wartość, np. miasto Siedlce.
Dane podlegają przekształcaniu (przetwarzaniu) wg określonych sformalizowanych reguł nazywanych algorytmami przetwarzania.
Informacja - treść (znaczenie) jaką przy-pisuje się wiadomości poprzez jej interpretację.
Stanowi ona rodzaj zasobów, który pozwala na zwiększenie naszej wiedzy o nas i otaczającej nas rzeczywistości.
Informacja jest podstawą funkcjonowania i zarządzania każdą organizacją.
Z punktu widzenia problematyki niniejszych wykładów pojęcie informacji i aspekty jego użycia mają niezwykle istotne znaczenie. Informacja cechuje się następującymi własnościami: -jest obiektywna (tzn. niezależna od obserwatora),
-jest synergiczna, tzn. przejawia cechy współdziałania z innymi informacjami,
-jest różnorodna, -jest zasobem niewyczerpalnym, -może być powielana i przenoszona w czasie i przestrzeni, -może być przetwarzana bez jej zatarcia (zniszczenia), -ta sama informacja może mieć różne znaczenie dla różnych odbiorców (subiektywność odbioru), -każda jednostkowa informacja opisuje tylko jedną cechę obiektu.
Zarządzanie jako obszar zainteresowań ISZ
Efektywne zarządzanie organizacją jest uwarunkowane posiadaniem możliwie pełnej informacji o organizacji i jej otoczeniu. W tym sensie można mówić o informacji dla zarządzania, która jest podzbiorem informacji utworzonym przy zastosowaniu kryteriów pozwalających na:-zmniejszenie nieokreśloności wyboru (-> optymalne decyzje), -ocenę funkcjonowania organizacji ->strategia).
Informacja odgrywa zasadniczą rolę w procesie podejmowania decyzji:
DANE (surowe fakty) -> INFORMACJA (przeanalizowane dane) -> INFORMACJA ZARZĄDZANIA (wnioski dot. działania) -> DECYZJE I DZIAŁANIA
Informacje dla zarządzania posiadają więc zawsze dwie podstawowe cechy:
-są związane z realizacją funkcji zarządzania, -są podstawą do podejmowania decyzji na różnych szczeblach zarządzania.
Współczesne przedsiębiorstwo musi stawić czoło następującym wyzwaniom:
- powszechnej konkurencji, - presji na racjonalizację kosztów, - konieczności permamentnej modyfikacji procesów biznesowych poprzez wprowadzanie zmian,
- wymogowi koncentrowania się na najważniejszych obszarach swojej działalności.
Przedsiębiorstwo (organizacja gospodarcza) jako główny obszar stosowania systemów informatycznych Współczesne przedsiębiorstwo musi stawić czoło następującym wyzwaniom: - powszechnej konkurencji, - presji na racjonalizację kosztów, - konieczności permamentnej modyfikacji procesów biznesowych poprzez wprowadzanie zmian, - wymogowi koncentrowania się na najważniejszych obszarach swojej działalności.
Sterowanie procesami zarządzania i wytwarzania wymaga dopływu i przepływu przez organizację pewnej ilości informacji określającej jej stan:- początkowy,- bieżący,
- oczekiwany (perspektywiczny).Biorą w tym udział elementy otoczenia organizacji oraz elementy integralnie z nią związane (system zarządzania i system wytwarzania).
System zarządzania - uporządkowany, sformalizowany i ujęty w ramy organizacyjne zbiór działań związanych z realizacją funkcji zarządzania (tzn. planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania), zapewniający sprawne i skuteczne osiągnięcie celów.
System wytwarzania - zbiór metod, środków, zasobów osobowych i finansowych, przy pomocy, których są przekształcane surowce i materiały w wyroby lub są świadczone usługi.
System informacyjny organizacji - wyodrębnio-ne z systemu zarządzania i wytwarzania elementy, których podmiotem są informacje dotyczące wejścia, procesów podstawowych i wyjścia.
W systemie informacyjnym organizacji można wyodrębnić:
- procesy przetwarzania danych, - procesy komunikacji (przepływu informacji).
Z punktu widzenia struktury systemu informacyjnego można w nim wyróżnić:
- źródła informacji (nadawcy),- metody i środki techniczne gromadzenia i przetwarzania danych,- zbiory informacji, danych (bazy),- kanały przepływu,- odbiorcy informacji.
Funkcje systemu informacyjnego:
- zbieranie, - gromadzenie w sposób uporządkowany,- przetwarzanie,
- przechowywanie, - przekazywanie (udostępnianie) właściwym odbiorcom (decydentom) informacji w celu ich wykorzystania do sprawnego zarządzania organizacją.
Z formalnego punktu widzenia system informacyjny organizacji może być usytuowany jako:- podsystem w systemie zarządzania,- samodzielnie funkcjonujący system.
System informacyjny organizacji niezależnie od usytuowania integruje funkcjonowanie systemu zarządzania i wytwarzania. W tradycyjnie zorganizowanej organizacji procesy przepływu informacji i ich przetwarzania są realizowane ręcznie. Nie są one jednak przedmiotem naszych zainteresowań w niniejszym wykładzie. Nas interesują rozwiązania, w których w różnym stopniu są wykorzystywane techniki informatyczne, co będzie wyłączną treścią dalszej części wykładów.
W świetle powyższych wyjaśnień i definicji pojęć możemy ostatecznie zdefiniować, czym jest system informatyczny:
System informatyczny - system informacyjny (lub jego część), w którym procesy przepływu danych (informacji) i ich przetwarzania są realizowane przy użyciu technik komputerowych.
Celem przedsiębiorstwa jest dążenie do uzyskania korzyści majątkowych poprzez działalność gospodarczą, mającą na celu zaspokojenie potrzeb własnych lub innych podmiotów życia społecznego.
Cele przedsiębiorstwa, instytucji są określone w ak-tach założycielskich, wpisach do rejestrów, statutach, regulaminach organizacyjnych.
H. Fayol uznawany powszechnie za ojca nauki zarządzania opublikował wiele prac naukowych, w tym najcenniejszą pt. „Administracja przemysłowa i ogólna” (w 1916 roku). Na podstawie swoich wieloletnich do-świadczeń w kierowaniu koncernem górniczo-hutniczym oraz analiz badawczych wyodrębnił szeroko rozumiane funkcje przedsiębiorstwa, do których zaliczył:a) techniczne, dotyczące produkcji wyrobów,
b) handlowe, obejmujące zakup, sprzedaż i wymianę towarów,c) finansowe, dotyczące pozyskiwania kapitału i jego wykorzystania,d) ubezpieczeniowe (ochrona majątku i personelu),e) rachunkowości (inwentaryzacja, koszty i analizy),
f) administracyjne.
W ramach funkcji (czynności) administracyjnych, w dzisiejszych ujęciach funkcji zarządzania, H. Fayol wyróżnił pięć funkcji zarządzania w ścisłym tego słowa znaczeniu, a mianowicie:1. przewidywania, dzisiaj określaną jako planowanie,
2. organizowania, 3. rozkazodawstwa, dzisiaj traktowaną szerzej jako motywowanie,
4. koordynowania,5. kontrolowania.
Pod pojęciem przewidywania rozumiał prognozowanie przyszłości i formułowanie planu działania przez kierownictwo. Organizowanie łączył z pozyskiwaniem i mobilizowaniem materialnych i ludzkich zasobów organizacji do wprowadzania planów w życie oraz z tworzeniem struktury przedsiębiorstwa. Rozkazywanie to wyznaczanie kierunków działań i uruchamianie aktywności pracowników w realizacji zadań. Koordynowanie zmierza do zapewnienia harmonii w funkcjonowaniu zasobów i działań organizacji. Kontrolowanie Fayol pojmował jako nadzór nad przebiegiem realizacji planu według ustalonych reguł i poleceń.
Zaproponowany przez H. Fayola model funkcji zarządzania stanowi do dzisiaj podstawę współczesnych koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem.
Ważnym osiągnięciem H. Fayola było sformułowanie 14 zasad zarządzania, którymi sam skutecznie posługiwał się w praktyce kierowniczej. Były to:
1. Podział pracy 2. Autorytet i poczucie odpowiedzialności 3. Dyscyplina
4. Jedność rozkazodawstwa 5. Jednolitość kierownictwa 6. Podporządkowanie interesów osobistych interesów ogółu 7. Wynagrodzenie personelu 8. Centralizacja
9. Hierarchia10. Ład11. Ludzkie traktowanie pracowników12. Stabilizacja personelu
13. Inicjatywa14. Zgranie personelu
=2=Wspomaganie procesów decyzyjnych w organizacji przy użyciu narzędzi informatycznych
System zarządzania organizacją gospodarczą
Organizacja gospodarcza (przedsiębiorstwo, zakład usługowy itp.) jest specyficznym systemem związanym z celową działalnością człowieka, wydzielonym z systemu gospodarczego państwa.
Model organizacji Leavitt'a opisuje model formy zorganizowania i funkcjonowania instytucji gospodarczych, które są zdeterminowane przez: - poziom rozwoju technologii wytwarzania,- zaawansowanie techniczne oraz złożoność konstrukcyjną i funkcjonalną produktów,- cykl życia technologii i produktów,- wiedzę, kwalifikacje zawodowe oraz etos ludzi zatrudnionych w organizacji,- warunki zewnętrzne polityczne, gospodarcze i społeczne w tym konkurencja,- ogólny poziom rozwoju nauki o zasadach organizowania oraz poziom wiedzy i praktycznych umiejętności ludzi zatrudnionych w konkretnej organizacji,- dynamikę wymienionych czynników.
W organizacji gospodarczej można wyodrębnić:
1. Sferę produkcji lub usług, zwaną również sferą realną lub materialną, której treścią są procesy materialne lub energetyczne,
2. Sferę zarządzania, zwaną również sferą sterowania albo regulacji, której treścią są procesy informacyjno-decyzyjne.
Sfery te stanowią podstawowe składniki systemu organizacji.
Sfera produkcji jest określana jako system wytwarzania (wykonawczy, produkcyjny), a sfera zarządzania jako system zarządzania. W systemie zarządzania jest realizowany proces zarządzania.
Proces zarządzania jest ciągiem następujących po sobie, często współzależnych działań, mających na celu takie oddziaływanie na system wytwarzania, które zapewnia realizację wyznaczonego zadania (celów). Podstawowe rodzaje tych działań, są też określane jako funkcje zarządzania (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie).
Zarządzanie jest realizowane na trzech poziomach:
- strategicznym, - taktycznym (administracyjnym), - operacyjnym.
W systemie zarządzania organizacją gospodarczą wyróżnia się obszary działalności określane jako dziedziny problemowe lub przedmiotowe zarządzania. Dziedziny te są związane z zarządzaniem działalnością podstawową i pomocniczą, zarządzaniem zasobami, zarządzaniem procesem utrzymania w odpowiednim stanie tych zasobów oraz ewidencją nakładów na nie i rozliczeniem wyników działalności.
Do podstawowych dziedzin w systemie (informatycznym) zarządzania przedsiębiorstwem można zaliczyć:
A. Działalność podstawowa i pomocnicza w tym agendy: - techniczne przygotowanie działalności (TPP),- wszystkie typy i fazy planowania działalności, przygotowania, ewidencji i kontroli realizacji działalności(PP,Planowanie potrzeb asortymentowych PPA).
B. Zarządzanie (gospodarowanie) zasobami w tym:
- zarządzanie kadrami (KAdry), - planowanie zatrudnienia i funduszy płac (ZATrudnienie), - ewidencja czasu pracy i obliczanie wynagrodzeń (PŁace),
- zaopatrzenie i gospodarka materiałami/zapasami (ZAM, GM), - gospodarka majątkiem trwałym (ST), - gospodarka wyposażeniem (PN), - gospodarka wyrobami gotowymi (GW - obsługa dyspozycji, sprzedaży, dystrybucji, serwisu),- gospodarka narzędziowa (GN), - gospodarka transportowa (TR), - gospodarka finansowa (GF)
- gospodarka energetyczna (GE),….
C. Zarządzanie utrzymaniem zasobów w tym agendy:
- obsługa socjalna (OS ochrona zdrowia, BHP,…), - gospodarka remontowa (GR), - inwestycje (INW), ...
D.- kontroling określane ogólnym hasłem (FK/KO/RA).
Zarządzanie procesem wytwarzania ulegało ewolucji równolegle z rozwojem dziedziny zarządzania. Współczesne koncepcje zarządzania w tym obszarze charakteryzują się następującymi cechami:- zarządzanie produkcją ma charakter zintegrowany, tzn. ściśle połączony z zarządzaniem pozostałymi procesami w przedsiębiorstwie,- stosowane są techniki zarządzania zorientowane na procesy,
- wykorzystuje się najnowsze metody zarządzania, - powszechnie są stosowane systemy informatyczne jako narzędzie wspomagania zarządzania,
- coraz szerzej są stosowane systemy ekspertowe i oparte na wiedzy.
Klasyfikacja systemów sterowania produkcją
gdzie:
- BIS - (Business Information System) - gospodarczy system informacyjny
- CAE-(Computer Aided Engineering)-komp. wspomagane procesy inżynagierskie
- CAQC- (Computer Aided Quality Control) - komputerowo wspomagane zarządzanie jakością
- CAPM - (Computer Aided Production Management) - komputerowo wspomagane zarządzanie produkcją
- CAD - (Computer Aided Design) - komputerowe wspomaganie projektowania
- CAM - (Computer Aided Manufacturing) - komputerowo wspomagane wytwarzanie
- CAPD - (Computer Aided Product Design) - komputerowo wspomagane projektowanie wyrobu
- CAMSD - (Computer Aided Manufacturing System Design) - komputerowo wspomagane projektowanie systemu produkcyjnego
- CAPP- (Computer Aided Process Planning) - komputerowo wspomagane planowanie procesu produkcyjnego
- CAPI- (Computer Aided Process Instruction) - komputerowo wspomagane sterowanie procesem produkcyjnym
- CPCS - (Capacity Planning and Control System) - system planowania i zarządzania zdolnościami produkcyjnymi
- PPMCS - (Production Planning Monitoring and Control System) - system planowania, kontroli oraz sterowania produkcją
Stan obecny zarządzania procesami wytwarzania wyznaczają spotykane następujące rozwiązania:
1) Elastyczne systemy produkcyjne.
2) Technologie CAx.
3) Zintegrowane systemy CIM.
Najbardziej rozwinięte systemy informatyczne dedykowane do wspomagania zarządzania procesem wytwarzania oferują pełną funkcjonalność wymaganą do pełnienia tej roli. Należą one do klasy systemów MES (Manufacturing Execution System).
Systemy MES w istocie stanowią połączenie zautomatyzowanego systemu produkcji z ogólnymi funkcjami zarządzania (planowanie, finansowanie, zaopatrzenie, zbyt, zarządzanie kadrami itp.). - zarządzanie procesami produkcyjnymi i gromadzenie danych o przebiegu produkcji,- śledzenie historii produktu i jego pochodzenie,
- zarządzanie dokumentami,- zarządzanie jakością, bezpieczeństwem i środowiskiem,- analiza produktywności.
Do głównych funkcji obsługiwanych przez systemy MES można zaliczyć:
- zarządzanie zakładem produkcyjnym (opracowanie harmonogramu GHP, zarządzanie zasobami, gospodarka remontowa),- zarządzanie zapasami,
Systemy MES obejmują następujące obszary:
- gospodarczy system informacyjny BIS(MRP II/ERP),- komputerowe wspomagane projektowania (CAD),- komputerowe wspomaganie produkcji (CAM),
- elastyczne systemy produkcyjne (FMSs).
=3=Współczesne kierunki zarządzania organizacją i ich implementacja w systemach informatycznych Współcześnie jednym z dominujących zjawisk w większości organizacji jest permanentne wprowadzanie i zarządzanie zmianą rozpatrywane w różnych aspektach. Dla współczesnych organizacji właściwie nie ma alternatywy. Jeśli chcą utrzymać swoją pozycję na rynku i ją umacniać, muszą posiąść umiejętność stosowania nowoczesnych metod zarządzania, dostosowywania się do zmian warunków zewnętrznych, przetrwania sytuacji kryzysowych, zarówno wewnętrznych jak i zewnętrznych. Jest to zna-na od pradziejów zasada przetrwania:„Przetrwają tylko te organizacje, które wykażą największą zdolność do przekształcania się i dostosowywania, które będą najbardziej elastyczne.”lub „Dostosuj się, albo zgiń. Zatem organizacje muszą wprowadzać zmiany, co więcej, muszą podlegać ciągłemu procesowi zmian. Jest zatem zrozumiałe, że powszechnie obserwowanym zjawiskiem jest dążenie organizacji do dokonywania zmian. Zmiany te są dokonywane bądź z własnej inicjatywy, bądź wymuszają je sytuacje wewnętrzne lub zewnętrzne.Zmiany w organizacji oznaczają przejście ze starych metod działania do nowych, któremu towarzyszą określone problemy.Znany teoretyk zarządzania zmianami Warner Burke zauważa: „ważną częścią zmiany zarządzania jest uwzględnienie i zaakcep-towanie dezorganizacji i chwilowo obniżonej wydajności, które charakteryzują okres przejściowy” Z wprowadzaniem zmian wiążą się określone problemy, przed którymi staje kierownictwo i cała organizacja:
- proces zmian niesie ze sobą niebezpieczeństwo niepowodzenia, jeśli jest nieumiejętnie prowadzony,- potrzebna jest znajomość metod i sposobów zarządzania procesami zmian,
- brak jest uniwersalnych rozwiązań. Konkretne rozwiązania muszą być dostosowane do specyfiki sytuacji w organizacji,
- niezwykle ważna jest rola kierownictwa i umiejętność wciągnięcia w proces zmian reszty załogi (czynnik personalny, motywacyjny).
Kierunki rozwoju koncepcji wprowadzania zmian
Istnieje sformułowana przez Kondratiewa teoria, która mówi, że światowa gospodarka podlega cyklicznym zmianom od kryzysu, poprzez ożywienie do kolejnego kryzysu. Cykle te trwają ok. 50-60 lat wg schematu:
- pierwsze dziesięciolecie - recesja,
- drugie dziesięciolecie - początek ożywienia,
- trzecie dziesięciolecie - brzask nowego świata,
- czwarte dziesięciolecie - pojawiające się oznaki wątpliwości,
- piąte dziesięciolecie - szaleństwo, wahania koniunktury.
Nie wdając się w dyskusje, czy rzeczywistość w mniejszym lub większym stopniu potwierdza tę teorię - jedno wydaje się pewne - teoria ta w swoisty sposób potwierdza się w odniesieniu do organizacji.
Jeśli przeanalizuje się sytuacje występujące w rozwijającej się organizacji w dłuższej perspektywie czasu, również można stwierdzić cyklicznie pojawiające się wewnątrz niej kryzysy. Jest rzeczą charakterystyczną, że pojawiają się one jako skutek coraz to innych zjawisk i mają określoną sekwencję. Inne też są stosowane rozwiązania dla ich przezwyciężenia. Przyjmują one przebieg zgodny z tzw. modelem Greinera.
Przegląd współczesnych metod i filozofii zarządzania
Nowe produkty
Firmy pragnące skutecznie konkurować na rynku starają się w sposób pełny poznać jego aktualny i przewidywany stan. Dominuje orientacja na klienta. Z jednej strony analizuje się jego upodobania, preferencje, możliwości nabywcze, z drugiej zaś - na ile to możliwe - kreuje się jego gusty i motywacje, by stał się potencjalnym klientem (np. kreowanie mody). Pojawiają się wyspecjalizowane firmy świadczące usługi w tym zakresie.
Firmy pragnące skutecznie konkurować na rynku starają się w sposób pełny poznać jego aktualny i przewidywany stan. Dominuje orientacja na klienta. Z jednej strony analizuje się jego upodobania, preferencje, możliwości nabywcze, z drugiej zaś - na ile to możliwe - kreuje się jego gusty i motywacje, by stał się potencjalnym klientem (np. kreowanie mody). Pojawiają się wyspecjalizowane firmy świadczące usługi w tym zakresie.
Zjawiskom tym towarzyszy wychodzenie naprzeciw klienta z nowymi propozycjami wyrobów, często o zupełnie nowych, oryginalnych cechach i zastosowaniach. Firmy starają się wyprzedzać przewidywany rozwój rynku w tym zakresie.
Filozofia zarządzania polega w tym przypadku na:- oferowaniu aktualnie atrakcyjnego, dobrze sprzedającego się wyrobu,- jednoczesnym posiadaniu „na półce” propozycji następcy wyrobu, który jest natychmiast oferowany, gdy zajdzie taka potrzeba,- prowadzeniu zaawansowanych prac nad kolejnymi wersjami wyrobów.Takie podejście firmy wymaga posiadania silnego zaplecza naukowo-badawczego (własnego lub poprzez współpracę z wyspecjalizowanymi ośrodkami).
Tworzenie bazy wiedzy
W dążeniu do uzyskania przewagi na konkurencją firmy sta-rają się gromadzić i rozwijać wiedzę i doświadczenia z dziedziny ich działalności. Wiedza ta stanowi swoisty kapitał firmy, który umiejętnie wykorzystany daje bardzo duże możliwości zdobycia dominującej pozycji na rynku i utrwalenia dobrej marki wśród klientów.
Aby to osiągnąć, firmy podejmują bardzo duże i kosztowne wysiłki w celu utworzenia profesjonalnych zespołów inżynierskich, które reprezentując wysoki poziom wiedzy ogólnej, poprzez własne doświadczenie i udział w pracach rozwojowych stają się najwyższej klasy ekspertami.
Znane są przykłady wielu firm o światowej sławie, które dzięki tej metodzie postępowania są powszechnie uznawane za najwyższe autorytety w pewnych dziedzinach, jak. np. firma Zeiss w optyce, firma Intel w dziedzinie procesorów itp. Zdobytą w ten sposób przewagę światowi liderzy starają się wykorzystać do narzucania pewnych standardów, które mają znaczenie marketingowe. W przemyśle komputerowym najwyraźniej to widać na przykładzie firmy IBM lub Microsoft.
Zdobytą wiedzę i doświadczenie firmy starają się zachować w tajemnicy przed konkurencją.
W tym obszarze bezcenne zalety ma zastosowanie technologii informatycznej. Obecnie wykreował się odrębny kierunek w informatyce - systemy baz wiedzy, wychodzący naprzeciw temu zapotrzebowniu.
Wprowadzanie technologii informatycznych (IT)
W świecie biznesu dziś trudno sobie wyobrazić jego funkcjonowanie bez wszechobecnej technologii informatycznej. Technologia ta wkracza niemal wszędzie. Poza wspomaganiem procesu zarządzania firmą można ją spotkać np. w technice kodów paskowych, nadzorowaniu procesów produkcyjnych, rejestrowaniu natężenia klientów w domach towarowych, bezgotówkowym obrocie finansowym, komunikacji, itp.
Business Process Reengineering (BPR)
Business Process Reengineering (BPR - reorganizacja procesów biznesowych) - szczegółowa analiza i radykalneprze projektowanie procesów składających się na prowadzenie działalności oraz systemów zarządzania dla potrzeb osiągnięcia istotnych zmian lub polepszenia wydajności firmy. BPR wykorzystuje celowe i ilościowe metody oraz narzędzia w celu przeanalizowania, przeprojektowania i przekształcenia procesów zachodzących w firmie, włączając w to pomocnicze struktury organizacyjne, systemy informatyczne, podział zadań w firmie i standardy wydajności.BPR, zwany skrótowo Rengineeringiem opiera się na czterech podstawowych zasadach:
1. Jako punkt wyjścia przyjmować potrzeby klienta.
2. Analizować wszechstronnie procesy wewnątrz przedsiębiorstwa.
3. Uwzględniać istniejące ograniczenia.
4. Myśleć inaczej, unikać schematyzmu.
Metoda rengineeringu posiada już dużą tradycję i bogatą literaturę. Ma licznych zwolenników i przeciwników.
Podzlecanie (Outsourcing)
Podzlecanie niektórych prac przez firmy jest znane od bardzo dawna. W ostatnim jednak okresie pojawiła się rozwinięta wersja tej metody, która okazuje się w wielu przypadkach bardzo efektywna. Outsourcing to metoda zarządzania polegająca na świadomym przekazaniu do realizacji wyspecjalizowanym podmiotom zewnętrznym wybranej części zadań własnych przedsiębiorstwa w celu obniżenia całkowitych kosztów jego działalności.
Przykłady: usługi remontowe, sprzątanie, ochrona mienia, wywóz i utylizacja zanieczyszczeń, itp.
W przypadku usług informatycznych outsourcing najczęściej przybiera dwie skrajne formy: pierwszą, w której firma zewnętrzna przejmuje na siebie odpowiedzialność za prawidłowe działanie sprzętu informatycznego i/lub oprogramowania w przedsiębiorstwie, oraz drugą, gdy sprzęt i aplikacje specjalistyczne (np. system ERP, CRM czy obsługi płac) są własnością owej firmy zewnętrznej, a pracownicy wewnętrzni korzystają z nich na zasadzie dzierżawy, np. komunikując się z usługodawcą za pomocą łączy stałych.
Najważniejsze korzyści:
- obniżenie kosztów (praktycznie brak kosztów utrzymania własnych stanowisk pracy),- powierzenie części organizacji firmy grupie fachowców, - uzyskanie większej stabilności opieki nad powierzonym majątkiem i funkcjami organizacyjnymi,
- umowa z firmą outsourcingową to więcej niż zatrudnienie pojedynczego fachowca. Specjalista skierowany do współpracy z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, z firmowych baz danych oraz z porad innych ekspertów (problem „kupowania fachowców” i zakazu konkurencji pracownikom).
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM)
Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM - Total Quality Management) jest systemem zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w proces ciągłego doskonalenia. Charakterystyczną cechą tej metody jest równorzędne traktowanie klienta zewnętrznego i wewnętrznego (pracownika organizacji).
Do podstawowych zasad TQM należy zaliczyć:
- uzgadnianie wymagań klientów (wewnętrznych oraz zewnętrznych),
- spełnianie wymagań klientów za każdym razem,
- doskonalenie jakości w celu zmniejszenia marnotrawstwa i całkowitych kosztów działalności,- skoncentrowanie większej uwagi na zapobieganiu niezgodnościom niż na samym ich korygowaniu. Jest to działanie w myśl zasady „lepiej zapobiegać niż leczyć”,- przyjęcie reguły, że tylko planowanie przedsięwzięć w zakresie zarządzania może przynieść rezultaty z doskonaleniem jakości oferowanych produktów, - uznanie, że każda praca musi podwyższać wartość produktu lub usługi. Organizacja nie może sobie pozwolić na pracę, która nie niesie za sobą wartości dodanej,
- zarządzanie pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania i na każdym stanowisku,
- położenie nacisku na pomiary pomagające ocenić stopień spełniania wymagań i realizacji celów. Pomiar i informacje stąd wynikające są kluczowym elementem TQM,
- stworzenie kultury ciągłego doskonalenia. Zastosowanie TQM w organizacji z reguły jest poprzedzone utworzeniem i funkcjonowaniem systemu jakości oparte- go na wymaganiach normy ISO 9000.
Metoda Kaizen
Metoda ta została opracowana przez koncern Toyota w Japonii jako reakcja na niepowodzenia amerykańskiego przemysłu samochodowego w zakresie jakości i wydajności pracy. Kaizen nie jest metodą organizacyjną sensu scricto, ale filozofią działania. Oznacza filozofię nie kończącego się dążenia do perfekcji. W metodzie Kaizen zarządzanie jest ukierunkowane na proces oraz sposób jego sprawowania, a nie na ocenę pracowników na podstawie osiąganych przez nich wyników.
Just-In-Time (JIT)
System określany jako Just-In-Time (dokładnie na czas) został opracowany w Stanach Zjednoczonych i rozwinięty w Europie Zachodniej. System ten opiera się na czterech podstawowych założeniach: - właściwy czas, - właściwa ilość, - właściwe miejsce, - łączne rozpatrywanie kosztów.
Jego istota polega na takim zarządzaniu produkcją i dostawami, aby określona ilość materiałów lub części trafiała do poszczególnych stanowisk dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne i we właściwej ilości.
Koncepcja zarządzania „dokładnie na czas” nakazuje traktować proces produkcyjny wyrobu logistycznie, tzn. zarządzać całym przepływem materiałowo-informacyjnym, a koszt tego przepływu traktować kompleksowo.
System JIT stosuje się w celu:
- skrócenia cyklu powstawania wyrobu,- eliminacji strat czasu,- minimalizacji zapasów materiałowych,- maksymalizacji szybkości przepływu materiałów.
Obecnie metoda ta jest włączana do wielu systemów informatycznych jako składnik modułu zarządzania produkcją.
Praktyka 5S
Praktyka 5S jest również metodą wymyśloną przez Japończyków. Nazwa metody pochodzi od pięciu japońskich słów: seiri - seiton - seiso - seiketsu - shitsuke. W języku polskim tłumaczy się je jako:
SELEKCJA - SYSTEMATYKA - SPRZĄTANIE - SCHLUDNOŚĆ - SAMODYSCYPLINA
Jest to system, którego celem jest dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie. W stosowanie tego systemu powinno być zaangażowane całe kierownictwo i wszyscy pracownicy. Ideę zawartą w tej metodzie można zawrzeć w stwierdzeniu:
DBAŁOŚĆ O PORZĄDEK I SKRZĘTNE GOSPODAROWANIE w każdym czasie i miejscu, u siebie i wokół siebie.
Lean Management
Potrzeba zmniejszenia nadmiernie rozbudowanej struktury organizacyjnej wielu przedsiębiorstw skłoniła do poszukiwania sposobów ich „odchudzenia”. Wypracowano wiele szczegółowych metod i systemów zarządzania prowadzących do tego celu. Nazwano je ogólnie „Lean management”. Swój rodowód wywodzą one z filozofii TQM i JIT.Nazwę „lean” należy interpretować jako wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa. „Lean management” oznacza zarządzanie wprowadzaniem zmian w zakresie działalności, struktury majątku, sposobach zarządzania oraz strukturze kadry pracowniczej. Mają one na celu szeroko pojmowaną walkę z marnotrawstwem. W „Lean Managemencie” zakłada się walkę z wszelkimi działaniami nie przynoszącymi wartości dodanej, a w szczególności z:- usterkami wymagającymi naprawy,- produkowaniem wyrobów, na które nie ma zbytu,- zbędnym przemieszczaniem się materiałów, - wyrobów i pracowników,- przestojami w procesie produkcyjnym.
W tym celu zaleca się stosowanie pięciu zasad:1. Dokładne ustalenie wartości każdego wyrobu wraz ze strukturą kosztów poszczególnych etapów jego powstawania aż do dotarcia do użytkownika. 2. Identyfikacja strumienia wartości każdego wyrobu z rozróżnieniem, które ze składników tworzą, a które nie tworzą wartości dodanej. 3. Zapewnienie płynności przepływu wartości. 4. Wyciągnięcie wartości przez klienta od producenta. Nie produkuje się wyrobu, jeśli odbiorca nie zgłosi zapotrzebowania. 5. Dążenie do doskonałości.
Systemy „Lean management” preferują pracę zespołową oraz kolegialne podejmowanie decyzji. Od kierownictwa wymagają zwrócenia szczególnej uwagi na stosunki z dostawcami i klientami. Od pracowników natomiast wymagają zaangażowanej postawy i wszechstronnych kwalifikacji.
Efekty osiągane po zastosowaniu „Lean management' sa w wielu przypadkach imponujące. Jest to obecnie kierunek w zarządzaniu cieszący się dużym zainteresowaniem, zwłaszcza na zachodzie.
Tzw. zwinne organizacje (agile organisations)
Koncepcja „zwinnych organizacji” ma ścisły związek z filozofią zarządzania projektami informatycznymi reprezentowaną przez eXtreme Programming. Oto co na ten temat pisze David L. Francis z Centre for Research In Innovation Management, University of Brighton w Anglii :
„Koncepcja "zwinności" jest istotna dla wielu współczesnych organizacji. W obecnych czasach możemy zaobserwować coraz większą konkurencję, zmienne rynki i nowe możliwości technologiczne. Organizacje stają przed nowymi wyzwaniami, nazywamy je "zwinnymi napędami".
… Aby sprostać wyzwaniom zwinnych napędów, firmy muszą stać się szybsze i lepsze w reagowaniu na sytuacje zewnętrzne. Potrzebują one stanowczości w korzystaniu z nadarzających się okazji i szybkiego przekonfigurowania systemu operacyjnego. Mówiąc jednym słowem muszą stać się zwinne.
=4= Ewolucja systemów informatycznych zarządzania
Początki i rozwój SIZ
Początki prac nad tworzeniem systemów iformatycznych zarządzania (SIZ) sięgają lat pięćdziesiątych. Teoretyczne podstawy istniały już wcześniej, lecz dopiero pojawienie się technologii informatycznych umożliwiło dynamiczny rozwój tych systemów. W początkowym okresie skupiały się one na obszarze planowania potrzeb materiałowych w aspekcie racjonalizacji gospodarki zapasami. Były to systemy nazywane systemami IC (Inven-tory Control - zarządzanie gospodarką magazynową), które dominowały w latach 60-tych. Systemy te po pewnych modyfikacjach i rozszerzeniach przekształciły się w systemy zwane MRP (Material Requirement Planning - planowanie potrzeb materiałowych).
Systemy MRP rozszerzono o szereg nowych obszarów i funkcji, które w efekcie dały znaczne usprawnienie zarządzania, zwłaszcza w systemie wytwarzania. Stały się one swego rodzaju przełomem w dziedzinie zaawansowanych technologii wytwarzania (AMT - Advanced Manufac-turing Technology). Systemy te nazwano systemami MRP II (Manufacturing Resource Planning - planowanie zasobów produkcyjnych) dla podkreślenia, że wywodzą się one z systemów MRP.
Systemy MRP II stały się standardem wykorzystywanym do tworzenia kolejnych lub pochodnych generacji systemów informatycznych zarządzania.
Postępy w organizacji produkcji oraz presja rynku zmuszały teoretyków i praktyków do poszukiwania nowych rozwiązań. Znalazło to swój wyraz w pojawianiu się kolejnych wersji tej metody. Obecnie dla uproszczenia mówi się o systemach MRP z kolejnymi oznaczeniami jako wyznacznikach standardów tego typu systemów informatycznych zarządzania. Poniżej na wykresie pokazano powszechnie spotykane w literaturze graficzne przedstawienie ewolucji systemów informatycznych zarządzania.
Legenda:IC - Inventory Control - zarządzanie gospodarką magazynową,
MRP - Material Requirement Planning - planowanie potrzeb materiałowych,
CL-MRP - Closed Loop MRP - planowanie potrzeb materiałowych i zdolności produkcyjnej w tzw. zamkniętej pętli,
MRP II - Manufacturing Resources Planning - planowanie zasobów produkcyjnych (zdefiniowany przez APICS w 1989 r.),
Standard MRP II rozwinął się poprzez adaptację kilku znanych w zarządzaniu rozwiązań reprezentowanych np. przez:
CPM- Critical Path Method - metoda ścieżki krytycznej,
JIT - Just in Time - metoda „dokładnie na czas”,
OPT - Optimized Production Technology (Timetable) - technologia optymalizacji produkcji (tzw. koncepcja wąskich gardeł),
DRP - Distribution Resource Planning - planowanie zasobów dystrybucyjnych,
KANBAN - metoda oparta o planowanie działań w oparciu o tzw. kartę Kanban (odmiana systemu JIT zrealizowana w koncernie Toyota),
TQM - Total Quality Menagement - totalne sterowanie jakością, Workflow - technika przekazywania informacji o pracy,
ERP (zwana też MRP III) - Enterpreise Resource Planning - planowanie zasobów organizacji (przedsiębiorstwa),
CRM - Customer Relationship Menagement - zarządzanie kontaktem z klientem,
CIM - Computer Integrated Manufacturing - komputerowo zintegrowane wytwarzanie,
CIE - Computer Integrated Environment - komputerowo zintegrowane środowisko,
CIB - Computer Integrated Business - komputerowo zintegrowane przedsięwzięcia,
DEM - Dynamic Enterprice Modelling - dynamiczne modelowanie organizacji,
EC - e-commerce - handel elektroniczny (przez internet).
Systemy IC - Inventory Control - systemy zarzą-dzania gospodarką magazynową. Opracowa-ne zostały w latach 60-tych i były pierwszymi udanymi systemami wspomagającymi zarzą-dzanie organizacjami.
Systemy MRP - Material Requirements Planning - planowanie potrzeb materiałowych. Systemy te w praktyce pojawiły się w latach 70-tych. Jednak początki te-go typu systemów sięgają lat 50-tych, kiedy to w Stanach Zjednoczonych opracowano metodę planowania potrzeb materiałowych (MRP - Material Requirements Planning) wykorzystującą wprowadzoną do praktyki przez Josepha A. Orlicky'ego metodę analizy opartą o pojęcie tzw. popytu zależnego i niezależnego.
Wg tej teorii popyt niezależny to popyt wynikający z zamówień klientów i prognozowanej sprzedaży, a popyt zależny, to popyt wtórny, w stosunku do popytu niezależnego, wynikający z rozkładania wyrobów na składniki według poziomów złożoności poczynając od wierzchołka struktury wyrobu. Metoda ta początkowo nie zyskała rozgłosu ze względu na barierę praco-chłonności opracowywania dużej ilości danych (o strukturze wyrobu, cyklach realizacji, zapasach itp.). Dopiero od połowy lat 60-tych, dzięki technice komputerowej doczekała się szerszego zastosowania praktycznego.Celem metody MRP było osiągnięcie w organizacji takiego stanu, by żądany produkt w odpowiedniej ilości mógł być wyprodukowany na określony termin przy minimalizacji zapasu materiałów używanych do produkcji.
Oparte o metodę MRP systemy MRP wykorzystują metody planowania potrzeb materiałowych, ich zapasów i sterowania zleceniami produkcyjnymi realizowanymi w taki sposób, aby osiągnąć ww. cel.
Systemy te umożliwiają generowanie szeregu istotnych danych niezbędnych do prowadzenia racjonalnej gospodarki materiałowej, mianowicie:
- tworzenie aktualnych wykazów komponentów wyrobów (BOM),- tworzenie ramowych harmonogramów dostaw i produkcji,- tworzenie zapotrzebowań materiałowych do zleceń produkcyjnych,- określenie terminów składania zamówień lub dokonywania zakupu,- kontrola realizacji zakupów i produkcji,
- optymalne sterowanie zapasami magazynowymi.
Systemy CL-MRP - Closed Loop MRP - planowanie potrzeb materiałowych i zdolności produkcyjnych w zamkniętej pętli. Systemy te są rozwinięciem systemów MRP, w których dodatkowo wykorzystuje się dane o: - przebiegach procesów produkcyjnych (tzw. routings - marszruty),- dysponowanych zdolnościach produkcyjnych w rozbiciu na stanowiska,- dostawcach i kooperantach.
Systemy MRP II - Manufacturing Resources Planning - planowanie zasobów produkcyjnych. Należą wciąż do najpowszechniej obecnie stosowanych, kompleksowych systemów zarządzania procesem produkcyjnym, ułatwiających koordynowanie funkcjonowania organizacji w tym zakresie, zwłaszcza przy jej rozproszonej terytorialnie strukturze.
Systemy MRP II obejmują wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i nadzorowaniem oraz sprzedażą i dystrybucją wyprodukowanych wyrobów (logistyką). Obejmują także działalność pomocniczą i zasoby (ludzkie, infrastrukturę i środki finansowe).
W 1989 roku została podjęta inicjatywa ujednolicenia standardu MRP II przez Amerykańskie Stowarzyszenie Sterowania Produkcją i Za-pasami - APICS (American Production and In-ventory Control Society). Stowarzyszenie to zdefiniowało i opublikowało standard MRP II w postaci tzw. specyfikacji, która obecnie jest powszechnie respektowana przez wszystkich większych producentów zintegrowanych systemów wspomagających zarządzanie.
Standard Stowarzyszenia APICS
Specyfikacja ta m.in. mówi, że każdy system MRP II powinien zawierać następujące grupy funkcjonalnych modułów:- planowanie przedsięwzięć,- planowanie produkcji,
- planowanie potrzeb materiałowych - MRP (Material Requirements Planning),
- planowanie zdolności produkcyjnych - CRP (Capacity Requirements Planning).
Jak z tego widać systemy te wchłonęły wcześniejsze systemy MRP i CRP.
Systemy MRP II obejmują wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przy-gotowaniem produkcji, jej planowaniem i nadzorowaniem oraz sprzedażą i dystrybucją wy-produkowanych wyrobów (logistyką). Obejmują także działalność pomocniczą i zasoby (ludzkie, infrastrukturę i środki finansowe).
Oficjalna specyfikacja „MRP II Standard System” zawiera wyszczególnienie 16 grup funkcji, które powinien obejmować każdy system, jeśli ma być zaliczony do tego standardu, mianowicie:
1. Sales and Operation Planning SOP- Planowanie sprzedaży i produkcji
2. Demand Management DEM- Zarządzanie popytem
3. Master Production Scheduling MPS- Harmonogramowan spływu produkcji finalnej
4. Material Requirement Planning MRP - Planowanie potrzeb materiałowych
5. Bill of Material Subsystem BOM - Wspomaganie zarządzania strukturami materiałowymi
6. Inventory Transaction System INV - Transakcje strumienia materiałowego
7. Scheduled Receipts Subsystem SRS - Sterowanie zleceniami
8. Shop Floor Control SFC-Sterowanie warsztatem produkcyjnym
9. Capacity Requirement Planning CRP - Planowanie zdolności produkcyjnych
10. Input/Output Control I/OC- Sterowanie stanowiskiem roboczym
11. Purchasing PUR- Zakupy materiałowe i kooperacja bieżąca
12. Distribution Resource Planning DRP- Planowanie zasobów dystrybucyjnych
- Sterowanie warsztatem produkcyjnym
13. Tooling Planning and Control - Narzędzia i pomoce warsztatowe
14. Finnancial Planning Interface - Interfejsy modułów finansowych
15. Simulations- Symulacje
16. Performance Measurement - Pomiar Wyników
Systemy ERP - Enterprise Resource Planning - planowanie zasobów przedsiębiorstwa, zwane także niekiedy MRP III. Standard ERP jest uważany za specyfikację lat dziewięćdziesiątych. Jego głównym założeniem jest dążenie do możliwie najpełniejszej integracji wszystkich szczebli zarządzania przedsiębiorstwem, od najniższego do najwyższego.
ERP obejmuje następujące obszary:- obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówień, elektroniczny transfer dokumentów (EDI), - produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosz- tów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarządzanie zmianami produktów, MRP I/II, prognozowanie zdolności produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji, - finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych.
Systemy CRM - Customer Relationship Management - są to systemy wspierające strategię biznesową polegająca na selekcjonowaniu i zarządzaniu klientami w celu optymalizacji długoterminowych korzyści. CRM wymaga wprowadzenia filozofii i kultury biznesu skierowanej "na klienta", zapewniającej efektywne procesy marketingu, sprzedaży i serwisu. Aplikacje CRM powinny dać możliwość efektywnego Zarządza- nia Kontaktami z Klientami prowadząc do "nadrzędności" tego podejścia nad ogólną strategią i kulturą w firmie.
Systemy CRM naturalnym rozszerzeniem systemów ERP, będącymi systemami usprawniającymi działalność zaplecza firmy (back-office - produkcja, logistyka, administracja, finanse). W przypadku CRM mamy do czynienia z systemami typu front-office, bezpośrednio łączących klienta i przedsiębiorstwo.
Wartość dla firmy pochodzi nie od pojedynczej transakcji, a od całości interakcji z klientem, czyli już od chwili nawiązania pierwszego kontaktu, poprzez akcje marketingowe, zakupy poszczególnych produktów, itd. Systemy CRM pomagają w takim kompleksowym pojmowaniu klienta, umożliwiając:- minimalizację kosztów zdobywania nowych klientów - wysoką jakość usług i dbałość o klientów prowadzącą do pozyskania i utrzymania klientów, - określenie tych grup klientów, które chce się pozyskać. - wsparcie kampanii marketingowych właściwa obsługa przedsprzedażna
- poznania wymagań i preferencji klientów, - zwiększenie sprzedaży poprzez poszerzenie, oferty o produkty towarzyszące i uzupełniające, - określenie, które kombinacje produktów i usług będą atrakcyjne dla czołowych klientów,-dostosowanie oferty do tych wymagań, - właściwa obsługa posprzedażna: - rozbudowany serwis gwarancyjny i pogwarancyjny dzięki dostępowi do bazy wiedzy
Systemy te umożliwiają generowanie szeregu istotnych danych niezbędnych do prowadzenia racjonalnej gospodarki materiałowej, mianowicie:- tworzenie aktualnych wykazów komponentów wyrobów (BOM),- tworzenie ramowych harmonogramów dostaw i produkcji,- tworzenie zapotrzebowań materiałowych do zleceń produkcyjnych,- określenie terminów składania zamówień lub dokonywania zakupu,- kontrola realizacji zakupów i produkcji,- optymalne sterowanie zapasami magazynowymi.
Generacje ISZ
I Systemy transakcyjne - są zorientowane na ewidencję działalności gospodarczej organizacji, np. ewidencja zatrudnienia, płac, środków finansowych, dostawców i odbiorców, zamówień, sprzedaży, rachunkowość i koszty, gospodarka środkami trwałymi, gospodarka materiałowa itp.
II. Systemy informacyjne - są zorientowane na dostarczanie wyselekcjonowanych, zagregowanych i adresowanych informacji. Służą informowaniu wyższych szczebli zarządzania i noszą nazwę Systemów Informowania Kierownictwa (MIS),
Podsystemy automatyzacji zarządzania - są ukierunkowane na zastępowanie lub eliminowanie decydenta z procesu podejmowania decyzji,
III. Systemy wspomagania decyzji (DSS - Decision Support Systems) - umożliwiają w trybie konwersacyjnym identyfikację problemu decyzyjnego oraz tworzenie różnych wariantów rozwiązań prowadzących do wyboru optymalnej decyzji. Najczęściej są stosowane do podejmowania decyzji strategicznych, np. w dziedzinie planowania działalności gospodarczej, inwestycji, sprzedaży wyrobów i usług, gospodarki finansowej itp. System ten wspomaga decydentów ale ich nie eliminuje z procesu podejmowania decyzji,
IV. Doradcze systemy decyzyjne (DES - Decision Expert Systems) - nazwane systemami ekspertowy-mi zawierają rozwiązania proceduralne, informatyczne i technologiczne prowadzące do znacznego ograniczenia lub eliminowania decydenta z procesu podejmowania decyzji. W tego typu systemach stosuje się najbardziej zaawansowane środki takie jak bazy wiedzy i mechanizmy sztucznej inteligencji. Są stosowane do rozwiązywania problemów decyzyjnych w obszarach cząstkowych organizacji (np. finanse, marketing, zaopatrzenie, sprzedaż itp.). Ich rozwój zmierza do objęcia coraz większych obszarów działalności organizacji.
=5=Podejście procesowe w zarządzaniu
Na czym polega podejście procesowe?
Obecnie w dalszym ciągu obserwuje się w firmach podejście polegające na przyporządkowaniu poszczególnym obszarom, funkcjom, stanowiskom określonych zadań do wykonania.Jest ono uważane za tradycyjne, o tzw. orientacji pionowej.
Ułatwia to planowanie, kontrolę oraz ustalanie odpowiedzialności. Model ten jednak przestaje być adekwatny do obecnych uwarunkowań gospodarczych. Ma szereg wad. Mimo swej prosto-ty i klarowności nie pozwala na efektywne zarządzanie.
Od około 20 lat w teorii i praktyce zarządzania rozwijane jest tzw. podejście procesowe. U podstaw tego podejścia leży założenie, że nie można zbudować po-prawnie funkcjonującego systemu zarządzania organizacją bez dobrej znajomości podstawowych procesów zachodzących w firmie i ich powiązań z tym systemem.
W tym podejściu firmę postrzega się nie z perspektywy zadań lecz procesów.
Różnica między zadaniem a procesem jest taka, jak między częścią a całością.
Zadanie to fragment procesu, często wykonywane przez jedną osobę. Proces natomiast jest powiązanym wzajemnie ciągiem działań, których rezultat ma stanowić wartość dla klienta. Wg znanej normy ISO 8402, która definiuje szereg pojęć związanych z systemami jakości
„proces jest to zestaw wzajemnych powiązanych zasobów i działań, które przekształcają stan wejściowy w wyjściowy”.
Zarówno wejście, jak i wyjście mogą przybierać formę:- fizyczną - surowiec,- półwyrób,- wyrób gotowy,- informacji - wymagania dotyczące wyrobu,charakterystyka wyrobu,- status wyrobu (zaawansowanie procesu, status kontroli itp.),- o przebiegu i parametrach procesu przetwarzania,- wyniki pomiarów, itp.
istotną cechą (atrybutem) procesu jest fakt zwiększenia wartości (tzw. wartości dodanej) jako efektu przekształcania. Jednym z zasadniczych celów funkcjonowania każdej organizacji jest tworzenie tej wartości dodanej.
Praca organizacji to realizacja ogromnej nieraz ilości wzajemnie powiązanych procesów, tworzących złożoną sieć współzależności.Stopień złożoności tej sieci zależy od typu i wielkości organizacji. Zależy także od potrzeby realizacji różnorodnych procesów: projektowania, zarządzania, marketingu, szkolenia, zakupów, dostaw, itd.
Procesy ze względu na rolę, jaką odgrywają w organizacji dzielą się na:
- podstawowe - w wyniku których powstaje bezpośrednio wyrób lub usługa (projektowanie, wytwarzanie, dostawa, marketing). W ich wyniku powstaje wartość dodana,
- pomocnicze - zapewniające sprawność funkcjonowania firmy i wspierające procesy podstawowe (planowanie, zarządzanie, księgowanie itp.). nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej. Z punktu widzenia zarządzania, a w szczególności budowy i funkcjonowania systemu informatycznego, kluczowe znaczenie ma zdefiniowanie i usystematyzowanie procesów głównych oraz niższego rzędu wg szczebla hierarchii ważności. Stanowi to punkt wyjścia do ich gruntownej analizy, uproszczenia wszędzie tam, gdzie jest to możliwe oraz usunięcia procesów zbędnych lub powtarzających się. Jest to tzw. optymalizacja procesów, którą jest zainteresowane kierownictwo organizacji w ramach zarządzania zmianą. Powinna ona także stanowić jeden z podstawowych etapów projektowania systemu informatycznego.
Tego rodzaju sposób patrzenia na funkcjonowanie organizacji i przełożenie te-go na praktyczne działania, zarówno w zarządzaniu, jak i w projektowaniu dla jego potrzeb systemu informatycznego, nosi nazwę podejścia procesowego.
Struktura procesów w organizacji
Procesy rozumiane jako ciąg czynności o określonej kolejności, których celem jest wyprodukowanie lub dostarczenie klientowi (wewnętrznemu lub zewnętrznemu) wyrobu lub usługi - wskutek istniejących między nimi powiązań przyjmują określoną strukturę. Z reguły wyjście jednego z procesów stanowi wejście dla procesu następnego. W tradycyjnej strukturze organizacji zarządzanie procesami jest ukierunkowane pionowo. Odpowiedzialność za zarządzanie procesami jest przyporządkowana funkcyjnie i obejmuje podległe danemu stanowisku kierowniczemu procesy. W efekcie procesy przebiegające na styku funkcji są bardzo często pomijane (= źle zarządzane). W praktyce przejawia się to np. złą współpracą działów, wydziałów, z klientem itd.
W podejściu procesowym obowiązuje orientacja na procesy w poziomie. Jest to przede wszystkim zgodne z ich naturalnym przebiegiem. Wg tej filozofii patrzenia na procesy w firmie należałoby rozerwać bariery między działami i dostrzec, że np. działy marketingu, projektowania, produkcji, zaopatrzenia, sprzedaży, księgowości są ze sobą ściśle powiązane procesami i z tego faktu wynika potrzeba współpracy między nimi w interesie firmy. Każdy dział jest klientem dla działu poprzedniego i dostawcą dla działu następnego (zgodnie z kierunkiem procesu).
PROCESY SĄ ATRYBUTEM ORGANIZACJI POZIOMEJ Organizacja powinna prawidłowo ustalić swoją wewnętrzną sieć procesów i ich wzajemnych powiązań oraz zarządzać nimi w sposób efektywny, podporządkowany celowi strategicznemu.
Zarządzanie procesami.Konieczność usprawniania i efektywnego zarządzania procesami jest bezdyskusyjna, ponieważ procesy:- stanowią podmiot wszelkich zmian w celu poprawy efektywności i konkurencyjności firmy,- stanowią narzędzie realizacji strategii firmy,- wpływają na stopień efektywności pracy pracowników,
ponadto są często:- nieudokumentowane,- niejednoznacznie rozumiane przez pracowników w nich uczestniczących,-nie poddane ciągłemu doskonaleniu,
- nie poddane zarządzaniu.
Chcąc osiągnąć cel strategiczny oraz zadowolenie klientów zarządzanie procesami musi być oparte o:- identyfikację procesów,- opis i modelowanie procesów,- dokumentacje procesów,- pomiar i analizę procesów,- doskonalenie procesów.
Na tych podstawach np. jest zbudowana procedura tworzenia, wdrażania i utrzymania systemu zarządzania jakością w firmach oparta na postanowieniach normy ISO 9000:2000.
Jest wiele powodów przejścia organizacji na orientację procesową. Do najważniejszych można zaliczyć:
- realizacja zadań w podejściu tradycyjnym nie jest skoncentrowana na tworzeniu wartości firmy,- w większości firm procesy nie są zarządzane i nie jest ustalona za nie odpowiedzialność,- biurokracja utrudnia działanie i zarządzanie,- nawet jeśli w firmie istnieją instrukcje i procedury, to są one rozproszone i mało znane,
- w firmie brak jest osób potrafiących skoordynować cały proces, jest on realizowany przez wielu pracowników z różnych komórek,- procesy poprzez rozczłonkowanie są nieelastyczne,- brak jest kontroli efektywności procesów.
Zasadniczymi korzyściami przejścia na orientację procesową mogą być:
- poprawa wizerunku w oczach klientów, - oferowanie im produktu o wyższej jakości,
- usprawnienie i przyśpieszenie przepływu danych wewnątrz firmy, - redukcja używanych dokumentów wewnętrznych,- usprawnienie procesów pracy poprzez czytelność zadań,- redukcja kosztów.
Rola ISZ w zarządzaniu procesowym
Współczesne Informatyczne Systemy Zarządzania są tworzone niemal wyłącznie w zgodności i pod kątem potrzeb zarządzania procesowego. Stanowią jedno z podstawowych narzędzi zarządzania. Modułowa budowa oprogramowania jest zgodna ze strukturą procesów głównych w organizacji. Także niektóre moduły ogólne mają za zadanie wspierać zarządzanie w strefach międzyobszarowych w organizacji (między procesami).Z punktu widzenia tworzenia, a także funkcjonowania ISZ w organizacji niezwykle istotne jest odtworzenie, a często przy tej okazji przebudowanie architektury procesów.
Proces tworzenia i wdrażania ISZ w organizacji przewiduje m.in. gruntowną identyfikację i analizę procesów. Jest to dogodny moment, aby przy tej okazji wprowadzić niezbędne zmiany w celu ich usprawnienia. Jest to zadanie trudne, wymagające dużej wiedzy i doświadczenia od zespołu wdrażającego. Wiąże się to także z trudnościami natury mentalnej, zarówno ze strony niektórych członków kierownictwa, jak i ze strony pracowników.
Pokonanie tych trudności i właściwe przeprowadzenie tego etapu wdrażania ISZ jest warunkiem powodzenia przedsięwzięcia. Tematyka ta będzie przedmiotem szerszych rozważań w ramach wykładu „Projektowanie ISZ”.
=6=Architektura zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania
Uwagi ogólne
Na poprzednich wykładach były przedstawione próby sklasyfikowania ISZ oparte na:
- strukturze problemów, do których są stosowane (strukturalizowane, słabo strukturalizowane i nie strukturalizowane),- obszarach funkcjonalnych, które opisują (np. finanse, sterowanie produkcją, projektowanie, itd.).
Odrębną klasyfikacją ISZ jest klasyfikacja oparta na:- składowych oprogramowania,
- infrastrukturze technicznej,- infrastrukturze komunikacyjnej, czyli architekturze systemów.
Wg S. Wryczy1 „Architektura systemu informatycznego oznacza plan użytkowania technologii i systemów informatycznych niezbędnych do osiągnięcia celów i za-dań, sformułowanych w trakcie studium misji gospodarczej. Nazywa się go również strategicznym, bądź głównym planem informatyzacji, lub po prostu infoplanem.”
Tworzenie tego planu polega określeniu w kontekście procesów gospodarczych i funkcjonowania w nich systemu następujących elementów:- zasobów danych, z których będzie korzystał system,
- rodzajów zastosowań,- infrastruktury technicznej.
Jednym z bardziej efektywnych sposobów definiowania architektury systemu są tzw. macierze zależności między zasobami danych, funkcjami, jednostkami organizacyjnymi i zastosowaniami.
Wg innej definicji architektura systemu jest to „ogólna, ramowa budowa systemu komputerowego lub oprogramowania, określająca struk-turę systemu, przydział funkcji jego elementom, protokoły interakcji pomiędzy elementami (inter-fejsy) oraz metody konstrukcji systemu”
Modele architektury systemów:- architektura klasyczna OLTP (On-Line Transaction Processing),- architektura typu klient-serwer,- architektura typu klient-broker-serwer.
6.2 Architektura warstwowa
Pojęcie warstw jest używane do rozróżnienia pomiędzy poszczególnymi logicznymi częściami aplikacji. Jest także używane przy opisie architektury klient/server. Do niedawna uważano, że systemy mogą mieć jedynie dwie warstwy. Dobry sprzęt klienci obsługuje zarówno warstwę prezentacyjną (interfejs użytkownika), jak również przejmuje znaczną część obciążenia wynikającego z przetwarzania danych. Rola serwera ogranicza się do pełnienia roli serwera bazy danych i serwera aplikacji.Komunikacja między warstwami sprowadza się do wysyłania zapytań ze strony klienta (np. w SQL) i zwracania wyników ze strony serwera. Rozwiązanie to, aczkolwiek stosowane do dziś, niesie za sobą szereg ograniczeń szczególnie widocznych przy tworzeniu aplikacji internetowych. Pracują one w środo-wiskach heterogenicznych, rozproszonych i wymaga się od nich by były:
- skalowalne,- wydajne,- bezpieczne i łatwe do zarządzania.
Wymagania te mogą być spełnione tylko po wprowadzeniu warstwy trzeciej, która będzie pośredniczyć pomiędzy „cienkim” klientem, a serwerem bazy danych lub interfejsem innej aplikacji. Logika aplikacji zostaje usytuowana w warstwie pośredniej, a rola warstwy klienta ogranicza się do prezentacji (interfejsu) użytkownika. Warstwa pośrednia nie musi być zaimplementowana w sposób monolityczny. W jej skład może wchodzić wiele programów funkcjonujących w środowisku heterogenicznym. Możliwe jest więc tworzenie aplikacji n-warstwowych.
Wprowadzenie dodatkowej warstwy do architektury klient-server stwarza szereg możliwości:- zmniejszenie obciążenia sieci, ponieważ ulega redukcji konwersacja pomiędzy klientem a serwerem bazy danych. Aplikacja klienta korzysta z serwisów osadzonych w warstwie pośredniej,- zawartość warstwy pośredniej może być rozsyłana na wiele serwerów (również heterogenicznych). Poszerza to skalowalność systemu i umożliwia korzystanie z baz różnych producentów,
- w przypadku wykorzystywania wielu serwerów w warstwie pośredniej istnieje możliwość zrównoważenia ich obciążenia (load balancing) lub przejęcia zadań od serwera, który uległ awarii (fault-tolerance),- zawartość warstwy pośredniej może być rozsyłana na wiele serwerów (również heterogenicznych). Poszerza to skalowalność systemu i umożliwia korzystanie z baz różnych producentów,
- enkapsulacja danych - klient wywołuje tylko serwisy, komponenty lub metody warstwy pośredniej, dzięki czemu mogą one pochodzić z różnych źródeł danych (baz danych, aplikacji),
- możliwość wielokrotnego wykorzystania komponentów po stronie serwera,
- uproszczona procedura instalacji i modyfikacji aplikacji.
Należy jednak zwrócić uwagę, że rozwiązania z archi-tekturą trójwarstwową są droższe. Należy to wziąć pod uwagę przy planowaniu prac projektowych nad systemem. Organizacja Gardner Group rekomenduje zastosowanie architektury trójwarstwowej w przypadkach, w których występuje:- duża liczba serwisów, komponentów, klas aplikacji (ponad 50),- duże obciążenie systemu - ponad 50 000 transakcji na dobę lub jednocześnie pracuje ponad 300 użytkowników,
- więcej, niż jedno źródło danych (zwłaszcza heterogeniczne),- komponenty lub aplikacje pisane w różnych językach,- przewiduje się dużo modyfikacji systemu,
- działanie systemu jest zaplanowane na dłużej, niż 3 lata.
Ewolucja architektury systemów
Struktury systemu informacyjnego
Rozróżnia się następujące struktury systemu informacyjnego:
- funkcjonalna (organizacyjna) - zbiór zadań i celów systemu oraz ich wzajemnych współzależności ;wiąże ona bezpośrednio system informacyjny z wytwórczymi i zarządczymi funkcjami obiektu gospodarczego; struktura ta jest nadrzędna w stosunku do pozostałych struktur, można ją rozpatrywać w przekroju struktury organizacyjnej lub przekroju struktury procesów gospodarczych; wieloprzekrojowe ujęcie struktury funkcjonalnej pozwala zaprezentować system kompleksowo i obiektywnie z punktu widzenia celów systemów wytwarzania i zarządzania;
- informacyjna - składa się z zasobów informacyjnych (zbiory danych wraz z algorytmami ich przetwarzania) i zbioru metainformacji (zbiór informacji o zasobach systemu - „katalog systemu”); struktura informacyjna systemu jest ściśle powiązana z jego strukturą funkcjonalną (realizacja każdej funkcji i zadania angażuje określone elementy struktury informacyjnej);
- techniczna - środki techniczne i oprogramowanie systemowe umożliwiające zbieranie informacji i kompletowanie danych, ich zapisywanie, przechowywanie, prezentowanie, przekształcanie, udostępnianie i przesyłanie. Określa architekturę stosowanego sprzętu komputerowego. Prawidłowa struktura techniczna powinna być zgodna ze strukturą funkcjonalną i informacyjną systemu (tzn. ma zapewniać swobodną realizację funkcji i obsługiwać zbiory danych);
- przestrzenna - rozmieszczenie obiektów systemu określonego w trzech poprzednich strukturach; określa miejsca powstawania informacji oraz miejsca ich przeznaczenia, czyli użytkowników końcowych,
- konstrukcyjno-technologiczna - istota konstrukcji systemu i stosowanej w nim technologii przetwarzania danych.
=7= Przegląd dostępnych na rynku ISZ pochodzenia krajowego
Ilustracją szeregu zjawisk obserwowanych obecnie na polskim rynku zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania są dane opublikowane w Raporcie Rynku Oprogramowania Biznesowego (edycja I) przez Instytut Zarządzania z Warszawy1.
W Raporcie tym ujęto oddzielnie Zintegrowane ISZ i systemy wspomagające zarządzanie.
63% aplikacji, to produkty polskie. 97% aplikacji posiada język polski interfejsu. Aż 78% posiada możliwości indywidualnej adaptacji do potrzeb klienta.
Koszty zakupu systemu. Firmy niechętnie podają ceny systemów, bowiem wycena jest problemem dość złożonym, zależnym od wielu czynników. Często cena jest dostosowana do zasobności kieszeni klienta.Ankietowani, którzy podali cenę określili ją w przedziale od 1500 zł do 1 304 500 zł.
Koszty wdrożenia systemu
Średni koszt wdrożenia 74% ceny systemu, minimalny 1%, maksymalny 300% ceny.
Czas wdrożenia średni 3,6 miesiąca, minimalny 1 miesiąc, maksymalny 12 miesięcy. Są to już światowe standardy.
Średni koszt jednego dnia szkolenia lub pracy konsultanta wynosi 1140 zł. Cena waha się od 60 zł dla konsultanta małego systemu do 6000 zł dla konsultanta renomowanej firmy międzynarodowej.Dla 58% systemów roczny średni koszt konserwacji stanowi od 10% do 20%. Koszt minimalny to 3%, a maksymalny 200% ceny systemu. Średnia - 23%.Również dla 58% systemów średni czas ich aktualizacji (nowej wersji) zawiera się w prze-dziale 3-6 miesięcy, minimalny - 1 miesiąc, maksymalny - 24 miesiące. Średnia 5,5 miesiąca.
Systemy wspierające zarządzanie
Wśród tych systemów znajdują się również systemy wspierania decyzji. Podobnie jak w przypadku ZISZ, struktura ilościowa systemów dedykowanych dla poszczególnych sektorów jest zbliżona.Na uwagę zasługuje fakt, że aż 84% systemów jest produkcji polskiej. Polską wersje ma 96% systemów.Koszt jednodniowego szkolenia w 90% przypadków mieści się w przedziale 30% a 100% ceny oprogramowania.62% firm podało, że cena ich systemów mieści się w granicach 1000 zł do 10 000 zł. Minimalna cena systemu wynosi 80 zł, maksymalna 140 000 zł.
=8=Charakterystyka funkcjonalna modułów systemów wspomagających podstawowe dziedziny zarządzania
Modułowa budowa ISZNa poprzednim wykładzie wspomniano, że architekturę ISZ stanowią tzw. struktury, wśród których występuje struktura funkcjonalna (czyli zbiór zadań i celów systemu oraz ich wzajemnych współzależności). Stanowi ona podstawę budowy współczesnych ISZ. Powszechnie każdy z elementów systemu służący do realizacji określonego zadania (funkcji) wspomagającego zarządzanie jest nazywany modułem. Jest to uzasadnione tym, że z reguły stanowi on dość wyraźnie dającą się wyodrębnić część systemu, zarówno pod względem funkcjonalnym, jak i programistycznym.
Podział systemu na moduły jest sprawą umowną. Podstawowym kryterium podziału jest dająca się wyróżnić odrębność funkcjonalna systemu wspomagająca poszczególne dziedziny zarządzania. Ilość modułów jakie występują w danym systemie zależy od wielu czynników, m.in. takich jak:- rodzaj sytemu wg klasyfikacji funkcjonalnej,- ilość dedykowanych obszarów jakie system jest w stanie wspomagać,
- zastosowana technologia informatyczna do jego budowy,- przyjęta przez twórców koncepcja jego architektury
Najczęściej współczesne systemy posiadają moduł bazowy odpowiedzialny za pracę środowiska, w którym funkcjonuje system i integrujący pracę pozostałych modułów oraz szereg grup modułów wspomagających zarządzanie poszczególnymi obszarami. Bardziej szczegółowe omówienie występujących w systemach modułów (grup modułów) wymaga uwzględnienia ich przynależności do określonego rodzaju wg podziału ze względu na zakres spełnianych funkcji (automatyzacji działalności podstawowej, transakcyjne, automatyzacji biura itd.).
Jeśli przedsiębiorstwo potraktujemy jako złożony system, to poszczególne obszary jego funkcjonowania można nazwać podsystemami, a zachodzące w nich procesy podprocesami.
Podsystemy i podprocesy podlegają zarządzaniu. Moduły ISZ są spójne z powyższym podziałem i wspomagają zarządzanie tymi podsytemami. Modułowa budowa ISZ jest komplementarna ze stukturą systemu organizacyjnego firmy. Stąd w nazewnictwie poszczególnych modułów ISZ używa się tych samych nazw, które służą do określania podsystemów.
Systemy wspomagające działalność podstawową w przedsiębiorstwach produkcyjnych należą najczęściej do grupy systemów transakcyjnych. W takich systemach można wyodrębnić grupy modułów obsługujących następujące obszary (podsystemy):- techniczne przygotowanie produkcji,- planowanie i zarządzanie produkcją,- gospodarka materiałowa,- zarządzanie zasobami,- sprzedaż,- księgowość i finanse.
W innych firmach mających swoją specyfikę branżową podział na podsystemy może być inny, mniej lub bardziej zróżnicowany. Znajdzie to również swoje odbicie w strukturze modułowej ISZ.
Moduł bazowy System informatyczny zarządzania jest zwykle zbiorem współpracujących ze sobą aplikacji. Wymaga to istnienia programu integrującego pracę każdego z nich, umożliwiającego wymianę informacji, wytwarzającego środowisko pracy i spełniające-go jeszcze wiele innych funkcji pomocniczych. Taki program nosi nazwę modułu bazowego.
Moduł bazowy występuje obecnie w większości współczesnych ISZ. Istnieją różnice w jego funkcjonalności, zastosowanych rozwiązaniach, lecz zawsze służy on do pełnienia funkcji integrującej. Systemy po-siadające taki moduł są nazywane zinte-growanymi systemami zarządzania.Moduł bazowy w wielu systemach jest koniecznym składnikiem do poprawnej pracy poszczególnych modułów.
Na rynku można spotkać firmy, które oferują systemy składające się z modułu bazowego oraz:- pełnego zestawu modułów obszarowych jako standard,- pewnego zestawu modułów obszarowych jako standard z możliwością rozszerzenia go o moduły uzupełniające za oddzielną dopłatą,- pełną lub prawie pełną możliwość konfigurowania zestawu modułów za uzależnioną od wyboru odpłatnością.
Przyjęcie jednego z tych rozwiązań jest uzależnione głównie od polityki marketingowej firm softwerowych oraz w mniejszym stopniu od cech użytkowych systemu.W celu zilustrowania podziału systemu informatycznego zarządzania na moduły poniżej zostanie przedstawiona struktura modułowa systemu SAP R/3.
Struktura modułowa ISZ na przykładzie systemu SAP R/3
System SAP R/3 składa się z następujących modułów:
-Rachunkowość Finansowa(FI-Financial Accounting)
-Środki pieniężne(TR- Treasury)
- Kontroling (CO - Controlling)
- Kontroling przedsięwzięć (EC - Enterprice Controlling)
- Zarządzanie Inwestycjami (IM - Investment Management)
- Planowanie Produkcji (PP - Production Planning)
- Gospodarka Materiałowa (MM - Materials Management)
- Utrzymanie Zakładu i Zarządzanie Serwisem (PM - Plant Maintenance and Service Management)
- Zarządzanie Jakością (QM - Quality Management)
- System Projektowy (PS - Project System)
- Sprzedaż i Dystrybucja (SD - Sales and Distribution)
- Zarządzanie Kadrami (HR - Human Resources)
Każdy z modułów składa się z kilku podmodułów, np. moduł Środki Pieniężne TR składa się z:
- Cash Management (TR-CM) - umożliwiający analizowanie transakcji finansowych w zamkniętych przedziałach czasu oraz zarządzanie płynnością środków finansowych,
- Loans Management (TR-LO) - umożliwia zarządzanie pożyczkami i kredytami,
- Market Risk Management (TR-MRM) - zarządzanie ryzykiem finansowym,
- Treasury Management (TR-TM) - zarządzanie decyzjami finansowymi (obrotem środków pieniężnych).
Moduł finansowo-księgowy
Rachunek kosztów jest rdzeniem każde-go zintegrowanego systemu informatycznego zarządzania. W nim odzwierciedlają się wszystkie jego pozostałe podsystemy. Opiera się on w swoim podstawowym zakresie na danych wejściowych otrzymywanych z innych podsystemów, z tego powodu jest on wdrażany zazwyczaj jako ostatni.
CHARAKTERYSTYKA WYJŚĆ PODSYSTEMU
Moduł finansowo-księgowy ma charakter przekrojowy i dotyczy działalności całego przedsiębiorstwa. W wyniku dopływu zbiorów podstawowych informacji do podsystemu finansowo-księgowego z pozostałych podsystemów generuje on również informacje zawarte w wyjściach z innych podsystemów. Wyjście z systemu stanowią zestawienia dotyczące tzw. normatywnego rachunku kosztów (materiały, robocizna, preliminarze kosztów pośrednich), drukowane w różnych układach. Oprócz tego emituje niektóre dokumenty charakteryzujące działalność przedsiębiorstwa, a w szczególności dotyczące:
- zaangażowania środków do realizacji zadań produkcyjnych,- gospodarowania zapasami materiałowymi - stany zapasów w stosunku do średniego zużycia oraz planowanych potrzeb,- stanu produkcji w toku w stosunku do okresów poprzednich oraz planów produkcyjnych,- dynamiki różnych wskaźników, takich jak wzrost zatrudnienia, wartości środków trwałych, zużycia materiałów itp., wzrost wartości produkcji i sprzedaży,- realizacji celów społecznych (wzrost płac i usług socjalnych),
- dynamiki kosztów robocizny, - struktury uzbrojenia stanowisk roboczych w różnych
okresach, - obniżenia kosztów produkcji w wyniku realizacji planu postępu technicznego,- wykorzystania środków trwałych,- kosztów remontów, itp.
Inną ważną grupę dokumentów stanowią różne zestawienia sprawozdawcze, są to min.:- miesięczne sprawozdanie ze stanu zapasów, - kwartalne sprawozdanie z kosztów własnych,- roczne sprawozdanie ze stanu i ruchu środków trwałych,
- roczne sprawozdanie z gospodarki zapasami,- roczne sprawozdanie z działalności socjalnej, - rachunek zysków i strat,- roczne sprawozdanie z podziału zysku,
- miesięczne sprawozdanie z akumulacji,- okresowe sprawozdanie ze sprzedaży i kosztów,- bilans przedsiębiorstwa.
CHARAKTERYSTYKA WEJŚĆ PODSYSTEMU
Większość informacji docierających do podsystemu finansowo-księgowego pochodzi z pozostałych podsystemów. Dostarczane one są po uprzednim przygotowaniu w ramach podsystemów macierzystych (np. dowody obrotu materiałowego są wyceniane w trakcie aktualizacji kartoteki materiałowej, są również wzbogacane informacjami z kartoteki). Z tego powodu dokumenty źródłowe generowane przez podsystem dotyczyć będą tylko tych informacji, które nie mogą być wygenerowane w ramach innych podsystemów. Będą to przede wszystkim dokumenty dotyczące niektórych rodzajów kosztów oraz rozliczeń finansowych, np. faktury za energię i usługi obce, delegacje służbowe, noty księgowe itp.
Najważniejsze informacje wejściowe do podsystemu finansowo-księgowego pochodzące z pozostałych podsystemów dotyczą m.in.:- planowanej produkcji i sprzedaży,- kosztów normatywnych produkcji według asortymentów,- planu i kosztów remontu,- amortyzacji i umorzenia,- produkcji w toku,- braków,- środków trwałych - stanu ewidencyjnego (maszyny, urządzenia budynki itp.),- przychodów i rozchodów środków trwałych,
- materiałów (stan, rozchody, przychody),- przedmiotów nietrwałych, narzędzi (stan, rozchody, przychody),- różnic z przeszacowania zapasów na wskutek zmian cen (materiały, przedmioty nietrwałe, produkcja w toku, półfabrykaty, wyroby gotowe,- płac i narzutów,- wartości produkcji i sprzedaży,
- zapasów zbędnych,- opłat za energię, usługi obce, koszty delegacji innych, kar.
W celu ułatwienia implementacji wszystkich tych składników kosztów z systemem informatycznym mają one przyporządkowane określone kody na wzór numerów kont stosowanych przez księgowość. Często jest wykorzystywany w tym celu odpowiednio zmodyfikowany zakładowy plan kont.
Moduł finansowo-księgowy musi respektować krajowe uregulowania prawne i przepisy odnoszące się do funkcjonowania systemu finansowo-księgowego w przedsiębiorstwie. Problem ten jest niezwykle istotny w przypadku ISZ pochodzenia zagranicznego. Jest to tzw. problem (kryterium) regionalizacji systemu.
MODEL FUNKCJONOWANIA PODSYSTEMU
W podsystemie finansowo-księgowym można wyodrębnić dwa podstawowe podmoduły, a mianowicie: - finansowo-księgowy,- rachunku kosztów.
W niektórych systemach informatycznych zarządzania są one traktowane jako jeden, w innych stanowią oddzielne podmoduły modułu FI.
Niezależnie od sposobu ich traktowania funkcjonalnie powinny one obejmować następujące zagadnienia:- planowanie kosztów i wyników,- prowadzenie rachunku kosztów według rodzaju i miejsc powstawania,- rozliczanie kosztów według nośników,- ewidencje rachunków bieżących,- księgowość finansową,
- sprawozdawczość i analizy.
Każda z tych funkcjonalności znajduje swoje odzwierciedlenie w funkcjonalności modułu FI systemu informatycznego zarządzania. Istnieją tylko różnice w zakresie i sposobach jej realizacji. Poniżej skrótowo zostanie przedstawiona zawartość problematyki, którą się zajmują poszczególne funkcje.
Planowanie kosztów i wyników obejmuje:- sporządzanie, w oparciu o normatywy, planu kosztów normatywnych,- sporządzanie planu kosztów, pośrednich w zakresie możliwym do wykonania (na podstawie danych z innych podsystemów),
- sporządzanie planu kosztów, nakładów i wyników według miejsc powstawania kosztów oraz w innych wymaganych układach.
Prowadzenie rachunku kosztów według rodzajów i miejsc powstawania obejmuje:
- rejestrowanie wydatków zgodnie z planem kont, - prowadzenie rachunku kosztów, nakładów i wyników według miejsc powstawania kosztów i dla określonych zakresów działalności,- porównywanie planu kosztów i wykonania według wszystkich wymaganych układów.
Rozliczanie kosztów według nośników obejmuje:
- opracowywanie danych według układów kalkulacyjnych,- opracowywanie wykazów faktycznego kształtowania się kosztów własnych według nośników oraz ich porównanie z planem według określonych składników, - obliczanie skutków zmiany cen.
Ewidencja rachunków bieżących obejmuje:
- rejestracją należności według terminów płatności,- rejestrację wpłat według numerów rachunków,- sporządzanie zestawień należności, co umożliwia potwierdzanie sald odbiorców na określony dzień,- emisję sum dziennikowych dla księgowości finansowej, co umożliwia prowadzenie kont syntetycznych.
Księgowość finansowa obejmuje:
- sporządzanie listy sald dotyczących miesięcznych stanów początkowych, obrotów i stanów końcowych kont finansowych,- dostarczanie danych do bilansu działalności przedsiębiorstwa, - sprawozdawczość finansową.
W każdym z tych podmodułów występują specyficzne zagadnienia związane zarówno z algorytmem przetwarzania danych finansowych, jak również związanych z usta-leniem źródeł i przeznaczenia danych oraz sposobów ich wykorzystania w raportach i sprawozdawczości.
Przykładowo, aby określić tzw. normatywny koszt wytwarzania danego wyrobu należy ustalić kolejno następujące pozycje kalkulacyjne tego kosztu: - materiały bezpośrednie,- robocizna bezpośrednia, - specjalne koszty wytworzenia, - razem koszty bezpośrednie,
- koszty zakupu materiałów,
- koszty wydziałowe, - razem techniczny koszt wytworzenia, - koszty ogólnozakładowe, - odrębnie kalkulowane narzuty, - całkowity koszt wytworzenia.
Przykład funkcjonalności systemu STER firmy ZETO ZOWAR
Podsystem Finansowo-Księgowy
System Finansowo-Księgowy spełnia wymagania formal-ne określone przepisami o rachunkowości. Pozwala na prowadzenie ewidencji księgowej i rozliczeń finansowych w oparciu o zakładowy plan kont.
Podstawowe funkcje:- dowolne definiowanie zakładowego planu kont, - prowadzenie kartotek: bieżących stanów kont, dowodów księgowych, rejestrów VAT, rachunków otwartych, - księgowanie dowodów w dowolnych, otwartych okresach sprawozdawczych,- pełna kontrola formalno-rachunkowa,- bieżąca aktualizacja stanów na kontach Kartoteki Głównej,- dostęp do kartoteki kont z pozycji dowodu,
- dostęp do kartoteki dowodów księgowych z pozycji konta,- tworzenie nowych kont w trakcie wprowadzania dowodu,- automatyczne operacje zamykania m-ca lub roku
obrotowego, - automatyczne rozliczenie transakcji rozliczeniowych,- pełna ewidencja transakcji nie rozliczonych,- drukowanie wezwań do zapłaty, specyfikacji sald,itd.,
- naliczanie odsetek z tytułu opóźnień w płatności należności oraz emisja not odsetkowych,- szybkie wyszukiwanie informacji w bazie danych,- zestawienia zobowiązań i należności na wybrany okres wg podanych kryteriów,- drukowanie przelewów bankowych,- raporty o stanie kont na poziomie syntetyki,analityki,
- rejestry sprzedaży i zakupów zgodne z przepisami VAT,- dziennik operacji gospodarczych, przeglądanie i wydruki wg ustalonych kryteriów,- sprawozdania finansowo-księgowe (GUS, Urzędy Skarbowe, wewnętrzne).
Jak widzimy na tym przykładzie lista funkcji systemu w module FK jest bardzo obszerna i dostosowana do polskich realiów.
Wyjaśnienie wszystkich kwestii związanych z funkcjonalnością modułu FK przekracza ramy niniejszego wykładu. Ilość zagadnień, którymi zajmuje się system finansowo-księgowy jest bardzo duża.
Poznanie specyfiki funkcjonowania tego obszaru oraz realizowanych w nim procesów jest jednak niezbędne zarówno przy wdrażaniu systemu, jak i przy jego projektowaniu.