Nauka

- ogół wiedzy ludzkiej, uporządkowanej w system zagadnień i wyrażonej w sądach prawdziwych lub przypuszczeniach

- dyscyplina badawcza odnosząca się do określonej dziedziny badawczej

- zespół poglądów stanowiących usystematyzowaną całość, wchodzących w skład określonej dziedziny badawczej

aspekt czynnościowy nauki (procesualny, funkcjonalny) - następujące po sobie czynności składające się na działalność naukową,

aspekt przedmiotowy nauki (treściowe, wynikowe) - systematycznie uporządkowany zbiór pojęć, twierdzeń i przypuszczeń uważanych za prawdziwe i uzasadnione, będących przedmiotem działalności naukowej

aspekt instytucjonalny nauki - zbiór ukształtowanych i wyodrębnionych części zasobu wiedzy o rzeczywistości (nauka = dyscyplina),

Usystematyzowany (ze względu na przedmiot, cele i społeczne znaczenie rezultatów) i społecznie doniosły.

Grupy dyscyplin (względnie trwałe) = dziedzina nauki

Constans ? (czas, kraj…)

Różnice

- zakres rzeczywistości,

- punkt widzenia,

- stosowane metody badawcze,

- forma wypowiadanych twierdzeń,

- potrzeby społeczne jakie zaspokaja.

WYKRES 1

Naukowe poznawanie rzeczywistości

- Ukształtowanie zespołu twierdzeń i hipotez o poszczególnych dziedzinach istniejącej rzeczywistości i zbudowania teorii dla tych twierdzeń.

- Metody i narzędzia badawcze (metodologia badań), system organizacji, prowadzenia i kontroli badań.

Teoria (naukowa)

sprawdzalność - dostępne dla wielu podmiotów i dające prawdy obiektywne

empiryczność - formułowanie twierdzeń teoretycznych na podstawie pełnowartościowych obserwacji empirycznych

wiarygodność - porównywanie hipotez ze zgromadzonym materiałem empirycznym (stopień wiarygodności, absolutność hipotez)

niesprzeczność - wypowiedzi wzajemnie się uzupełniają

uniwersalność - zakres i stopień ważności twierdzeń (warunki, ograniczenia)

precyzyjność - dokładność i jednoznaczność twierdzeń teoretycznych

operacyjność - sytuowanie się badanych obiektów i stanów rzeczy w pojęciu organizacja

Stopnie rozwoju dyscypliny

1 - wyjaśniają szeroki obszar rzeczywistości (tzw. wielkie teorie) i wysoki poziom abstrakcji

2 - teorie średniego zasięgu, odnoszące się do konkretnego aspektu rzeczywistości

3 - formułowanie praw empirycznych, zależności o charakterze funkcjonalnym pomiędzy obserwowalnymi i mierzalnymi wielkościami

4 - opisywanie na podstawie obserwacji pojedynczych przypadków

Geneza nauki o organizacji

Nauka o organizacji - nauka o zarządzaniu

K. Adamiecki - naukowa organizacja i nauka pracy

J.Zieleniewski - ogólna teoria organizacji

Ale także:

W.Kieżun, L.Krzyżanowski, A.Czermiński, Z.Martyniak

WYKRES 2 i 3

Charakterystyka „Nauki o organizacji”

1 - przedmiot - zakres badanej rzeczywistości

2 - wzgląd badawczy - punkt widzenia

3 - stosowane metody badawcze

4 - dochodzenie do uogólnionych twierdzeń

5 - cel zewnętrzny - zaspokajane potrzeby społeczne

6 - miejsce wśród innych nauk

Przedmiot

(obiekty) zorganizowane zbiorowe działania ludzi, całości przez nich tworzone, komponenty,

(procesy) działania które przekształcają zasilenia organizacji w rezultaty

Wzgląd badawczy

Sprawność funkcjonowania organizacji (jako całości) ale i poszczególnych jej podsystemów.

Metody badań

Głównie adaptowane z innych nauk:
metodologia badań nauk społecznych (obserwacja, wywiad, analiza dokumentów); matematyka, informatyka, cybernetyka (metody analityczne, diagnostyczne, prognostyczne, modelowanie); inżynieria systemów (analiza systemowa organizacji); psychologii (heurystyka); nauki prawne (studium przypadku); metody ogólne (dedukcja, indukcja-wnioskowanie uogólniające) a także: koncepcje badań, werbalne metody opisowe, sposoby formułowania problemów i hipotez.

Dochodzenie do uogólnionych twierdzeń

1 - droga do indywidualnego doświadczenia życiowego

2 - droga do zbiorowego doświadczenia życiowego

3 - przechodzenie od uogólnień węższych do szerszych i na tej podstawie budowanie twierdzeń teoretycznych

4 - budowanie konkretnych indywidualnych przypadków

5 - budowanie dedukcyjnej teorii organizacji

Kapitał intelektualny - suma wiedzy posiadanej przez ludzi tworzących społeczność organizacji oraz praktyczne przekształcenie tej wiedzy w składniki jej wartości

Na całkowitą wartość organizacji składa się:

kapitał rzeczowy, intelektualny i finansowy

Kapitał intelektualny:

- kapitał ludzki - połączona wiedza, umiejętności
innowacyjność, zdolność poszczególnych
pracowników do sprawnego wykonywania działań

- kapitał strukturalny - komputery, bazy danych, patenty, znaki handlowe, relacje z klientami, struktura organizacyjna

Kapitał intelektualny:

- społeczny

- ludzki

- organizacyjny

Kapitał społeczny:

- kapitał strukturalny - Powiązania w sieci, Konfiguracja, Odpowiedniość organizacji

- kapitał poznawczy - Zaufanie, Normy, Zobowiązania,Identyfikacja z org.

- kapitał stosunków międzyludzkich - Słowniki wyrażeń, Wspólny język, Wspólnie podzielane historie

Kapitał ludzki:

- kompetencje - Fachowość, biegłość, Wiedza teoretyczna, Talent

- zręczność intelektualna - Innowacyjność, Benchmarking osobowy, Zsiebiebiorczość, Podejście do zmiany

- motywacja - Chęci do działania, Predyspozycje do określonych działań, Udział w procesach wewnątrz organizacyjnych, Moralność i etyka, Władza i przywództwo menedżerskie

Kapitał organizacyjny:

- kapitał rozwojowy - Innowacyjność, Uczenie się, Wizja i misja, Cele i strategia, Proces tworzenia

strategii, Gotowość do zmian

- struktura wewnętrzna - Struktura organizacji, Systemy działania, Własność intelektualn, Kultura organizacj, Procesy wewnętrzne

- struktura zewnętrzna - Zasoby rynkowe, Kanały logistyczne, Stosunki z udziałowcami, Alianse strategiczne, Inne powiązania

1. Zdefiniuj przyszły stan

2. Opracuj możliwie optymalną listę

kluczowych czynników sukcesu

3. Opracuj zbiór wskaźników je opisujących

Następuje konkretyzacja planu i implementacja rozwiązań

Zarządzanie zwyczajne:

- Podtrzymuje i usprawnia aktualną działalność, w ramach norm i punktów odniesienia wyznaczanych dotychczasowym ukierunkowaniem strategicznym,

- Konkretyzuje ono zamierzenia strategiczne,

- Ma charakter analityczny, konwencjonalny,

- Operacjonalizuje i wspomaga rezultaty zarządzania nadzwyczajnego,

Zarządzanie nadzwyczajne:

- Kwestionuje i przeobraża struktury poznawcze,

- Poszukuje dogłębnego zrozumienia związków przyczynowo skutkowych,

- Proces syntetyzujący, kreatywny, tworzy nową przestrzeń konkurencyjną,

- Buduje nowe ukierunkowanie strategiczne jako stanu całkowicie odmiennego od obecnego,

Aby zarządzanie nadzwyczajne przebiegało optymalnie należy:

1. Pytaj o istotne elementy, jaką wartość dostarcza nasz produkt,usługa ?

Co robimy źle, słabo, nieoptymalnie ?

Jakie paradygmaty trzeba zakwestionować ?

2. Kreacja procesu

- odpowiedni, właściwi ludzie,

- odpowiadają na zadane pytania

3. Ścieżka komunikacji

- szukaj lub stwórz proces komunikowania otrzymanych decyzji dla pozostałych uczestników organizacji,

MVA - rynkowa wartość dodana

Rynkowa wartość Akcji i Długów firmy - Zainwestowany Kapitał i Zatrzymany Zysk

EVA - ekonomiczna wartość dodana

Zysk operacyjny po opodatkowaniu - Koszt zaangażowania kapitału

Produktywność Informacyjna:

Zwrot na zasobach intelektualnych (zysk po opodatkowaniu - koszty kapitału) / Koszty zarządzania (koszty sprzedaży, koszty ogólne,koszty administracyjne)

Na wartość kapitału intelektualnego można patrzeć przez pryzmat:

1. Wartość rynkowa,

2. Wartość strat w przypadku utraty,przejęcia, zużycia

3. Wpływu na wzrost dochodów i na obniżenie kosztów

Proces selekcji obejmuje dobór:

a) Form kapitału

b) Wag

c) Wskaźników

Zwrot na Kapitale

Intelektualnym = Przepływ od kapitału intelektualnego do finansowego / Przepływ od kapitału finansowego do intelektualnego

Pojęcie organizacji:

- czynnościowe:

* odnosi się do czynności organizowania,

* „tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości” Ch.Agryris,

* proces organizowania.

Zorganizowany (spójny układ czynności, przedsięwzięć i funkcji przyczyniających się do powodzenia realizacji celu tego działania) tzn.:

* posiadać sformułowany cel,

* planować pracę,

* pozyskiwać i alokować zasoby

* kontrolować stopień realizacji.

- atrybutowe:

* rezultat zorganizowania,

* sposób wzajemnego powiązania jej części ze sobą i z całością odzwierciedlony w strukturze organizacyjnej,

* „pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają się do powodzenia całości” T.Kotarbiński

- rzeczowe (rzecz zorganizowana):

* rezultat organizowania,

* „pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości” T.Kotarbiński

* „wielość części, z których każda dąży do osiągnięcia szczegółowego celu i które to części utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom, przystosowując się jednocześnie do środowiska zewnętrznego i przez to utrzymując stan wzajemnego powiązania części” Ch. Agryris

* „jednostki społeczne lub grupy ludzi, rozmyślnie tworzone i przekształcane dla realizacji określonych celów” A.Etzioni

Pojęcie organizacji:

- czynnościowe (PROCES)

- atrybutowe (SPOSÓB)

- rzeczowe (REZULTAT)

Szkoła prakseologiczna:

- skupia uwagę głównie na procesie organizowania,

- elementy mają sprzyjać powodzeniu całości, ale już nie na odwrót,

- brak odniesienia do teorii równowagi organizacyjnej.

Nurt Systemowy:

- organizacja jako klasa systemów (wyodrębnionych z otoczenia względnie autonomicznych całości, posiadających wewnętrzne powiązania i sprzężenia)

- „zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne stosunki, a każdy składnik jest bezpośrednio lub pośrednio połączony z każdym innym” R.L.Ackoff

- konkretne (fizyczność składników) i abstrakcyjne (pojęcia).

Cechy systemów:

- wyodrębnienie z otoczenia,

- otwarte i zamknięte,

- struktura systemu-uporządkowanie (entropia) (homeostaza) (ekwifinalność),

- proste, złożone i szczególnie złożone,

- Liczba sprzężeń: (n-1); < n(n-1); > n(n-1)

- ujęcie holistyczne - synergia

Nurt systemowy:

- sposoby rozwiązywania problemów nie zawsze dają przewidywane rezultaty,

- Dlatego nowy nurt: podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne:

- kładzie nacisk na to co swoiste i szczególne dla danej organizacji,

- dostarcza podstaw do projektowania konkretnych organizacji,

- „organizacja jest systemem złożonym z podsystemów i oddzielonymi ale dającymi się zidentyfikować granicami od otoczenia” F.E.Kasta i J.E.Rosenzweig

Charakterystyka ujęcia sytuacyjnego:

- zależność między organizacjami i ich otoczeniem,

- określa wzorce tych zależności i konfiguracje zmiennych,

- jak budować strukturę dla konkretnych sytuacji,

(typy struktur, typy motywowania, style kierowania),

Organizacja to złożona całość zdolna realizować swoje cele dzięki współdziałaniu w samej organizacji oraz z elementami jej otoczenia !

1 - Właściciele, pracownicy, zarząd, kultura organizacyjna, struktura fizyczna

2 - Klienci, konkurenci, dostawcy,
sojusznicy, regulatorzy

3 - Wymiar ekonomiczny, Wymiar prawno-polityczny, Wymiar techniczny, Wymiar socjokulturowy

Rozwój Finansowy - o tym rozwoju mówimy wówczas gdy organizację postrzegamy jako jednostkę nastawioną na zysk, dotyczy on wtedy wzrostu obrotów, kosztów, inwestycji potrzebnych do osiągnięcia rozwoju, otrzymywanych wynikach finansowych.

Dotyczy on również kreowania wartości dodanej firmy postrzeganej jako jednostkę którą można sprzedać potencjalnemu nabywcy

Rozwój Strategiczny - dotyczy wszelkich zmian przejawiających się w interakcjach z otoczeniem, a dokładnie dotyczy sposobu w jaki firma eksploatuje swoją obecność na rynku, sposobu w jaki organizacja zarządza kapitałem zarówno materialnym jak i niematerialnym a w końcu na sposobie w jaki firma uczestniczy w grze rynkowej (konkurowanie)

Rozwój Strukturalny - zawiera się głównie: w rolach menedżerskich, pozycji menedżera, stosunków wewnątrz firmy - włączając w to komunikację wewnętrzną, i system kontroli zasobów organizacji

Rozwój Organizacyjny - głównie przejawia się w postaci kapitału społecznego, sieciach, kulturze organizacji, zachowaniach w czasie ścieżki rozwoju, w zmianach w stylu przewodzenia gdy organizacja przechodzi przez kolejne etapy rozwoju

Adaptacja -> pozyskiwanie zasobów -> implementacja celów -> instytucjonalizacja

Rozpoczęcie - Duże inwestowanie z opóźnionym efektem, zastosowanie innowacji do pozyskania rynku słabo dotkniętego przez konkurencję, przeznaczanie zasobów na rozwój (negatywny strumień
pieniądza), nabywanie kompetencji poprzez uczenie się od innych (nabycia, alianse itp.),
konkurowanie ceną oraz jakością i stąd dążenie do ekonomiczności skali operacji
i do standaryzacji, przywództwo autorytarne, zarządzanie przedsiębiorcze

Wzrost - Użycie zasobów (kluczowych czynników sukcesu) w celu bardziej precyzyjnego wzmocnienia kompetencji organizacji, kontynuowanie przeznaczania zasobów na rozwój (pojawia się zysk), identyfikowanie nowych możliwości zastosowania i poszerzenia istniejących kompetencji,
konkurowanie czasem i know-how, przywództwo demokratyczne, zarządzanie partycypacyjne

Dojrzałość - Agresywne inicjatywy przeobrażające pole gry konkurencyjnej dzięki niekonwencjonalnym działaniom, kwestionowanie dotychczas przyjmowanych założeń, minimalizowanie zasobów przeznaczonych na kontynuację rozwoju i przesunięcie ich w kierunku nowego biznesu, wzmacnianie kompetencji dla aktualnego rynku, rozpoznanie kompetencji organizacji kluczowych dla przyszłości i kompetencji zdezaktualizowanych, konkurowanie przez tworzenie barier wejścia, ewentualne przedsięwzięcia odnawiające (ożywiające), przywództwo afiliacyjne, zarządzanie biurokratyczne, wykorzystywanie zbudowanego potencjału w celu zdobycia nowych rynków

Schyłek - Unikanie bezpośredniej rywalizacji, podkreślanie względnej wyższości nad konkurentami w wymiarach trudnych do naśladowania, dezinwestowanie i alokacja zasobów dla wzmocnienia nowego biznesu, pełne wykorzystywanie kompetencji organizacji w celu wypełnienia ewentualnych pustych przestrzenie na aktualnym rynku, sięganie głęboko do kieszenie (zasobów finansowych) w celu podtrzymania pozycji strategicznej i powstrzymania rywali; przywództwo rozwijające, zarządzanie menedżerskie, wyciąganie jak największych korzyści z aktualnej sytuacji rynkowej

Organizowanie pojmuje się jako proces dostosowania struktury organizacji do jej celów, zasobów i otoczenia.

Strukturę organizacyjną można zdefiniować jako układ i wzajemne zależności między częściami składowymi oraz stanowiskami przedsiębiorstwa.

Elementy struktury organizacyjnej:

- projektowanie stanowisk pracy

- grupowanie stanowisk pracy

- ustalanie stosunków podporządkowania

- określenie rozkładu władzy

- różnicowanie stanowisk

- koordynacja

Projektowanie i grupowanie stanowisk pracy:

- Projektowanie stanowisk pracy to określenie obowiązków pracownika.

- Grupowanie stanowisk pracy to proces łączenia w grupy stanowisk zgodnie z pewnym logicznym układem:

* Wg wyrobów

* Funkcjonalne

* Wg klientów

* Wg lokalizacji

Ustalenie relacji podporządkowania:

Rozpiętość kierowania to liczba pracowników bezpośrednio podległych danemu kierownikowi.

Czynniki wpływające na rozpiętość kierowania:

- Kompetencje przełożonych i podwładnych

- Fizyczne rozproszenie podwładnych

- Zakres pracy menedżera innej niż nadzorcza

- Zakres występowania standardowych procedur

- Podobieństwo nadzorowanych zadań

- Częstość występowania nowych problemów

- Preferencje przełożonych i podwładnych

- Terytorialna bliskość nadzorowanych funkcji

- Złożoność nadzorowanych funkcji

- Wymagana od kierownika koordynacja i planowanie

WŁADZA:

Władza to możliwość wywierania wpływu czyli powodowania zmiany w zachowaniu albo postawach jednostek lub grupy.

Jedną z postaci władzy jest autorytet formalny. Opiera się na przyznaniu prawa do wywierania wpływu. Prawo to wynika z oficjalnego stanowiska zajmowanego w organizacji.

Źródła władzy:

- Władza nagradzania

- Władza wymuszania (kary)

- Władza z mocy prawa (autorytet)

- Władza ekspercka (szczególna wiedza)

- Władza odniesienia (chęć upodobnienia się)

Delegowanie uprawnień:

Delegowanie - przydzielanie innej osobie formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie czynności

Kroki delegowania uprawnień:

- przydzielanie obowiązków

- przydzielanie uprawnień

- przydzielenie odpowiedzialności

zalety delegowania uprawnień:

- więcej czasu dla menedżerów na bardziej wymagające zadania

- przyspieszenie podejmowania decyzji

- lepsze decyzje

Przeszkody w delegowaniu uprawnień:

- niechęć do delegowania:

- brak poczucia bezpieczeństwa

- brak uzdolnień kierownika

- brak zaufania do podwładnych

- niechęć do przyjmowania delegacji:

- brak poczucia bezpieczeństwa

- brak dostatecznych zachęt

****Decentralizacja to proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji.

Czynniki wpływające na decentralizację:

- wpływ otoczenia gospodarczego

- wielkość i tempo wzrostu

- cechy organizacji:

- koszty decyzji

- zaufanie do podwładnych

- kultura organizacji

- umiejętności kierowników niższych szczebli

****Centralizacja to potrzeba systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.

Różnicowanie stanowisk:

- Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiąganie celów organizacji.

- Stanowiska sztabowe mają służyć radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

Koordynacja - jest procesem integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek organizacji w celu sprawniejszego osiągania jej celów.

Główne formy współzależności:

- Współzależność sumująca się

- Współzależność sekwencyjna

- Współzależność wzajemna

Problemy w osiąganiu skutecznej koordynacji:

- Różnice w nastawieniu do poszczególnych celów

- Różnice w horyzontach czasu

- Różnice w nastawieniu interpersonalnym

- Różnice w sformalizowaniu struktury

Sposoby doprowadzania do skutecznej koordynacji

- Podstawowe techniki kierownicze

- Hierarchia organizacyjna

- Reguły i procedury

- Plany i cele

- Zwiększanie potencjału koordynacji

- Pionowe systemy informacyjne

- Stosunki poziome

- Zmniejszanie potrzeby koordynacji

- Swobodne zasoby

- Niezależne jednostki

Zarządzanie projektowaniem organizacji

- Projekt organizacji to ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją.

- Podstawą obecnej wiedzy na temat projektu organizacji są wczesne podejścia uniwersalne: model biurokratyczny i model behawioralny.

Model biurokratyczny

Uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej.

- Organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta

- Organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań

- Organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu

- Menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymać odpowiedni dystans z podwładnymi

- Przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej.

Model behawioralny

- Uniwersalny model projektu organizacji, który kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych.

- Osiem kluczowych procesów wykorzystywanych do opisu organizacji: proces przywództwa, proces motywacyjny, proces komunikacji, proces interakcji, proces decyzyjny, proces ustalania celów, proces kontroli, końcowe wyniki.

Sytuacyjne podejście do projektowania organizacji

Najwłaściwsza struktura dla danej organizacji zależy od jej szczególnych warunków w określonym czasie. Głównymi zmiennymi oddziałującymi na organizację i jej strukturę są: strategia, otoczenie, wielkość organizacji, ludzie, technologia.

Strategia:

- Wyznacza zadania organizacji stanowiące ostateczną podstawę jej projektu

- Wpływa na wybór technologii i ludzi odpowiednich do wykonania zadań, co oddziałuje na strukturę

- Strategia określa konkretne otoczenie, w którym organizacja będzie funkcjonować.

Otoczenie - > Stabilne - Zmienne - Burzliwe

Organizacja mechanistyczna - sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w otoczeniu stabilnym.

Organizacja organiczna - płynny i elastyczny projekt najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia.

Technologia zadań

- Produkcja jednostkowa - wytwarzanie indywidualnych pozycji wg specyfikacji odbiorcy

- Produkcja w małych partiach - wytwarzanie wyrobów w małych ilościach i odrębnych fazach

- Produkcja ciągła - wytwarzanie materiałów sprzedawanych wg masy lub objętości

Zależności między strukturą a technologią

- Im bardziej złożona technologia, tym większa liczba kierowników i szczebli zarządzania

- Rozpiętość kierowania kierowników najniższego szczebla wzrasta przy przejściu od produkcji jednostkowej do masowej, a następnie maleje od masowej do ciągłej

- Im większa technologiczna złożoność formy, tym liczniejszy personel biurowy i administracyjny

Ludzie

Postawy, doświadczenia i wartości członków organizacji również wpływają na strukturę.

Wielkość organizacji

W porównaniu z małymi, duże firmy cechują się zwykle wyższym poziomem specjalizacji stanowisk pracy, bardziej zestandaryzowanymi procedurami operacyjnymi, większym zakresem decentralizacji.

Cykl życia organizacji

Narodziny - Przedsiębiorczość

Młodość - Zespołowość

Wiek średni - Formalizacja i kontrola

Dojrzałość - Dopracowanie struktury

Schemat organizacyjny ilustruje pięć podstawowych aspektów struktury organizacyjnej:

- Podział pracy

- Kierownicy i podwładni

- Rodzaj wykonywanej pracy

- Grupowanie segmentów pracy - całość schematu przedstawia podział działalności organizacyjnej np. w układzie funkcjonalnym lub regionalnym

- Szczeble zarządzania - schemat obejmuje całą hierarchię kierowniczą

Struktura funkcjonalna (typu U - unitary)

- Mniejsze firmy o ograniczonym asortymencie wyrobów

- Członkowie są grupowani w wydziałach funkcjonalnych

- Łatwy nadzór

- Problemy przy rozrastaniu się organizacji czy też ekspansji terytorialnej

Struktura wg wyrobu lub rynku

Duże przedsiębiorstwa produkujące rozmaite wyroby

Trzy główne formy podziału:

Podział wg wyrobu - każdy dział odpowiada za określony wybór lub grupę pokrewnych wyrobów

Podział wg regionu - w jednym zakładzie grupuje się wszystkie czynności wykonywane przez przedsiębiorstwo w danym regionie

Podział wg klientów - firma sprzedaje swoje wszystkie wyroby określonej kategorii klientów

Struktura wg wyrobu lub rynku

- Łatwiejsza koordynacja całości prac i utrzymanie wysokiej efektywności

- Większa szybkość podejmowania decyzji i większa jakość

- Mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa

- Wyraźnie określona odpowiedzialność

- Umożliwienie równoległego wykonywania różnych zadań

- Interesy zakładu mogą przeważyć potrzeby i cele całej organizacji

- Wysokie koszty administracyjne

- Rozgrywki przy podziale zasobów

- Zachęcenie do zaniedbywania priorytetów długofalowych

Struktura macierzowa

- Łączy zalety struktury funkcjonalnej i zakładowej unikając ich wad

- Struktura, w której podział wg wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny

- Podwójne podporządkowanie pracowników (charakter funkcjonalny lub zakładowy / zespół roboczy)

- Minimalizacja problemu koordynacji

- Odciążenie naczelnego kierownictwa

- Motywacja do identyfikacji z wyrobem końcowym

- Przesuwanie ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami

- Walka o władzę

- Wysokie umiejętności interpersonalne

- Wysokie koszty wdrożenia

- Dublowanie wysiłków zespołów projektowych

Struktury hybrydowe

Struktura będąca połączeniem dwóch lub większej liczny rozpowszechnionych struktur.

Struktura nieformalna

Interpersonalne stosunki w organizacji wpływające na podejmowane w niej decyzje lecz pomijane w oficjalnym schemacie albo z nim niezgodne

Kryteria oceny stosowności struktury:

- Jasność

- Oszczędność wysiłków

- Zrozumienie zadania poszczególnych osób i całości organizacji

- Podejmowanie decyzji

- Trwałość

- Utrwalanie i samoodnowa

Grupa to dwie lub więcej osób, wzajemnie oddziałujące na siebie i współzależne, łączące się, aby osiągać określone cele.

Aby dane osoby mogły być uznawane za grupę muszą utrzymywać regularne kontakty.

Przyczyny powstawania grup

- Przyciąganie interpersonalne

- Działalność grupy

- Cele grupy

- Zaspokojenie potrzeby przynależności

- Korzyści instrumentalne

Etapy kształtowania się grup

- Wzajemna akceptacja - członkowie zaznajamiają się ze sobą, sprawdzają zachowania interpersonalne.

- Komunikacja i podejmowanie decyzji - członkowie wypracowują strukturę grupy i wzorce interakcji.

- Motywacja i wydajność - członkowie wzajemnie akceptują swoje role; poczucie jedności.

- Kontrola i organizacja - członkowie utwierdzają swoje role; bezpośredni wysiłek na rzecz osiągnięcia celów i wyniku.

Rodzaje grup

- Grupy formalne to takie, które są określone w strukturze organizacyjnej i mają przydzieloną pracę, z której wynikają zadania oraz skład grupy roboczej. Działania do wykonania wynikają z celów organizacji i mają służyć ich osiąganiu.

- Grupa nieformalna (grupa interesu) stworzona jest przez członków dla realizacji celów, które nie muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony.

Cechy gróp

- Struktura ról

- Normy

- Wielkość grupy

- Spoistość

- Przywództwo nieformalne

Struktura ról - to zestaw określonych ról i wzajemnych stosunków pomiędzy nimi, zdefiniowanych i akceptowanych przez członków grupy.

- Ludzie pełnią wiele ról.

- Ludzie uczą się swojej roli od oddziałujących na nich elementów otoczenia.

- Ludzie są zdolni do szybkiej zmiany jednej roli na inną, kiedy zdadzą sobie sprawę, że sytuacja wyraźnie - wymaga dużych zmian.

- Kiedy pojawia się poważne zakłócenie, ludzie mogą doświadczać niejasności, konfliktu lub przeciążenia ról.

Niejasność - powstaje gdy jednostka nie wie, jakiej roli się od niej oczekuje

Konflikt ról- zachodzi gdy przekazy i sygnały dotyczące roli wysyłanej są jasne, lecz sprzeczne, lub wzajemnie się wykluczają

- Konflikty ról

- Konflikty wewnątrz roli

- Konflikty między osobą a rolą

Przeciążenie roli - następuje gdy oczekiwania związane z daną rolą przekraczają możliwości danej osoby

NORMY

- Normy to standardy zachowania, które grupa akceptuje i których oczekuje od swoich członków.

- Jeśli opinia danego członka grupy odbiega od zdania innych członków, będzie on odczuwać silny nacisk na podporządkowanie się grupie.

- Naciski grupowe mogą być negatywne kiedy tłumią nowe pomysły, ograniczają indywidualny wybór, skłaniają do niepożądanych działań.

- Naciski mogą być korzystne, bo grupy utrzymują możliwe do przewidzenia wzorce pracy, sprzyjają pracy zespołowej i chronią interesy indywidualne i grupowe.

Wielkość grupy

- Małe grupy wykonują zadania szybciej niż duże. Przy rozwiązywaniu problemu duże uzyskują lepsze wyniki niż małe.

- W miarę stopniowego zwiększania liczebności grupy maleje wkład poszczególnych jej członków. Rozproszenie odpowiedzialności zachęca poszczególne osoby do powolniejszej pracy.

Spoistość grupy

- Spoistość to zakres, w jakim członkowie grupy są lojalni i zaangażowani w sprawy grupy.

- Członkowie wybitnie spójnych grup dobrze ze sobą współpracują, wspierają się obdarzają wzajemnym zaufaniem i skutecznie pracują nad osiągnięciem obranego celu.

- W grupie, w której brak spoistości, brak również wewnętrznej koordynacji, a jej członkowie zwykle nie udzielają sobie pełnego wsparcia; taka grupa może mieć trudności z osiągnięciem wytyczonych celów.

Czynniki zwiększające spoistość grupy

- konkurencja międzygrupowa,

- osobiste przyciąganie,

- korzystna ocena,

- zgodność co do celów

- interakcje

Czynniki zmniejszające spoistość grupy

- wielkość grupy,

- niezgodność co do celów,

- wewnątrzgrupowa konkurencja,

- dominacja,

- niemiłe doświadczenia.

Nieformalnym przywódcą jest osoba angażująca się w działania przywódcze, której prawo do tego nie zostało formalnie uznane przez organizację bądź grupę.

Zespół roboczy to grupa wykonująca pracę kolektywną, wymagającą wspólnych wysiłków, generująca pozytywny synergizm.

Rodzaje zespołów roboczych

- funkcjonalne - usprawnienie czynności roboczych lub rozwiązanie danych problemów występujących w jednostce roboczej

- problemowe - zespoły składające się z kilku osób tego samego działu, spotykające się w celu rozwiązania danego problemu

- samokierujące - formalna grupa pracowników funkcjonująca bez kierownika, odpowiedzialna za cały proces pracy lub za etap kończący się dostawą produktu lub usługi klientowi zewnętrznemu bądź wewnętrznemu

- interfunkcjonalne - zespół składający się z pracowników na podobnym szczeblu ale z innych działów

- wirtualne

Cechy skutecznych zespołów

- jasne cele

- istotne umiejętności

- wzajemne zaufanie

- jednolite zaangażowanie

- dobra komunikacja

- skuteczni przywódcy

- przychylny klimat - odpowiednia infrastruktura wewnętrzna (szkolenie, odpowiedni system pomiarów), - zewnętrzna (zasoby potrzebne do wykonania zadań)

3

2

1

struktura fizyczna

Klienci, konkurenci, dostawcy,
sojusznicy, regulatorzy

Wymiar ekonomiczny,
Wymiar prawno-polityczny,
Wymiar techniczny
Wymiar socjokulturowy

---