KONFLIKT. NEGOCJACJE

Negocjowanie jest strategią podejścia do sytuacji konfliktu, która ma na celu jego konstruktywne rozwiązanie - subiektywne zadowolenie każdej ze skonfliktowanych stron.

Negocjacje wymagają postawy asertywnej, ponieważ tylko asertywna komunikacja pozwala osiągnąć porozumienie satysfakcjonujące obydwie strony (komunikacja pasywna: Ja przegrywam, Ty wygrywasz; komunikacja agresywna: Ja wygrywam, Ty przegrywasz).

Sytuacją w której pojawia się zjawisko negocjacji, jest konflikt.

1. Intrapersonalny - napięcie wewnętrzne wywołane sprzecznymi tendencjami w człowieku

2. Interpersonalny - napięcie pomiędzy dwiema lub większą ilością osób, które mają sprzeczne cele (które coś różni)

W zależności od przedmiotu konfliktu wyróżnia się:

• konflikt interesów (częściowo lub całkowicie sprzeczne dążenia, cele)

• danych (brak, niedostatek lub błędna interpretacja informacji)

• relacji (dotyczący pożycia, stosunków między ludźmi, więzi; powstaje w wyniku zakłóceń w komunikacji, błędach w spostrzeganiu ludzi, zachowań odwetowych)

• strukturalny (występuje w sytuacji nierównowagi między pozycjami ludzi; np. szef - pracownik; jest to nierównowaga sił, zasobów, możliwości)

• wartości

Negocjowanie (dochodzenie do satysfakcjonującego porozumienia) jest procesem, który może zachodzić niezależnie od przedmiotu konfliktu ale zawsze w sytuacji kiedy strony zupełnie lub częściową mają różne potrzeby, oczekiwania - czego innego CHCĄ (w punkcie wyjścia DĄŻĄ do czegoś zupełnie lub częściowo sprzecznego).

Konflikty interpersonalne

1. O sumie zerowej

Zysk jednej strony jest równoznaczny ze stratą drugiej. Żeby osiągnąć korzyść trzeba zatem rywalizować bo wygrana jednej strony jest równoznaczna z przegraną drugiej.

Ludzie za często spostrzegają sytuację jakby była właśnie takim konfliktem.

2. Motywów mieszanych

Jest to konflikt który wymaga skonfrontowania własnych interesów z interesami partnera. Nie wiadomo czy dla osiągnięcia korzyści bardziej opłaca się współpraca czy rywalizacja. Rywalizacja to dążenie do maksymalizowania swojego zysku bez uwzględniania interesu drugiej strony. Współpraca to dążenie do zmaksymalizowania zysku obu stron.

Strategie rozwiązywania konfliktów.

Sukces w negocjacjach zależy od tego jakie mamy nastawienie do konfliktu. Jeśli spostrzegamy konflikt jako szansę na wprowadzenie zmiany korzystnej dla nas i dla drugiej strony - to wybieramy strategię opartą na uczciwych zasadach wokół meritum. Tutaj liczy się odkrycie potrzeb stojących za stanowiskiem i wzajemne ich zaspokojenie.

Jeśli chcemy rozwiązać konflikt bez współpracy, dążąc jedynie do zaspokojenia własnych celów - to wybieramy strategię pozycyjną pozycyjny przetarg. Siłujemy się z kontrinteresantem na pozycje. Jeden wygrywa, drugi przegrywa lub obaj przegrywamy.

Negocjacje miękkie - podkładanie się, rezygnacje, ustępliwość, chwiejność, niepewność, unikanie (taka osoba traci ale unika konfliktu)

Negocjacje twarde - walka, nacisk, presja, upór, poniżanie, nieustępliwość (taka osoba realizuje swój interes kosztem drugiej strony)

Obie strategie są manipulacją - nieuczciwe sposoby osiągania korzyści własnej.

Style rozwiązywania konfliktów.

Wszystkie style można umieścić na skali dbania o siebie i skali dbania o innych.

dbanie o siebie

rywalizacja współpraca

kompromis

unikanie łagodzenie

dbanie o innych

Unikanie

• nie walczysz ani o swój interes ani o cudzy bo samo napięcie emocjonalne spowodowane sytuacją konfliktu jest na tyle silne, że się wycofujesz

• stosujesz strategię „głuchego i ślepego” udając, że konflikt nie istnieje

• reagujesz agresją albo biernością, stosujesz defleksję

Rywalizacja

• walczysz tylko o swój interes wszelkimi środkami, za wszelką cenę chcesz zyskać bo za sukces uważasz osiągnięcie właśnie tego co chcesz; nieosiągnięcie tego uważasz za totalną porażkę, powód do wstydu, bycie przegranym

• wyaznajesz filozofię, że cel, twój cel, uświęca środki: nie wahasz się posunac to szantażu, gróźb, manipulacji

Łagodzenie

• oceniasz, że nie masz szans na osiągnięcie tego co chcesz albo zależy ci na nieangażowaniu się w konflikt, więc zgadzasz się na wszystko, czego chce strona przeciwna

• ustępujesz pola, rezygnujesz z tego, co chcesz sądząc, że spór nie prowadzi do niczego dobrego (niszczy pozytywne relacje z ludźmi)

Kompromis

• zakładasz, że ludzie nie zawsze mogą osiągać to, czego chcą, że czasem muszą znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia; wyznajesz zatem zasadę „spotkajmy się wpół drogi”, „coś za coś”- aby dojść do porozumienia każde z nas musi z czegoś zrezygnować

• uważasz, że powinieneś zawsze w jakimś stopniu rezygnować z własnych praw i interesów; zawsze więc coś tracisz

• ustąpienie zazwyczaj wywołuje taką samą postawę; zawsze więc coś zyskujesz

• koncentrujesz się zatem bardziej na stanowiskach (wygrany-przegrany) niż na interesach

Kooperacja

• wychodzisz z założenia, że zawsze można znaleźć rozwiązanie w pełni satysfakcjonujące obie strony temu założeniu podporządkowany jest twój styl negocjacji

• twoje potrzeby są równie ważne jak twojego kontrinteresanta; masz świadomość, że znalezienie rozwiązania może być trudne i wymaga otwartego i twórczego podejścia

Czynniki wpływające na wybór stylu

1. Ilość osób negocjujących

Ludzie chętniej współdziałają gdy negocjują pojedynczo a nie w grupie. W indywidualnych negocjacjach wysuwamy odważniejsze propozycje i łatwiej nam jest sformułować kiedy mamy wziąć pod uwagę indywidualny interes. Grupę uważamy „na wejściu” z nastawioną bardziej wrogo. Poza tym, ilość interesów w grupie jest większa.

2. Ufność wobec partnera

Ufność wynika z tego na ile znamy partnera. Wiemy wtedy jakie są szanse na powodzenie współpracy i w ogóle mamy większą pewność jaką strategię można z powodzeniem przyjąć. osoby sobie obce w sytuacji negocjacji są bardziej ostrożne i raczej skłonne stosować strategie rywalizacyjne.

3. Osobowość, doświadczenia życiowe, które ukształtowały nasz charakter

4. Płeć

Kobiety chętniej stosują odwet za odstępstwo, rzadziej odpowiadają kooperacją na kooperację, rzadziej dochodzą do kooperacji dwustronnej.

5. Waga interesu

Jeśli przedmiot negocjacji jest bardzo cenny dla ciebie, to masz subiektywne poczucie, że w wyniku porażki w negocjacjach możesz więcej stracić.

6. Sposób postępowania partnera

Jeśli partner rywalizuje - i ty musisz rywalizować; jeśli współpracuje możesz również współpracować lub zacząć rywalizować. Wybór strategii zależy od tego jakie masz przewidywania co do wyboru strategii przez partnera i od tego jaki pierwszy ruch on wykonał.

Ogólne zasady negocjacji

1. Oddziel ludzi od problemu

Każdą sytuację można rozważyć niezależnie od osób z nią związanych. Interes jakieś osoby nie jest tożsamy z nią samą. W uczciwych negocjacjach ni należy zatem używać argumentów ad personam i rozważać tylko problem.

2. Zrozum innych

Empatia, aktywne słuchanie i szczere wyrażanie siebie prowadzi do porozumienia także w sytuacji negocjacji. Postaw się na miejscus swojego oponenta. Spróbuj rozpoznać jakie potrzeby, emocje i sądy kryją się za jego stanowiskiem. Nie zgaduj intencji, nie domyślać się po co twój oponent czegoś chce - pytaj i stosuj wszystkie techniki aktywnego słuchania.

3. Sformułuj problem w kategoriach interesów

W każdym konflikcie ukryte są zarówno wspólne jak i przeciwstawne interesy. Interesy wspólne podtrzymują negocjacje (obie strony mają coś co jest im potrzebne). Dowiedz się czego chce twój kontrnegocjator i po co (jaki ma konkretnie w tym interes). Często upieramy się przy jakimś rozwiązaniu nie przedstawiając powodów dla których je wybraliśmy. Odkrycie tych powodów w konfrontacji z potrzebami drugiej strony może spowodować znalezienie lepszego, innego rozwiązania. Zanim więc czegoś zażądasz lub zaproponujesz zdobądź pewność, że dobrze rozumiesz drugą osobę.

Etapy negocjacji

1. Przygotowanie (etap prenegocjacyjny)

1. Określenie struktury sytuacji konfliktowej

• co jest przedmiotem negocjacji (jakie interesy mają obie strony negocjacji)

• w jakim stopniu możliwe jest osiągnięcie celów (biorąc pod uwagę przedmiot negocjacji i dotychczasowe doświadczenia handlowe z drugą stroną)

• Zebranie informacji

• poznanie szczegółowe tematyki zagadnień podejmowanych w negocjacjach

• uwarunkowań z drugiej strony

• analiza wstępna pod kątem korzyści i strat obustronnych

• Wyznaczenie celów negocjacji

• jakie są wymierne i niewymierne cele

• po co chcę je osiągnąć

• ustalenie hierarchii ich ważności

• Określenie oczekiwań i priorytetów

• określenie rezultatów spodziewanych (dla obu stron)

(najlepszy rezultat; rezultat „rozsądny i sprawiedliwy”; minimalnie akceptowalny)

• określenie Best Alternative To a Negotiatied Agreement BATNA czyli najlepszej alternatywy w sytuacji zawieszenia lub zerwania negocjacji (minimum)

• Warunki osiągnięcia przewagi

• określenie argumentów, które miałyby skłonić partnera do przyjęcia naszej propozycji

• ocena argumentacji pod kątem najsilniejszych i najsłabszych punktów naszego stanowiska

• sformułowanie argumentów prawdziwych, racjonalnych, adekwatnych do sytuacji

• określenie przewidywanych argumentów kontrnegocjatora

• Wybór strategii i taktyki negocjacji (oparta na zasadach czy pozycyjna)

• Uwarunkowania sytuacyjne i organizacja zespołu negocjacyjnego

• wyznaczenie miejsca, terminu rozpoczęcia i zakończenia, składu zespołu negocjacyjnego

proksemika w sytuacji negocjacji:

2. Rozmowy negocjacyjne

1. Otwarcie rozmów

• nawiązanie rozmowy (poinformowanie obustronne o organizacyjnych warunkach negocjacji, celach itd.)

• pierwsza prezentacja stanowisk

2. Faza przetargu

• obustronne przedstawianie argumentów i dyskutowanie ich

• poszukiwanie wspólnych rozwiązań (ocena każdej z propozycji pod kątem obustronnych interesów)

• podjęcie decyzji

• Zakończenie rozmów

• konkluzje, postanowienia czyli podsumowanie rozmów negocjacyjnych i przyjęcie konkretnych ofert

• Wprowadzenie rozwiązań w życie

Ocena skuteczności negocjacji

• czy obie strony odniosły korzyści

• czy negocjacje były prowadzone szczerze, uczciwie, sprawnie

• czy skutki rozmów są opłacalne i trwałe

• w jaki sposób negocjacje wpłynęły na relacje między obiema stronami negocjacji

Mediacja. Arbitraż.

Jeśli negocjacje utkną w martwym punkcie, zablokują się, można dla przerwania sytuacji patowej wprowadzić osoby trzecie (trzecia strona negocjacji).

Mediator - Pośredniczy pomiędzy stronami w celu usprawnienia komunikacji obustronnej. Pomaga wypracować stanowisko poprzez wyciszanie napięć, konsultacje stanowisk - pomaga osiągnąć i utrzymać atmosferę współpracy.

Arbiter - Jest neutralną stroną sporu. Wybiera rozwiązanie według niego najlepsze w danej sytuacji i narzuca je stronom.

Moderator - Czuwa nad właściwym tempem negocjacji. Łagodzi i spowalnia tempo za szybkie. Czuwa nad uporządkowaniem negocjacji, domykaniem kwestii, nad właściwą „temperaturą” negocjacji.

---