1.Człowiek w organizacji.
- psychologiczne koncepcje natury ludzkiej
Istnieje bardzo wiele koncepcji natury człowieka. Czy jesteśmy biernymi bryłami pozostającymi w bezruchu do chwili, gdy jakiś bodziec zewnętrzny pobudzi nas do działania? Czy też jesteśmy dynamicznymi wiązkami energii czynnie poszukującymi ujścia dla dążeń destrukcyjnych i twórczych? Te ogólne obrazy były ważnymi tematami dawnych i współczesnych rozważań psychologicznych.
Według jednego poglądu ludzie działają w wyniku instynktów biologicznych, według innego - pod wpływem podświadomych pasji, lęków i wspomnień. Zgodnie z jeszcze innym: organizm został wytresowany tak, aby działać w sposób możliwy do przewidzenia w chwili pojawienia się bodźca.... W myśl pozostałych poglądów jesteśmy szczególnymi istotami ludzkimi, starającymi się współdziałać z otaczającym nas światem i innymi ludźmi w celu zaspokojenia szerokiego wachlarza potrzeb od fizjologicznych do duchowych. Te różne koncepcje natury ludzkiej można z grubsza podzielić na trzy kategorie: nieświadome; bez świadomości oraz świadome. Podejście oparte na nieświadomości zakłada, że jesteśmy motywowani przez głęboko tkwiące instynkty lub siły zakorzenione w zbiorowej historii gatunku. Instynkty biologiczne odziedziczone genetycznie albo zjawiska psychoanalityczne są uważane za wytłumaczenie sposobów postępowania. Chociaż poglądy te wywierają silny wpływ, w obecnej chwili ich przydatność do wyjaśnienia postępowania ludzi w organizacjach jest ograniczona. W behawioralnym sposobie podejścia, czyli modelu bez świadomości, zakłada się, że głęboko osadzone „instynkty” lub „potrzeby” są nieistotne, gdyż nie są potrzebne do zrozumienia i przewidywania zachowań. Behawioryści stwierdzają, że powinniśmy się koncentrować na związkach między zachowaniem i jego konsekwencjami. Konsekwencje przynoszące nagrody spowodują powtarzanie zachowań; wyniki stwarzają wzmocnienie dodatnie. Konsekwencje nieprzyjemne będą zniechęcać, a takie ujemne wzmocnienia będą unikane. Nabieramy więc odruchów warunkowych skłaniających nas do postępowania według określonych sposobów, opierając się na naszych doświadczeniach o dodatnich i ujemnych konsekwencjach zachowania. Ten sposób myślenia o naturze ludzkiej coraz silniej wpływa na świadomość i działalność kierowników. Świadomy lub poznawczy sposób podejścia wydaje się najodpowiedniejszy w przypadku działania kierowników.... Żadne wyobrażenie o człowieku nie jest ani prawdziwe, ani nieprawdziwe; każde zawiera pewne elementy prawdy. Wszyscy ludzie starają się unikać bólu i osiągać przyjemności. Czasem czynniki zewnętrzne odgrywają dominującą rolę i wyznaczają zachowanie, czasem zachowanie jest samo wywoływane, ale zawsze zmierza do samozadowolenia. Zakładamy zatem, że zachowanie ludzkie jest celowe, że nie jest ani nieświadome, ani losowe. Na ogół ludzie mniej więcej wiedzą, co robią i dlaczego.
- potrzeby i ich hierarchia
a) Maslow
Maslow w swojej klasycznej teorii podzielił potrzeby na grupy potrzeb niższego rzędu (fizjologiczne i bezpieczeństwa) oraz wyższego rzędu (przynależności, uznania i samorealizacji). Im niżej dana potrzeba znajduje się w hierarchii, tym jest bardziej podstawowa. Według Maslowa, po zaspokojeniu potrzeby niższego rzędu pojawia się chęć zaspokojenia potrzeby, zajmującej wyższe miejsce w hierarchii. Teoria ta wywarła ogromny wpływ na późniejsze badania. Krytycy zarzucają Maslowowi uproszczone podejście: nie wszyscy ludzie - ich zdaniem - zaspokajają potrzeby w podanej kolejności. Ponadto niektóre czynniki mogą zaspokajać wiele potrzeb - na przykład pieniądze, które mogą być też przez niektórych traktowane jako wskaźnik personalnej wartości
Hierarchia potrzeb wg Maslowa:
-fizjologiczne
-bezpieczeństwa
-przynależności
-szacunku
-samorealizacji
Charakterystyka:
Hierarchiczny układ potrzeb, po zaspokojeniu dana potrzeba przestaje motywować, jednostka może pozostawać na danym poziomie dopóki nie zostanie zaspokojony, wykorzystanie do motywacji wyższych potrzeb jest możliwe po częściowym zaspokojeniu potrzeb niższych, w różnych kulturach może być inaczej.
b) Herzberg
Herzberg prowadził badania źródeł satysfakcji z pracy lub jej braku wśród inżynierów i księgowych. Na tej podstawie wyróżnił dwie grupy czynników, mających wpływ na motywację w pracy:
czynniki higieniczne - które prowadzą do braku niezadowolenia (obejmują m. in. środowisko pracy, równoważne niższym potrzebom wg Maslowa, tutaj Herzberg zaliczył również pieniądze)
czynniki satysfakcjonujące (motywatory) - dostarczają satysfakcji z pracy (obejmują m. in. zadowolenie z pracy, uznanie, poczucie samorealizacji; są równoważne wyższym potrzebom według Maslowa).
Teoria ta wywarła również duży wpływ na rozwój badań. Krytycy zarzucali jej jednak małą reprezentatywność badanej próbki oraz użycie tylko jednej metody, tj. opisywania odczuć przez badanych (błędy metodologiczne).
Teoria dwuczynnikowa Herzberga:
- czynniki motywacji
- czynniki higieny psychicznej
Charakterystyka:
Czynniki te działaj ą niezależnie od siebie, sterowanie czynnikami higieny psychicznej dla przeciwdziałania dyssatysfakcji i czynnikami motywacji dla zapewnienia wzrostu motywacji.
c) McClelland
Teoria potrzeb wg McClellanda:
potrzeby osiągnięć
- afiliacji
- władzy
Charakterystyka:
Nie ma hierarchii potrzeb, potrzeby są zmienne w czasie, jedna kategoria potrzeb jest przyczyną działania jednostki.
- koncepcje zachowań organizacyjnych
a) McGregor
Douglas McGregor wyróżnił dwa założenia, dotyczące zachowań pracowników: teorię X i Y.
TEORIA X to spojrzenie tradycyjne, które zakłada, że pracownicy są z gruntu leniwi i nie lubią przejawiać inicjatywy, praca jest dla nich nieprzyjemna, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałami.
TEORIA Y zakłada natomiast, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań.
McGregor twierdził, że w latach 50-tych XX wieku kierowanie według teorii Y zostało przytłumione spojrzeniem tradycyjnym (X).
Dużą popularność w 1960 r. zyskała teoria X i Y D. McGregora, która odzwierciedla dwa skrajne zespoły poglądów różnych menedżerów na temat ich pracowników. Teoria X jest stosunkowo negatywnym poglądów na pracowników i odpowiadają jej poglądy naukowego zarządzania. Jej założenia:
1. Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy
2. Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menadżerowie, by skłonić ich do pracy na rzecz realizacji celów organizacji, muszą ich kontrolować, zmuszać, kierować nimi i grozić im karami
3. Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności, pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie.
Teoria Y jest bardziej pozytywna i wychodzi z przesłanek przyjmowanych przez zwolenników teorii stosunków międzyludzkich. Założenia teorii Y
1. Ludzie nie wykazują przyrodzonej awersji do pracy; praca jest naturalną częścią ich życia
2. Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których są przywiązani
3. Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym osobistym nagrodom, jakie otrzymują za osiągnięcie tych celów
4. We właściwych warunkach ludzie dążą do odpowiedzialności oraz ją podejmują
5. Ludzie zdolni są do nowatorskiego podejścia do rozwiązania problemów organizacji
6. Ludzie nie są głupi, ale w najczęstszych warunkach organizacyjnych ich możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.
Według D. McGregora teoria Y jest dla menedżerów bardziej stosowaną filozofią. - pracownik stał się cennym zasobem,
- zwrócenie uwagi na zaspokojenie potrzeb przynależności i uznania pracowników,
- motywowanie staje się istotnym elementem pobudzania do efektywnej pracy,
- zwrócenie uwagi na takie kwestię jak władzę, przywództwo, konflikt i jego rozwiązywanie w organizacji,
Teoria X:
- stwarza nieprzyjemną atmosferę w pracy, która sprzyja obniżeniu wydajności pracy,
- pracownik czuje się pod dużą presją przełożonego,
- nadmierne stosowanie kar, powoduje niechęć pracownika do dalszego starania się,
- ograniczanie rozwoju intelektualnego i zawodowego pracowników.
Teoria Y:
- w dużej mierze teoria ta jest oderwana od rzeczywistości, gdyż rzeczywistość nie jest aż tak pozytywna
- podstawowe problemy motywacji
Podejmowanie jakiegokolwiek zadania mogą poprzedzać jeden lub kilka motywów. W teorii i praktyce organizacji wiadomo, że efektywność pracy personelu zależy w niemałym stopniu od poziomu motywacji. Kierownicy różnych szczebli zarządzania w zasadzie wiedzą, że podwładni reagują na pochwały i zachęty - wyrażane zarówno słowami, jak i przy pomocy rozmaitych premii czy nagród finansowych. Podejmowanie jakiegokolwiek zadania mogą poprzedzać jeden lub kilka motywów. W teorii i praktyce organizacji wiadomo, że efektywność pracy personelu zależy w niemałym stopniu od poziomu motywacji. Kierownicy różnych szczebli zarządzania w zasadzie wiedzą, że podwładni reagują na pochwały i zachęty - wyrażane zarówno słowami, jak i przy pomocy rozmaitych premii czy nagród finansowych. Kierownicy niezależnie od tego, w jakim stopniu zdają sobie z tego sprawę, wpływają stale na zachowania pracowników swoim stylem pracy, postawami, zachowaniami itd.
Na poziom motywacji indywidualnego pracownika wpływa wiele czynników, co więcej równie ważne są ich wzajemne oddziaływania. Do najważniejszych należą potrzeby indywidualne, organizacyjne zachęty (nagrody, płace, wyróżnienia) i percepcja czyli inaczej subiektywna wartość przypisywana nagrodom, reakcjom przełożonych na poziom wykonania zadań. Inaczej mówiąc główne czynniki dotyczą cech indywidualnych pracowników (ich potrzeb), związku między wkładanym wysiłkiem a nagrodami (płacami) i ewentualną satysfakcją z osiągniętych rezultatów (poziom wykonania + nagrody).
Aby zrozumieć, co motywuje innych, kierownik musi być wyczulony na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników. Motywacja to wprawdzie wewnętrzny stan umysłu, ducha i emocji, który skłania daną osobę do podjęcia określonego działania, ale jest to proces złożony.
Proces ludzkiej motywacji polega między innymi na:
- wzbudzeniu energii,
- ukierunkowaniu wysiłku na określony cel,
- selektywnym zwracaniu uwagi na bodźce istotne,
- zorganizowaniu pojedynczych reakcji w zintegrowaną sekwencję czynności,
- wytrwałym kontynuowaniu ukształtowanej w ten sposób czynności,
Motywacyjne uwarunkowania pracy w organizacjach gospodarczych na ogół podejmowane są w perspektywie wielkości wynagrodzeń i dodatkowo doraźnych nagród. Powiązania wielkości wypłat z poziomem efektywności czy szerzej zachowaniami pracowników są tutaj kwestią kluczową. Nie mniej ważnym elementem pośredniczącym jest satysfakcja pracowników. To właśnie system wynagrodzeń w powiązaniu z poziomem satysfakcji pracowników przesądza o zachowaniu pracowników i w końcu o ich efektywności. W badaniach organizacji ustalono kilka zależności, część z nich warta jest refleksji:
Satysfakcja z otrzymania nagrody jest funkcją wielkości otrzymanej nagrody i wielkości oczekiwanej przez pracownika nagrody.
Indywidualne poczucie satysfakcji w dużym stopniu zależy od porównań z innymi.
Pracownicy często błędnie oceniają uzasadnienia nagród przydzielonych innym.
Ogólna satysfakcja zależy od stopnia, w jakim zarówno nagrody zewnętrzne i wewnętrzne są satysfakcjonujące dla pracownika.