Benchmarking

1. Istota benchmarkingu.

• Porównywanie się z najlepszymi, najczęściej z liderem w branży, swoim „alter ego” (lepszym „ja”),

• Szukanie mocniejszych od nas stron lidera w celu polepszenia jakości naszych słabych punktów (produktów, usług) i dorównania liderowi

• Istotą benchmarkingu jest znalezienie punktu odniesienia, wzorca,którym może być lider w branży

• Porównywanie procesów, produktów, usług z ich odpowiednikami u najlepszych konkurentów

• Ciągła ocena produktów, usług i metod danego przedsiębiorstwa w świetle osiągnięć konkurentów lub liderów danej branży

• Uczenie się od innych

• Przedmiotem porównań mogą być zarówno całe przedsiębiorstwa, jak i struktury, miejsca pracy, produkty, mechanizmy zarządzania

2. Metoda

3. Efekty benchmarkingu

• Stworzyć po analizie prównawczej nową krzywą wartości na rzecz klienta

• Nowa logika widzenia produktu czy usług polega na postrzeganiu ich jako wartości świadczonej na rzecz klienta - innymi słowy: w dobie konkurencji monopolistycznej, kiedy wiodące koncerny sprzedają takie same lub pokrewne wyroby, o przewadze strategicznej stanowi tzw. Wartość dodana (value added). Aktualnie obowiązujące standardy: etyczna wartość dodatkowa, ekologiczna wartość dodatkowa, a także inne cechy związane z np. marketingową analizą poziomów produktu.

• W dzisiejszych czasach nie sprzedaje się produktów, ale wartości związanych z używaniem i posiadaniem produktu (wygoda, komfort obsługi, zdrowie, prestiż finansowy itp.)

• Ostatecznym efektem analizy benchmarkingowej ma być stworzenie nowej krzywej wartości produktu oferowanego klientowi

4. Strategie benchmarkingu

• Najważniejszy przy opracowaniu nowej krzywej wartości jest stosunek sumy korzyści do ceny. Przełożeniem benchmarkingu na w sferze komunikacji firmy z ostatecznym nabywcą jest pozycjonowanie produktu, a więc działanie zmierzające do tego, by w świadomości nabywców utrwaliły się najważniejsze zalety i korzyści (wartości) produktu.

• Możliwe są przynajmniej cztery strategie (krzywe produktu) , będące efektem benchmarkingu:

• Więcej za więcej

Zdecydowane polepszenie jakości produktu, dodanie wielu wartości podwyższających dotychczasowy standard produktu. Często jest to strategia produktów tzw. luksusowych.

• Więcej za tyle samo

Zaatakowanie pozycji lidera. Stworzenie produktu o podobnej sumie wartosci - jednak za cenę niższą od lidera.

• Tyle samo za mniej

Sprzedawanie po możliwie najmniejszym narzucie, w zamian za wysoki obrót - np. sklepy dyskontowe. Zwykle te same marki po nieco niższej cenie.

• Mniej za znacznie mniej

Mniej cech za mniejsze pieniądze. Np.. okrojony samochód z cech i korzyści, z których przeciętny użytkownik nie korzysta. Np. magnetowidy bez funkcji nagrywania.

• Więcej za mniej

Więcej wartości produktu za niższą cenę - wielkie markowe hipermarkety.

5. Przykład tworzenia krzywej wartości

• Krzywa wartości wyraża zazwyczaj standard produktu w przekroju najważniejszych czynników (cech) określających jego poziomy

• Krzywa wartości dla branży przebiega według jednego podstawowego wzorca. Rywale usiłują poprawić wartość przez oferowanie nieco więcej za nieco mniej, ale większość nie stawia wyzwania kształtowi krzywej.

• 
  
  Krzywa wartości dla sieci hoteli Formuła 1 we Francji: Formuła1 oferuje nie realizowaną wcześniej wartość dla masowych klientów hoteli budżetowych (tanich) we Francji, którym daje więcej tego, co oni potrzebują i mniej tego, z czego chcą zrezygnować.

Krzywa wartości dla Formuły 1

Warunki żywienia

Estetyka architektoniczna

Hall

Wielkość pokoju

Dostępność recepcjonisty

Umeblowanie i dodatki pokoju

Jakość łóżka

Higiena

Wyciszenie pokoju

Cena

niska wysoka

6. Metoda rachunkowa benchmarkingu.

Dane:

Lp.	Prametry (cechy, procedury)	General Motors	Nowa krzywa (proponowana)	„Najlepszy w swojej klasie” (wzorzec)
1.	Godziny pracy	30	24	19 (Ford)
2.	Defekty na 1 pojazd	3,1	2,0	1,0 (Toyota)
3.	Koszt gwarancji na 1 samochód	$ 250	$ 150	$ 170 (Toyota)
4.	Opracowanie produktu (miesiące)	60	45	30 (Honda)
5.	Czas odpowiedzi na zamówienie (dni)	10	8	2 (Toyota)
6.	Czas zmiany farby (minuty)	60	30	10 (Honda)
7.	% dostaw zewnętrznych według JIT	5 %	25 %	70 % (NUMMI)
8.	% dostaw wewnętrznych wg JIT	5 %	10 %	100 % (NUMMI)
9.	Ilość elementów złączonych	700	500	330 (NUMMI)
10.	Ilość złączy na 1 samochód	2000	1500	1400 (Toyota)

Wyliczanie krzywej benchmarkingu:

• Oblicza się stosunek parametru cząstkowego do parametru wzorcowego

• 
  Następnie nanosi się go na wykres

• Parametr wzorcowy traktujemy zawsze jako 100%. Na wykresie przybiera wartość 1.

Obrazuje to poniższa tabela:

Lp.	Prametry (cechy, procedury)	General Motors	Nowa krzywa (proponowana)	„Najlepszy w swojej klasie” (wzorzec) = 1
1.	Godziny pracy	30/19 = 1,57	24/19 = 1,26	19/19 = 1 (Ford)
2.	Defekty na 1 pojazd	3,1/1 = 3,10	2,0/1,0 = 2	1,0 / 1,0 = 1 (Toyota)
3.	Koszt gwarancji na 1 samochód	$ 250/170 = 1,47	$ 150/170 = 0,88	$ 170 / 170 = 1 (Toyota)
4.	Opracowanie produktu (miesiące)	60/30 = 2,00	45/30 = 1,50	30 / 30 = 1 (Honda)
5.	Czas odpowiedzi na zamówienie (dni)	10/2 = 5,00	8/2 = 4,00	2 / 2 = 1 (Toyota)
6.	Czas zmiany farby (minuty)	60/10 = 6,00	30/10 = 3,00	10 / 10 = 1 (Honda)
7.	% dostaw zewnętrznych według JIT	5 %/70%= 0,07	25 % / 70% = 0,33	70 % / 70 % = 1 (NUMMI)
8.	% dostaw wewnętrznych wg JIT	5 %/100% = 0,05	10 %/100% = 0,1	100 %/ 100 % = 1 (NUMMI)
9.	Ilość elementów złączonych	700/330 = 2,12	500/330 = 1,51	330 / 330 = 1 (NUMMI)
10.	Ilość złączy na 1 samochód	2000/1400 = 1,42	1500/1400 = 1,07	1400 / 1400 = 1 (Toyota)

Krzywa produktu w branży samochodowej.

Godziny pracy
Defekty na 1 pojazd
Koszt gwarancji na 1 samochód
Opracowanie produktu (miesiące)
Czas odpowiedzi na zamówienie (dni)
Czas zmiany farby (minuty)
% dostaw zewnętrznych według JIT
% dostaw wewnętrznych wg JIT
Ilość elementów złączonych
Ilość złączy na 1 samochód

0 1 2 3 4 5 6

7. Przykładowe pytania, które stawia się przy konstruowaniu nowej krzywej wartości.

• Jaki z czynników , które nasza branża przyjmuje za uznany (standardowy) winien zostać wyeliminowany ?

• Który z czynników powinien zostać pomniejszony znacznie poniżej standardu branży ?

• Które czynniki należy podnieść powyżej standardu branżowego ?

• Które czynniki powinny zostać stworzone, a których branża dotychczas nie oferowała ?

Pierwsze pytanie zmusza menedżerów do rozważenia, czy czynniki, przy pomocy których przedsiębiorstwo konkuruje w rzeczywistości dostarczają wartość dla klientów. Bardzo często takie czynniki bierze się jako rzecz naturalną , nawet jeśli nie dają one wartości lub nawet pomniejszają wartość. Czasami klienci w sposób zasadniczy zmieniają wartości, ale przedsiębiorstwa skoncentrowane na benchmarkingu, obserwując jedno drugie nie nie działają w kierunku zmiany, czy też jej nie postrzegają.

Drugie pytanie zmusza kierowników do ustalenia, czy produkty i usługi nie zostały przeprojektowane w wyścigu o zrównanie się i prześcignięcie konkurencji.

Trzecie pytanie popycha menedżerów do odkrycia i wyeliminowania kompromisów do jakich zostają zmuszeni klienci branży.

Czwarte pytanie pomaga menedżerom złamać ustalone granice branży dla odkrycia całkowicie nowych źródeł wartości dla klientów.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

Wyznaczenie przedmiotu benchmarkingu

Analiza wewnętrzna

Wyznaczenie partnera (wzorca)

Analiza partnera

Ocena wyników

Planowanie i realizacja zmian oraz doskonalenie

Krzywa wartości dla

Średniego hotelu

1- gwiazdkowego

krzywa wartości Formuły 1

Krzywa wartości dla przeciętnego hotelu 2-gwiazdkowego

Aktualna krzywa

Produktu GM

Proponowana krzywa produktu GM

Krzywa marki idealnej

---