METODA HOSHIN W SZYBKIM I ZDECYDOWANYM ROZWOJU STRATEGII
INGERENCJA STRATEGII I JAKOŚCI METODĄ HOSHIN
Hohin jest to metoda wykorzystująca system zarządzania jakością totalną (TQM) przy wdrażaniu strategii. Celem tej metody jest przeniesienie strategii do organizacji, tzn. przejście od zamierzeń strategicznych do faktów dokonanych. Metoda Hoshin jest szczególnie przydatna przy realizowaniu strategii nastawionych na doskonałość operacyjną.
PLAN ŚREDNIOOKRESOWY NA 3-5 LAT ZAWIERAJACY 1-3 GŁÓWNYCH CELÓW
Identyfikowanie szans rozwojowych zaczyna się od planu długookresowego. Należy dokonać analizy sytuacji konkurencyjnej oraz powstających tendencji, zidentyfikować możliwe do osiągnięcia cele główne, przynoszące znaczną wartość dla klienta i umożliwiające zmianę podstaw konkurencji i stworzyć nowe standardy.
OKREŚLENIE CELÓW ROCZNYCH
Identyfikowania wszystkich możliwości zapełnienia istniejących luk należy dokonać w sposób partycypacyjny. Należy wybrać te z nich, które są najskuteczniejsze ze względu na osiąganie zamierzonych celów, których nie powinno być więcej niż trzy.
Cel może zostać zdefiniowany jako zwiększenie satysfakcji klientów przez zmniejszenie opóżnień w wysyłce. Działania realizacyjne mogą w tym przypadku polegać na:
Zredukowaniu czasu cyklu wytwórczego, a w konsekwencji, zmodyfikowaniu planu średniookresowego,
Pozyskaniu niezbędnych kompetencji,
Wyrównaniu premii za udział w realizowaniu powyższych celów.
Metoda Hoshin zaleca dokonywanie wyborów strategicznych przed określeniem celów działów. Podstawowa zasada tej metody brzmi: cele powinny być mierzalne już od najwyżzego szczebla i spływać na dół tak, aby wszyscy zostali włączeni w ich realizację.
OPRACOWANIE PLANU ATAKU DLA CAŁEGO PRZEDSIĘBIORSTWA
Większość planów jest skazana na niepowodzenie, ponieważ w rzeczywistości niewiele organizacji traktuje je poważnie. Aby kontrolować sens istnienia, organizacja powinna dobrze rozumieć:
W jaki sposób zmienia się konkurencja,
Jakie relacje przyczynowo-skutkowe zachodzą między działaniami przedsiębiorstwa a osiąganymi przez nie wynikami.
WŁĄCZANIE PERSONELU W REALIZACJĘ METODY HOSHIN
POWIĄZANIA PIONOWE I POZIOME
Jedną z podstawowych zasad metody Hoshin jest istnienie w organizacji powiązań pionowych i poziomych . Ich tworzenie jest procesem stopniowym, składającym się z następujących etapów:
Kadra kierownicza komunikuje pionowo wszystkim współpracownikom, wnoszącym mierzalny wkład pracy, kilka celów rocznych i wskażników służących do pomiaru ich realizacji,
Współpracownicy, korzystając z dostępnych danych, opracowują własne strategie i mierniki w porozumieniu z kolegami i menedżerami,
Menedżerowie na wszystkich szczeblach zarządzania dokonują konsolidacji planów lokalnych i sprawdzają, czy są one wystarczające do uzyskania wkładu pracy oczekiwanego przez szczebel nadrzędny.
Personel trzeba przede wszystkim przekonać do ogólnej wizji i celów całościowych. Pracownicy muszą rozumieć plan i angażować się w jego realizację. Nazywa się to partnerstwem. Jest ono niezbędne do zapewnienia wysokiej jakości decyzji. Pracownicy powinni opracować własne strategie Hoshin, definiując sukcesywnie cele, środki, kierunki postępu, liczbowe wskażniki do mierzenia postępu, poziom realizacji każdego z nich oraz termin realizacji. Do dokumentowania i komunikowania postępów stosuje się standardową macierz planistyczną.
DOKONYWANIE REGULARNYCH PRZEGLĄDÓW
Zwiększenie liczby przeglądów, podczas których pracownicy oceniają się wzajemnie,
Traktowanie każdego pracownika jako agenta kształtowania organizacji, co umożliwia zatajenie informacji i sprzyja docenianiu informacji otrzymywanych,
Podkreślenie mądrości i przenikliwości ludzi działających w terenie,
Badanie przyczyn niepowodzeń oraz wyników ponadnormatywnych, a także prowadzących do nich metod działania,
Ocenianie metod działania ,a nie ludzi,
Dokonywanie częstych i regularnych przeglądów,
Formułowanie wniosków na podstawie faktów i analiz,
Sporządzanie comiesięcznej samodiagnozy przy użyciu standardowych formularzy.
Kwartalnie dokonuje się konsolidacji przeglądów miesięcznych, oceniających zdolność systemu poprzez:
Badanie odchyleń od planu
Standaryzowanie raportów kwartalnych,
Sięganie aż do poziomu dyrekcji,
Dokonywanie rocznego audytu w celu poprawiania rzetelności systemu planistycznego.
NIE NALEŻY BIEŻĄCEGO ZARZĄDZANIA MIESZAĆ Z METODĄ HOSHIN
Podstawowa codzienna działalność operacyjna i wdrażanie metody Hoshin powinno być prowadzone oddzielnie i równolegle. Menedżerowie powinni realizować dwa rodzaje celów:
Podstawowe cele działalności bieżącej,
Cele wynikające z rocznego planu Hoshin.
Cele działalności bieżącej są podstawą osiągania sukcesów obecnych i zapewnienia przedsiębiorstwu funkcjonowania. Cele wynikające z planu Hoshin są ważne dla sukcesów w przyszłości.