ORGANIZACJA (grec. organizo) - wyodrębniona z otoczenia całość ludzkiego działania, mająca określoną strukturę skierowaną na osiąganie jakiegoś celu lub celów.

ORGANIZOWANIE - proces łączenia osobowych i rzeczowych składników działania, jak również zorganizowanych już działań w systemy bardziej złożone, przystosowane do zaspokajanie potrzeb.

ADMINISTRACJA - zawiadywanie, zarządzanie, także zespół zarządzający (kierujący) czymś. Odróżnia się administrację prywatną i publiczna.

administracja publiczna - oznacza władcze wykonywanie zadań przypisywanych przez porządek prawny państwu i jego organom lub innym podmiotom wykonującym funkcje władcze (np samorządowi terytorialnemu)

ZARZĄDZANIE- działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i powodowanie ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu.

Zarządzanie opiera się na czterech filarach:

1. strategie - wizje rozwoju danej jednostki,

2. struktury organizacji - optymalne uporządkowanie elementów wewnątrz organizacji,

3. wybór kierunków dla organizacji - decyzje podejmowane w organizacji,

4. kultura organizacyjna - dotyczy norm, wartości przekonań.

Funkcje zarządzania:

1. Planowanie - obmyślanie kierunku działania umożliwiającego realizację ustalonych wcześniej celów. Jest to wybór tzw. misji, celów, strategii, programów, procedur ich osiągania i sposobów podejmowania decyzji,

2. Organizowanie - polega na mobilizowaniu materialnych i niematerialnych zasobów do wprowadzenia ich w życie, ustalaniu struktur organizacyjnych oraz ról jakie są do spełnienia w zorganizowanej jednostce. Organizowanie to odpowiedź na pytania: co? kto? jak? gdzie? w jakim czasie?

3. Motywowanie - stosowanie różnorodnych środków i mechanizmów w celu sprawnego współdziałania ludzi dla osiągnięcia określonych celów bądź zadań. Bodźce płacowe i pozapłacowe,

4. Kontrolowanie - regulowanie działań danej organizacji sprzyjające łatwiejszemu osiągnięciu wyznaczonych celów. Istota kontrolowania polega na porównywaniu naszych celów do rzeczywistości i usuwaniu przeszkód.

5. Koordynowanie - zapewnia harmonijne funkcjonowanie zasobów i działań danej jednostki.

Funkcja koordynowania łączy się ściśle z funkcją organizowania.

6. Rozkazywanie - wyznaczanie zadań pracownikom i „doprowadzanie” do ich realizacji.

Funkcja rozkazywania łączy się z f. organizowania i kontrolowania.

Metody zarządzania:

1. Zarządzanie przez cele

Podnoszenie sprawności danej organizacji poprzez stworzenie motywacyjnych przesłanek, działań kierowniczych na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej do pojedynczego stanowiska włącznie.

Procedura określania celów polega na przyjęciu trzech założeń:

1. Ustala się tylko cele podstawowe pomijając mniej istotne,

2. Nie ma celów stałych, mogą one ulegać modyfikacji w zależności od tego co dzieje się w otoczeniu jednostki. Cele powinny być elastyczne.

3. Cele powinny być ustalane przy pełnym współudziale poszczególnych zespołów wykonawczych.

1. Zarządzanie przez wyjątki

Pracownicy na poszczególnych szczeblach wykonawczych otrzymują pełną autonomię decyzyjną. Rola zarządzającego sprowadza się tylko do tzw. działań interwencyjnych. Metoda ta może być stosowana w całej jednostce albo dotyczyć wybranych odcinków działalności. Pozwala ona zaoszczędzić czas pracy kierowników wyższych szczebli oraz czyni bardziej odpowiedzialną pracę kierowników niższych szczebli.

Style zarządzania:

styl zarządzania - sposób kierowania jednostką preferowany przez zarządzającego.

1. autokratyczny - kierownik wydaje polecenia i ich wykonania, określa działalność poszczególnych grup pracowników bez pytania ich o zdanie. Samodzielnie udziela pochwał i nagan. Kierownik utrzymuje dystans w stosunku do pracowników.

• autokrata życzliwy - odczuwa tzw. ciężar odpowiedzialności moralnej za ludzi którymi kieruje

- pragnie stworzyć pracownikom dobre warunki pracy, ale to kierownik decyduje jakie są dobre

• autokrata surowy - jest apodyktyczny, sprawiedliwy, pryncypialny

- działa według sztywnych reguł

• autokrata nieudolny - taki zarządzający jest despotyczny, nieobliczalny, jego stosunek do podwładnych zależy od nastroju

2. autorytarno - kolegialny - w stylu tym zwraca się szczególną uwagę na tzw. operatywność działania, czyli aktywny udział w procesie zarządzania. Cechą charakterystyczna jest to, że zarządzający bez przerwy organizuje różnego rodzaju spotkania dotyczące zarówno obszaru merytorycznego jak i struktury społecznej funkcjonowania jednostki . Ciągła nieufność za strony zarządzającego i duży stopień zaabsorbowania czynnościami kontrolnymi.

3. pełna partycypacja - polega na pełnej partycypacji załogi w kierowaniu jednostką zgodnie z przyjętą tzw. zasadą otwartych drzwi.

Od strony merytorycznej przedsiębiorstwa to bardzo niekorzystny styl zarządzania.

3. racjonalno demokratyczny - Zarządzający podejmuje decyzje osobiście. Partycypacja załogi w podejmowaniu decyzji ma formę konsultacyjną, ale ostatecznie decyzję podejmuje sam zarządzający i on ponosi pełną odpowiedzialność.

Cechy zarządzania:

1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.

2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze - tzn., że zarządzający powinien uwzględniać różnice kulturowe (wynikające z regionu, przynależności do grupy, przynależności narodowej) pracowników.

3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych celów działania jednoczących wszystkich członków danego zespołu.

4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego by dana organizacja była zdolna do uczenia się = do adaptacji do zmiennych warunków.

5. Zarządzanie wymaga dobrego komunikowania się (dobrego obiegu informacji).

6. Zarządzanie w służbie zdrowia winno być skierowane na podstawowy i najważniejszy rezultat jakim jest zadowolony pacjent. Wymaga to spełnienia dwóch warunków:

1. stałego kontaktu i dobrej komunikacji z pacjentem, czyli także wiedzy o potrzebach,

2. odpowiedniego nastawienia pracowników, którzy powinni być skłonni wejść w tzw. ”buty klienta”

CEL ORGANIZACJI musi być:

• jedyny, a jeśli jest ich więcej, cele muszą być niesprzeczne i zhierarchizowane

• ścisły

• zrozumiały

• osiągalny

• ograniczona (dostępny)

FUNKCJE CELÓW

1. Wskazują i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących w organizacji.

2. Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie.

3. Mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji.

4. Dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli.

RODZAJE I KLASYFIKACJA CELÓW

• według szczebla

• według dziedziny

• według ram czasowych

RODZAJE BŁĘDÓW ORGANIZACYJNYCH

Problemy związane z doskonaleniem stanu istniejącego Problemy stosunkowo proste

Problemu związane z tworzeniem nowej organizacji Problemu złożone

Problemy wysoce złożone

METODY I TECHNIKI ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

• analizy wartości

• badanie i organizowanie pracy biurowej

• badanie ruchów i mikroruchów roboczych

• mierzenie pracy,

• kwalifikowanie pracy,

• ergonomiczna analiza pracy

Porównanie cyklu organizacyjnego przy tworzeniu nowego systemu i modernizacji istniejącego

SIEDMIOETAPOWY CYKL ORGANIAZCYJNY

ETAP	TWORZENIE NOWEGO SYSTEMU	MODERNIZACJA ISTNIEJĄCEGO SYSTEMU
1.	Wstępna analiza organizacyjna projektowania systemu. Określenie celu i przedmiotu (zakresu) przedsięwzięcia organizatorskiego oraz terminów i pracochłonności pracy.	Wstępna analiza organizacyjna istniejącego systemu. Określenie celu i przedmiotu (zakresu) przedsięwzięcia organizatorskiego oraz terminów i pracochłonności pracy.
2.	Zebranie danych wyjściowych (projekt technologiczny i dane porównawcze) i ich analiza, sformułowanie wniosków.	Analiza diagnostyczna stanu organizacyjnego systemu, porównanie z wzorcami, sformułowanie wniosków
3.	Opracowanie założeń do projektu organizacji zakładu pracy.	Opracowanie założeń do projektu modernizacji (usprawnień) zakładu pracy.
4.	Zebranie szczegółowych danych organizacyjnych.	Szczegółowa analiza organizacyjna.
5.	Opracowanie projektu organizacji (rozwiązania ramowe i szczegółowe instrukcje organizacyjne)	Opracowanie projektu modernizacji (usprawnienia) organizacji (rozwiązania ramowe i szczegółowe instrukcje organizacyjne)
6.	Wprowadzenie projektu organizacji w życie.	Wprowadzenie projektu modernizacji w życie
7.	Kontrola realizacji i analiza efektów przedsięwzięcia organizatorskiego (utrwalenia rozwiązań organizacyjnych)	Kontrola realizacji i analiza efektów przedsięwzięcia organizatorskiego (utrwalenia rozwiązań organizacyjnych)

PROJEKTOWANIE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

STRUKTURA ORGANIZACYJNA - ogół elementów danej organizacji (przedsiębiorstwa, instytucji) oraz powiązań i zależności zachodzących między danymi elementami .

CECHY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

A. Elementy wchodzące w skład organizacji

• stanowiska pracy,

• komórki organizacyjne,

• szczeble zarządzania,

• służby organizacyjne,

• piony organizacyjne

B. powiązania i zależności zachodzące między tymi elementami

• połączenie

• uzależnienie

• przebieg

Połączenie to relacja podobieństwa lub współwystępowania elementów organizacji np. ze względu na wspólny obiekt oddziaływania

Uzależnienie - obejmuje relacje zależności jednego elementu od drugiego, np. w układzie nadrzędności i podporządkowania organizacyjnego

Przebieg - to oddziaływanie jednego elementu organizacji na drugi w związku z realizacja określonego zadania, układające się w ciąg powiązanych ze sobą czynność.

STRUKTURA LINIOWA

Zalety:

• Jednolitość kierowania i łatwość utrzymania dyscypliny

• Wyraźne ustalenie zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności

• Możliwość szybkiego podejmowania decyzji (jednoosobowe)

• Sprawny obieg informacji

Wady:

• Konieczność opanowania przez kierownika wszechstronnej wiedzy o funkcjonowaniu kierowanej komórki organizacyjnej

• Znaczna centralizacja zarządzania, powodujące niepełne wykorzystanie pracowników zatrudnionych na niższych szczeblach organizacji

• Mała elastyczność działania

• Wywoływanie wzrostu liczny stanowisk kierowniczych i szczebli organizacyjnych ze względu na ograniczoną możliwość kierowania większą liczbą osób przez jednego zwierzchnika

STRUKTURA FUNKCJONALNA

Zalety:

• Pozwala na wprowadzenie daleko posuniętego podziału pracy i korzystanie z umiejętności specjalistów

• Umożliwia zmniejszenie liczby szczebli organizacyjnych

• Umożliwia przybliżenie stanowisk kierowniczych do szczebli wykonawczych

Wady:

• Możliwość pojawienia się trudności w rozgraniczaniu zakresu kompetencji i odpowiedzialności kierowników , co pociąga za sobą otrzymanie przez wykonawców sprzecznych poleceń (spory kompetencyjne)

STRUKTURA SZTABOWO - LINIOWA

Zalety:

• Zachowanie jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności

• Możliwość specjalizacji komórek organizacyjnych

• Korzystanie przez kierowników z opinii ekspertów (bardziej sprawne decyzje0

• Możliwość tworzenia dużych zespołów pracowniczych, co wpływa na ograniczenie ilości stanowisk i szczebli kierowniczych

Wady:

• Skłonność kierowników funkcjonalnych do przekraczania swoich kompetencji i ingerencji w obszary działalności kierowników liniowych

• Lekceważenie przez kierowników produkcyjnych (liniowych) informacji i ekspertyz wypracowanych przez komórki sztabowe

STRUKTURA KOLEGIALNA

Jest odmianą struktury sztabowo - liniowej. Najistotniejsze decyzje odnoszące się do instytucji jako całości podejmowane są kolegialnie przez zespół kierowniczy (zarząd, dyrekcję) większością głosów. Członkowie kolegialnego kierownictwa oraz kierownicy liniowi dysponują aparatem doradczym (komórki funkcjonalne). Każdemu z członków zarządu podlega określony obszar działania przedsiębiorstwa np. produkcja marketing.

METODY ZARZĄDZANIA:

• ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE

• ZARZĄDZANIE PRZEZ WYJĄTKI

STYLE ZARZĄDZANIA:

• AUTOKRATYCZNY

• AUTORYTARNO - KOLEGIALNY

• PEŁNEJ PARTYCYPACJI

• RACJONALNO- DEMOKRATYCZNY

1

---