Postawione na wstępie pytanie - "Czy można sprzedać lód Eskimosom" - choć nieco paradoksalne, wcale nie jest pytaniem oderwanym od codziennych realiów pracy Przedstawiciela Handlowego czy też Managera Sprzedaży. Jest przecież oczywiste, że plany - cele i targety - są coraz ambitniejsze, konkurencja rośnie, a Klienci wcale nie mają nieograniczonych możliwości kupowania.
Czasem już nasz (lub konkurencyjny!) produkt kupili i nie potrzebują więcej, czasem mają po brzegi wypełnione magazyny lub półki. W takiej - coraz przecież częstszej - sytuacji próbujemy nasz "lód" tytułowym Eskimosom sprzedawać.
Zaryzykujmy eksperyment - co by się stało, gdyby dobry szef sprzedaży rzeczywiście otrzymał zadanie postawione w tytule?
Po pierwsze zwróćmy uwagę, że można mieć do sprawy trzy różne nastawienia: - NASTAWIENIE NA CEL
najbardziej chyba u handlowca pożądane, gdzie intuicyjnie działamy na zasadzie "cel jest ambitny, wyzwanie duże, trzeba będzie się przyłożyć". Nie ma dobrego handlowca i managera, który by nie miał takiego właśnie stosunku do swojej pracy.
- NASTAWIENIE NA PROBLEM
niestety dość w praktyce rozpowszechnione. Polega ono na tym, że pierwszą, automatyczną niemal reakcją na ambitny cel jest wyliczanie wszystkich problemów i trudności, które sprawę utrudniają. To właśnie tu leży przyczyna tak powszechnych wśród handlowców narzekań - na brak materiałów, reklam, próbek, dostaw, wysoką cenę własnego produktu itd.
- NASTAWIENIE OD PROBLEMU
powszechne wśród tzw. miłośników świętego spokoju, którzy reagują na zasadzie: "uda się, czy nie, zawsze znajdzie się jakieś wyjście, nic takiego się nie stanie". Wydaje się, że mała domieszka myślenia "od problemu" i handlowcom, i managerom jest potrzebna...
Otóż nasz szef sprzedaży - nastawiony na swój arktyczny cel - zabiera się do pracy: rekrutuje ludzi, organizuje szkolenia (wiedza o produkcie, techniki sprzedaży), tworzy motywujący system wynagradzania za pracę, raportowania, może nawet kupuje samochody, komórki i notebooki. Zaczynają pracę, szef rozmawia, motywuje, regularnie prowadzi coaching z każdym ze swoich ludzi. Używają bardzo różnych metod i technik sprzedaży - jest reklama (nawet telewizyjna!), zaprzyjaźniają się z potencjalnymi Klientami, organizują promocje, prezentacje, konkursy, na spotkaniach indywidualnych i grupowych szukają potrzeb Klientów, prezentują korzyści, posługują się sprzedażą doradczą, SPIN-em - sprzedażą przez rozwiązywanie problemów Klienta. Z praktyki wiemy, że to wszystko - z różnych przyczyn - nie zawsze przynosi skutki. Handlowcy wracają do biura - często zdemotywowani - narzekając na wszystko, na co da się narzekać.
Chciałbym w swoim wystąpieniu - na podstawie modeli i technik wypracowanych w Polsce i na świecie przez Chiltern Consultancy, oraz na podstawie 7 lat doświadczenia pracy jako konsultant i trener - przeanalizować kluczowe przyczyny takiego stanu rzeczy i poszukać środków zaradczych.
Jak pracuje Handlowiec postawiony w opisanej wyżej sytuacji?
Wyposażony we wszystkie pomoce, które otrzymał, planuje i odbywa wizyty u Klientów. Jest oczywiste, że niewielu z nich reaguje zakupem na pierwszym, drugim, a nawet trzecim spotkaniu - szef naciska, handlowiec więc ponawia oferty, daje rabaty, jeszcze lepiej używa wyuczonych na szkoleniu technik sprzedaży.
Nasze doświadczenia takich sytuacji bardzo wyraźnie pokazują, że potrzeba tu bardzo precyzyjnej analizy sytuacji i dobrze opracowanej, skutecznej recepty na działanie dla handlowców. Dobra analiza powinna się zacząć od bardzo podstawowego pytania - dlaczego i jak odmawiają Klienci? Niektórzy powiedzą: jestem zadowolony z lodu, jakiego tu wokół mnóstwo mam, inni - że lód którego używają może i ma wady, nie myślą jednak, by warto było z tym cokolwiek robić, jeszcze inni znoszą niedogodności swojego nie do końca dobrego lodu, ale nie planują nowych zakupów w najbliższym czasie. I jeszcze Ci, co wprawdzie kupują lód, lecz mają już stałego, zaufanego i - co gorsza - tańszego dostawcę.
Te różnice wyraźnie pokazują, że Klienci w swoich reakcjach - pozytywnych i negatywnych - różnią się między sobą, a różnice te wynikają z osobowości Klienta i z jego zaawansowania w myśleniu o moim produkcie. O sprawach osobowościowych wiele się dziś mówi - każde niemal szkolenie dla handlowców i managerów uczy o typach psychologicznych Klientów i podpowiada, jak sobie z nimi radzić. Natomiast droga decyzyjna Klienta jest bardzo rzadko uwzględniana. Niesłusznie, bo przecież każdy z nas ma sobie właściwy sposób i tempo podejmowania decyzji. Co więcej - chcemy nad swoimi decyzjami mieć pełna kontrolę, chcemy, by nasze decyzje były - również przez handlowców - szanowane. Jak więc wygląda typowa droga decyzyjna Klienta - jak nasz Eskimos może dojść do decyzji, by kupić od nas lód?
Pierwszym etapem, który każdy z nas pewnie dobrze z własnej praktyki zna, jest tzw. stan STATUS QUO - czyli "dobrze tak, jak jest" - satysfakcja z obecnego stanu rzeczy. Jeśli kupiłem samochód, jestem z niego zadowolony i nie planuję nowego zakupu - mam STATUS QUO. Jeśli jako lekarz leczę pacjentów określonym preparatem i jestem zadowolony z efektów tego leczenia, nie chcę zmieniać moich metod i przyzwyczajeń - jestem w STATUS QUO. Jeśli Eskimos jest zadowolony z lodu, który go otacza, albo nawet nie wyobraża sobie, że ten lód mógłby inaczej wyglądać (lub być płatny) - jest w STATUS QUO.
Co jako sprzedawcy możemy zrobić w obliczu klienta - STATUS QUO?
Jak taki klient zareaguje na najatrakcyjniejszą nawet ofertę? Oczywiście nie jest on nawet gotów na to, by propozycji handlowych słuchać. Najczęstszym błędem handlowców jest właśnie prezentowanie ofert i rozwiązań zupełnie nieprzygotowanym na to klientom STATUS QUO.
Etapem, do którego należałoby klienta STATUS QUO prowadzić jest etap zwany ŚWIADOMOŚCIĄ ZMIAN. Chodzi o to, by klient zrozumiał, że coś zmieniło się na tyle, że nie powinien już trwać w swoim zadowoleniu STATUS QUO. Jakie to mogą być zmiany? Oczywiście dla każdej z branż i produktów będą one inne, ale można je dość precyzyjnie podzielić na trzy kategorie:
- zewnętrzne, które są od Klienta niezależne (np. prawo, technologia, moda),
- wewnętrzne, które zachodzą w świadomości Klienta, jego myślenia o sobie samym
- środowiskowe, które dotyczą myślenia i ocen Klienta związanych z jego otoczeniem - prywatnym lub zawodowym
Uświadomienie sobie zmiany bardzo często jest pierwszym impulsem, który w ostateczności prowadzi do zakupu. Na pewno też "wyrywa" ze STATUS QUO. Receptą dla handlowca w obliczu klienta STATUS QUO jest więc przekazanie mu takich informacji i zadanie takich pytań, które by doprowadziły do ŚWIADOMOŚCI ZMIAN.
Klient, który uświadamia sobie zmiany, może, ale nie musi działać pod ich wpływem - są przecież klienci, którzy z uporem bronią swego STATUS QUO. Kolejnym etapem na drodze decyzyjnej klienta jest DECYZJA DZIAŁANIA. Coś się zmieniło, uświadomiłem to sobie, trzeba coś w związku z tym zrobić. Uświadomiona zmiana może wymusić działanie. Nie musi to jeszcze być zakup, ale klient jest już gotów współpracować z handlowcem poszukując dla siebie rozwiązań i nowych możliwości.
Kolejny etap to MOTYWACJA DO ZAKUPU - klient chce kupować, choć jeszcze nie wie, jaki ten zakup powinien być i jakie pieniądze chce na to przeznaczyć. Te decyzje podjęte zostaną na następnym etapie - KRYTERIA ZAKUPU. Klient gotów, by kupować, ustala co, w jakiej ilości i za ile zostanie kupione. I wreszcie etap ostatni, pewnie najbardziej dla handlowca ekscytujący - WYBÓR DOSTAWCY. Klient ustala, od kogo kupi.
Jest jeszcze jeden etap, którym nie będziemy się tu bliżej zajmować - tuż po sprzedaży następuje odruch weryfikacji - klient chce się utwierdzić w poczuciu, że dobrze zrobił kupując. Potrzebuje wtedy serwisu - opieki posprzedażowej. Może łatwo ulec pokusie niezadowolenia, nawet z powodu pozornie małych spraw.
Jeśli w ten sposób spojrzymy na proces zakupu, okaże się, że handlowcy mogą spotkać swego Klienta na bardzo różnych etapach decyzyjnych. Logicznym więc jest, że w zależności od tego powinni zmieniać swoją strategię i stosowane techniki sprzedaży.
Na etapach początkowych (jest to tzw. faza świadomości w procesie kupowania) właściwsze będą techniki miękkie - zaprzyjaźnianie się, zdobywanie informacji o kliencie, dyskutowanie jego obecnej i przyszłej sytuacji. Pomocne okażą się również techniki związane z kreowaniem potrzeb i problemów - między innymi SPIN. Na etapach wyższych - tzw. faza decyzji - bardziej skuteczne jest używanie technik analizowania potrzeb i prezentowania korzyści, zamykanie i negocjowanie warunków transakcji.
Ciekawą sprawą jest również sprawdzenie, na jakim etapie jest większość potencjalnych klientów firmy - w przypadku naszego lodu będzie to STATUS QUO, ale już w sprzedaży antybiotyków tylko nielicznych lekarzy przekonujemy do leczenia antybiotykami jako takimi - trzeba ich przekonywać do wyboru antybiotyku "x" raczej niż "y" - stąd mamy tu do czynienia z etapem KRYTERIA ZAKUPU. Podobnie mydło i proszek do prania - w zasadzie przekonujemy do konkretnego produktu, nie zaś do prania i mycia się. Natomiast jogurt jest produktem, który ma zróżnicowana klientelę - część go chętnie zjada i wybiera konkretną markę, część często zmienia kupowany produkt, część nie używa jogurtu wcale.
Przykłady można by mnożyć, co zresztą zrobimy w czasie naszego wystąpienia, warto natomiast pamiętać, że rozpoznanie rynku przez handlowców pod kątem etapów drogi decyzyjnej klienta ma ważne i cenne konsekwencje dla wielu działań firmy: - marketing inne materiały i metody potrzebne są na niższych etapach drogi decyzyjnej - mają one raczej budzić świadomość problemu i kusić korzyściami z zajęcia się nim (np. hasła telefonii komórkowej - "Ten telefon zarabia na Ciebie", "Jesteśmy tam, gdzie ty"); na etapach wyższych, gdy nikogo już nie trzeba przekonywać do idei - przekonujemy o wyższości cech produktu "x" nad produktem "y" poprzez prezentowanie konkretnych korzyści dla klienta. - logistyka bieżąca informacja na temat tego, ile średnio trwa droga decyzyjna klienta od STATUS QUO (lub innego etapu, jeśli klient już się na nim znalazł) do WYBORU DOSTAWCY oraz na jakim etapie są aktualnie obsługiwani klienci, pozwala racjonalizować gospodarkę magazynową i przewidywać poziom sprzedaży w przyszłości (=lepiej planować produkcję i harmonogram dostaw). - raportowanie nawet wtedy, gdy nie mogę ocenić skuteczności moich handlowców w oparciu o obroty, mogę śledzić postęp w pracy z poszczególnymi klientami. Okaże się to jedyną szansą na ocenę handlowca w sytuacji, gdy proces decyzyjny jest długi - na przykład sprzedaż zaawansowanego sprzętu elektronicznego, biurowego, telekomunikacyjnego może trwać 2 lata, a chcemy w międzyczasie jakoś handlowca i jego pracę oceniać. - rekrutacja i motywowanie handlowców inni, inaczej motywowani ludzie sprawdzają się w sprzedaży o krótkim procesie decyzyjnym, innych osobowości i strategii motywacyjnej potrzeba, gdy dojrzewanie klienta do decyzji trwa długo, a co więcej - proces decyzyjny jest wieloetapowy i wieloosobowy.
W czasie mojego wystąpienia na konferencji "Sprzedaż 1999" wzbogacimy powyższy model o wiele praktycznych przykładów.
Natomiast odpowiedź na pytanie postawione na początku naszych rozważań wydaje się prostsza: żeby sprzedać lód Eskimosom należy: - zatrudnić handlowców o właściwej osobowości: gotowych do długiej, wieloetapowej pracy bez dostrzegalnego efektu - ustalić, na jakim etapie myślenia o zakupie każdy z Eskimosów się znajduje (prawdopodobnie STATUS QUO) - racjonalnie ustalić strategię i technikę sprzedaży najskuteczniejszą w każdym przypadku - opracować pakiet marketingowy i reklamę właściwą dla klientów STATUS QUO (faza świadomości), - być przygotowanym na zmianę metod, gdy coraz większa liczba klientów dokona postępu na swej drodze decyzyjnej - liczyć się z tym, że proces decyzyjny będzie trwał; starać się go kontrolować i wspomagać na każdym z etapów - wyselekcjonować najbardziej obiecujących klientów (key accounts) - stworzyć dla nich specjalny pakiet wsparcia.
Dariusz Duma,
Chiltern Consultancy Polska Sp. z o.o.
|