Organizacja-aspekty: *atrybutowy(cecha, właściwość); *rzeczowy(część otaczającej ans rzeczywistości); *czynnościowy(proces organizowania). Cechy organizacji rzeczowych: *cel; *hierarchia(wew. budowa, struktura); *pozyskiwanie zasobów z otoczenia. Organizacja- system złożony z ludzi i zasobów techniczno-materiałowych, których współdziałanie i wykorzystanie charakteryzuje się następującymi właściwościami: *system celów, dopasowanie struktury do funkcji systemu, związek przyczynowo-skutkowy, możliwość decydowania. System- całość składająca się ze wzajemnie powiązanych elementów. Model(diament) Leavitta: cele, ludzie(podsystem społeczny); struktura, technologie-> otoczenie. Aspekty zarządzania: *instytucjonalny(grupa osób posiadająca uprawnienia do podejmowania decyzji); *funkcjonalny(czynności-funkcje realizowane przez osoby zarządzające organizacją); *instrumentalny(zestaw metod i technik wykonywanych przy realizacji poszczególnych czynności zarządzania). Zarządzanie- proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszelkich dostępnych zasobów org. do osiągnięcia jej celów w sposób sprawny i skuteczny. Powstanie nauki zarządzania: rewolucja przemysłowa-> proces koncentracji produkcji-> komplikacja procesów pracy, organizacji, zarządzania-> nowe formy organizacji i zarządzania oparte na naukowych podstawach. Szkoła klasyczna: *nauka organizacji pracy(Taylor, Grantt, Adamiecki, Rytel, Ford, Gilbreth, Lechatelier, Emerson, Hauswald); *klasyczna teoria organizacji(*Fayal, Weber). Zasada filozofii Taylora: *opracowanie prawdziwej nauki zarządzania; *naukowy dobór pracowników; *naukowe szkolenie i doskonalenie pracowników; *bezpośrednia przyjazna współpraca między kierownikami i pracownikami. Analiza elementarna Taylora: *podział procesu badawczego na elementy; *pomiar i obserwacja tych elementów; *krytyczna ocena polegająca na wyeliminowaniu zbędnych czynności; *zaproponowanie nowego sposobu realizowania badanego procesu pracy. Cykl działania zorganizowanego wg Chateliera: *wybór celu, który mamy osiągnąć; *zbadanie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia celu; *przygotowanie potrzebnych środków i warunków; *realizacja stosownie do powziętego planu; *kontrola otrzymanych wyników. Osiągnięcia naukowej organizacji pracy: *podział pracy; *wypracowanie metody można zastosować do różnych działań organizacyjnych; *zwrócenie uwagi na uzdolnienia i szkolenie pracowników; *profesjonalizacja kierowników. Funkcje administracyjne wg Fayola: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie. Zasady zarządzania wg Fayola: *jednoosobowego rozkazodawstwa; *autorytet formalny nie wystarczy. Weber: *”Autor biurokracji idealnej”; *uważał, że nie ma większego znaczenia kto pełni funkcje kierownicze, ale ważne jest aby przestrzegał ustalonych procedur. Szkoła behawioralna: *Mayo; *Moslow; *McGregor; okres przejściowy: *Munsterberg; *Follet; *Sheldon; *Barnard. Mayo: koncepcja człowieka jako istoty społecznej. Hierarchia potrzeb Maslowa: *potrzeba samorealizacji(ambitna praca); *potrzeby szacunku(standardy służbowe); *potrzeby przynależności(przyjaciele); *potrzeby bezpieczeństwa(system emerytalny); *potrzeby fizjologiczne(płaca podstawowa). Model motywacji Herzberga: *czynniki motywacyjne(osiągnięcia, odpowiedzialność, uznanie, charakter pracy, możliwość rozwoju, możliwość awansu); *czynniki higieny(polityka i administracja formy, nadzór, stosunki międzynarodowe, wynagrodzenie, pozycja-status, pewność pracy, życie osobiste, warunki pracy). Teoria X i Teoria Y D. McGregora: *Teorią X- przełożeni uważają, że: ludzie unikają pracy, gdy tylko to możliwe; ludzi trzeba zmuszać do pracy; ludzie nie przyjmują odpowiedzialności z własnej woli; ludzie potrzebują tylko pieniędzy; ludzi trzeba dokładnie nadzorować; *Teoria Y -praca jest rzeczą naturalną: ludzie dążą do przejmowania odpowiedzialności; ludzie najsilniej zmuszają do pracy siebie samych; ludzie pragną samorealizacji; ludzie chcą być niezależni. Zagadnienia rozwiązywane za pomocą metod badań operacyjnych (Rivett, Ackoff): *zarządzanie zapasami; *rozdział (alokacja)- przydzielanie; *masowa obsługa; *problemy uporządkowania; *wybór trasy; *wymiana; *zagadnienia konkurencji; *zag. wyszukiwania. Szkoła systemowa: *L.Von Bertalanffy, *K. Bulding, *R.A. Johnson, *S.Beer, *J.Forrester, *G.Wadler. System: zbiór elementów (części) współzależnych ze względu na określony cel. Podstawowe pojęcia: system, podsystem, sprzężenie zwrotne, „wejście” „wyjście”, proces, synergia. Trójkąt kosztów Nadlera: *system idealny teoretyczny; *system idealny perspektywiczny; *s. idealny realizowany technologia; *s. proponowany; *s. ulepszony; *s. istniejący. Podejście sytuacyjne: *T. Burns, *G. M. Stalker, *P. Lawrence, *J. Lorsh, *T. Peters, *R. Waterman. Model mechanistyczny: *hierahiczna struktura kierowania i władzy, *wysoka specjalizacja funkcji i zadań, *szczegółowe określenie kompetencji i odpowiedzialności, *przewaga komunikowania się pionowego nad poziomym, *szczegółowe instrukcje i zarządzenia, *nacisk na lojalność wobec organizacji i posłuch wobec przełożonych. Model ograniczny: *słabo sformalizowana i elastyczna struktura organizacyjna, *ogólne określenie funkcji zadań i kompetencji, *ścisła współpraca i bezpośrednie komunikowania się, *zanikanie władzy na rzecz współpracy i doradztwa, *duża samodzielność poszczególnych działów org. *zaangażowanie w realizację celów org. jest ważniejsze niż lojalność i posłuszeństwo. P. Lawrence, J. Lorsh: *warunki otoczenia, *struktura własności, *strategia, *przywództwo. Model „7S” (R.Pascal, A. Athos) *strategia *struktura; *procedury; *pracownicy; *styl i kultura; *kwalifikacje i umiejętności; *wartości i ideały. Osiem cech najbardziej efektywnych firm: *obsesja działania, *bliski i bezpośredni kontakt z klientem; *autonomia i przedsiębiorczość; *wydajność i efektywność dzięki ludziom; *koncentracja na wartościach; *trzymaj się tego co umiesz najlepiej; *niewielki sztab prosta struktura; *jednoczesna dyscyplina i swoboda. Koncepcja równowagi org. zew i wew: zew-stategia, wew-procedury. Strategia- gr.- strategos- przywódca, wódz kierownik dowodzący; stratos- armia; Agein- przewodzić. Przez pojęcie strategii rozumie się dowodzenie armią, zręczne planowanie bitwy i sztukę wojenną. Wybrane pojącia strategii : *Ansoff (strategia stanowi zbiór kryteriów i reguł decyzyjnych, kształtujących funkcjonowania i rozwój org. w zmieniającym się otoczeniu); *Andrews (jest wzorcem, którego komponentami są głównie cele, zadania i plany służące ich osiąganiu sformułowane jako odpowiedź na pytanie, czym jest działanie org. lub czym powinno być); *Drucker (polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie jeżeli to konieczne); *Quin (to wzór lub plan który integruje w org. głównie cele obowiązujące polityki i logiki, postępowania w zawartą całość. Dobrze sformułowana str. pozwala nakierować i uplasować zasoby org. w trwały układ oparty na własnych kompetencjach). H. Mintzberg „5P strategii” *plan; *podstęp; *wzorzec; *pozycja; *perspektywa. Skuteczność i sprawność: *„zamiast robić wszystko we właściwy sposób… rób właściwe rzeczy”; *skuteczność- umiejętność robienia rzeczy właściwych; *sprawność- umiejętność robienia rzeczy właściwych. Cechy strategii: *horyzont czasu; wyrazu strategii używa się do opisu czynności związanych z odległym horyzontem w czasie; dotyczy okresu potrzebnego do wykonania tych czynność, jak i do wystąpienia ich efektów; *efekty; ostateczny efekt będzie znaczny; *skupienie wysiłków; koncentracja na wybranych działaniach ogranicza zasoby do innych rodzajów działalności; *układ decyzji; decyzje muszą się wzajemnie spierać tworząc konsekwentny układ; *wszechobecność; strategia obejmuje szerokie pasma działań, od przydzielenia zasobów do codziennej operacji. Zarządzanie strategiczne- to proces definiowania, redefiniowania strategii w reakcji na zmianę otoczenia lub wyprzedzający te zmiany, a nawet wywołujący, oraz sprężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacyjne są tak dysponowane, by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju a także, by zabezpieczyć istnienia organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. Cechy zarządzania strategicznego „4F”: *fokus- posiadanie koncepcji biznesu i zarządzania nim; *first- zajmowanie pierwszej pozycji w zmianach i odpowiedziach na wyzwania otoczenia; *fast- szybkie dostosowanie struktur, procedur, ludzi; *flexibility- elastyczność w myśleniu i działaniu. Sekwencyjny model zarządzania strategicznego: Analiza strategiczna ->projektowanie strategii-> implementacja strategii. Podejście ewolucyjne: Analiza str.<-> projektowanie strategii; implementacja strategii. Istota analizy: „generalnie rzecz ujmując analiza i synteza mogą występować w 3 odmianach: jako teorie naukowe, jako metodyki i metody badawcze, jako metody realizacji „metody stosowane w dział. org.” Analiza metodologiczna: to metoda badawcza polegająca na rozłożeniu całości na elementy składowe i badania każdego z nich z osobna; dlatego mianem analizy nazywamy metodą badania procesów za pomocą rozpatrywania związków między poszczególnymi elementami tego procesu.
Analiza strategiczna: jest rozumiana jako zbiór metod i etapów postępowania oraz sposób działania ludzi i organizacji myślących strategicznie; *w sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie w zakresie umożliwiającym zbudowanie planu strategicznego i jego realizację; *w sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z pkt widzenia możliwości przetrwania i rozwoju. Cechy współczesnej analizy str.: *szeroki zakres wykorzystania analiz finansowych; *odejście od technokratycznego spojrzenia na analizę oraz docenienie znaczenia jej jakościowych czynników; *odejście od gotowych recept i przepisów na dobrą analizę i dobrą strategię w stronę podejścia sytuacyjnego; *systemowy i kompleksowy charakter analizy strategicznej. Zakres analizy strategicznej: *cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją(obecne i ewentualne zmiany); *zasoby organizacji(posiadane i dostępne); *otoczenie zew organizacji. Uwarunkowanie zakresu i metod analizy strategicznej: *wizja strategii rozwoju firmy; *sytuacja przedsiębiorstwa(kryzysowa, zadowalająca); *cechy przedsiębiorstwa; *model otoczenia zarządu; *zakres zmian otoczenia. Podział analizy strategicznej: *Zakres analizy strategicznej(metoda analizy otoczenia przedsiębiorstwa, metody analizy wnętrza organizacji, metody zintegrowane); *Zastosowanie w procesie zarządzania(*metody stosowane do analizy strategicznej, metody stosowane do planowania strategicznego, metody stosowane w obydwóch fazach procesu zarządzania strategicznego). Klasyfikacja metod analizy strategicznej: *metody analizy otoczenia: analiza trendu, metoda delficka, analiza luki, metoda scenariusza, analiza 5 sił Portera, punktowa ocena atrakcyjności sektora, mapa grup strategicznych, * metody analizy organizacji: cykl życia prod. Technologii, analiza kluczowa czynników sukcesu, łańcuch wartości przedsiębiorstwa, *metody analizy zintegrowanej: analiza SWOT, analiza SPACE, pozycjonowanie strategiczne, metody portfelowe BCG, GE, ADL. Metody analizy makrootoczenia: *koncepcja scenariuszowa: scenariusze możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia, *koncepcja wielorakich możliwości: eksploracja trendów, opinie ekspertów, strategiczna analiza luki. Sposoby wnioskowania: *analiza burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia od zmian w otoczeniu (rozpiętość między scenariuszem optymistycznym i pesymistycznym), * analiza jednorodności i uporządkowania otoczenia (rozpiętość scenariusza najbardziej prawdopodobnego), * wyodrębnienia sfer w których dominują zagrożenia, * procesy wiodące w scenariuszu najbardziej prawdopodobnym (silny wpływ na organizację i duże prawdopodobieństwo wystąpienia), * analiza zjawiska, które niespodziewanie mogą wpłynąć na organizację. Model Portera: -> siła przetargowa, ->potencjalne nowe wejścia, -> siła przetargowa odbiorców, -> substytuty, a w środku koła sektor działalności i rywalizacja między firmami sektora. Potencjalne nowe wejścia- groźba, że pojawią się nowe firmy, konkurenci. Pojawienie się konkurentów zależy od atrakcyjności danego sektora. Bariery wejścia do sektora: ekonomia skali czyli wielkość przedsiębiorstwa, lojalność klientów, jednorazowe koszty zmiany dostawcy, potrzeby kapitałowe, polityka państwa, niekorzystna sytuacjia kosztowa nowo wchodzącego bez względu na ekonomię skali, efekt doświadczenia. Siła przetargowa dostawców zależy od: stopnia koncentracji sektora dostawców, wpływ dostawców na jakość siły przetargowej, rozkład wartości dodanej, udział w obrotach ogólnych dostawcy tej części, którą dostarcza do naszego sektora. Substytuty: w inny sposób, w innej technologii zaspokajają te same potrzeby. Elementy analizy konkurenta:
->cele na przyszłość ->założenia dotyczące sektora ->obecna strategia, ->zasoby i umiejętności, a w środku schemat reakcji konkurenta: czy konkurent jest zadowolony ze swojej obecnej sytuacji?, jakich posunięć lub zmian strategicznych konkurent dokona?, w jakich dziedzinach ma słabe strony? Co wywoła najsilniejsze działania odwetowe ze strony konkurenta? Model 5 pytań GE: Jakie są obecne trendy na rynku i w jakim kierunku się zmieniają?, Jakie działania podjęli w ciągu ostatnich dwóch lat twoi konkurenci aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść?, Co zrobiłeś w ciągu ostatnich dwóch lat aby zmienić lub wykorzystać trendy rynkowe na swoją korzyść?, Co mogą zrobić twoi konkurenci, aby zmienić dynamikę rynku w sposób najbardziej niekorzystny dla ciebie? Co możesz zrobić aby dynamikę rynku kształtować jak najkorzystniej dla siebie? Metoda SPACE: strategia konserwatywna, strategia agresywna, defensywna, konkurencyjna. Wybrane kryteria oceny obszarów w metodzie SPACE: *siła finansowa firmy: płynność finansowa, kapitał obrotowy, zwrot z inwestycji, przepływ gotówki, trwałość zmiany rynku, poziom ryzyka. *przewaga konkurencyjna: udział w rynku, jakość wyrobów, cykl życia wyrobów, lojalność klientów, kontrola dostawców i dystrybutorów, know how, * stabilność otoczenia: zmiany w technologii, poziom inflacji, zmienność popytu, bariery wejścia na rynek, intensywność konkurencji, elastyczność popytu cen. *siła sektora: potencjał wzrostu, potencjał zysku, stabilność finansowa, know how, produktywność. Kryteria w macierzy GE: * atrakcyjność rynku może być oceniana na podstawie kryteriów: wielkość rynku i tempo jego wzrostu, przeciętny zysk, intensywność konkurencji, sezonowość, cykliczność, technologia, ekonomia skali, czynniki społeczne i prawne, * pozycja konkurencyjna jest szacowana na podstawie: względnego udziału w rynku, osiąganych zysków, zdolności konkurowania, znajomości rynku, poziomu technologii, poziomu zarządzania. Cechy zasobów niematerialnych: *Miejsce w konwencjonalnych systemach rachunkowości-> zasoby materialne: widoczne składniki bilansu, kwantyfikowane, znany zwrot z inwestycji -> zasoby niematerialne: niewidoczne, nie prez. Przez księgowego, niewymierne, ocena oparta na założeniach; *Dostępność ->Zasoby materialne: wykorzystywane w jednym miejscu, ograniczone zastosowanie, kojarzone z obfitością -> zasoby niemat.: możliwość wykorzystania w wielu miejscach jednocześnie, różnorodne zastosowania, kojarzone z rzadkością; *Możliwość pomnażania i gromadzenia-> zasoby materialne: łatwo pomnażane, mogą być gromadzone i magazynowane -> zasoby niemat.: trudno je kupić lub skopiować, dynamiczne-znikają jeśli się ich nie używa. Cechy gospodarki opartej na wiedzy: 1 przemysłowa, 2 wiedzy: *podstawowy zasób: 1 kapitał, 2 wiedza, *personel: 1 źródło kosztów, 2 inwestycja, *władza: 1 formalna, 2 umiejętności, *styl zarządzania: 1nakazy i kontrole, 2 partycypacyjny, *struktura organizacyjna: 1 hierarchiczna, 2 sieciowa, *strategia: 1 nastawienie na konkurenta, 2 nastawiony na kooperatora, * kultura organizacyjna: 1 oparta na posłuszeństwie, 2 oparta na zaufaniu, *wartość rynkowa: 1 aktywa materialne, 2 aktywa niematerialne. Klasyfikacja zasobów niematerialnych: *zależne od ludzi: know how pracowników, kultura organizacyjna, zdolność uczenia się /reputacja/ *niezależne od ludzi: kontrakty, licencje, tajemnice handlowe, prawa autorskie, patenty, znaki firmowe. Balanced Scorecard: metoda znana w polskiej literaturze pod nazwa zrównoważona karta wyników miała swój debiut 30 lat temu. Powstała w wyniku realizacji projektu „mierzenie efektywności w organizacjach przyszłości” z 1990 r zrealizowanego przez zespół pod kierownictwem Dawida Nortona. Zastosowanie: * opracowana metoda służyła przede wszystkim do oceny efektywności poprzez dekompozycję strategii na 4 perspektywy oraz określenie mierników realizacji celów. W połowie lat 90 udoskonalono metodę, wzbogacając ją przede wszystkim o mapę strategii, w której odwzorowuje się proces transformacji aktywów niematerialnych w materialne efekty finansowe. * Strategiczna karta wyników stanowi instrument przełożenia misji i strategii organizacji na spójny zestaw mierników, który stwarza ramy systemu pomiaru strategii i zarządzania strategicznego. Może być zatem stosowana w początkowych etapach procesu zarządzania strategicznego przy definiowaniu misji i formułowaniu strategii, a także przy końcowych jego etapach: zdrażaniu i kontroli strategii. Mapa strategii: *perspektywa finansowa: Utrzymana i rozwijana wartość dla akcjonariuszy, Strategia wzrostu efektywności, Strategia wzrostu przychodów. *Perspektywa klienta: Pozycja wartości dla klienta, Cena, Jakość, Dostępność, Wybór, Funkcjonalność, Obsługa, Partnerstwo, marka; *Perspektywa procesów wewnętrznych: Zarządzanie operacjami, Klientami, Innowacje, Procesy regulacyjne i społeczne. *Perspektywa uczenia się i rozwoju: kapitał ludzki, Kapitał informacyjny, kapitał organizacyjny. Klasyfikacja strategii zarządzania: *Ogólne strategie przedsiębiorstwa: strategie wzrostu (integracji pionowej, dywersyfikacji), strategie stabilizacji, strategie defensywne (restrukturyzacji, zbycia udziałów, likwidacji), strategie złożone *strategie dziedzin gospodarowania: strategia przywództwa w zakresie kosztów, wyróżniania produktu, koncentracji *strategie funkcjonalne: zbytu, produkcji, badań naukowych i rozwojowych, inwestycyjne, finansowania, personalne