Etap V - rozliczenie kosztów na produkty

W piątym posunięciu następuje rozliczenie kosztów pośrednich - pogrupowanych według działań - pomiędzy produkty pracy. W tym celu należy ogół działań podzielić na dwie grupy obejmujące:

1. Koszty pośrednie podwyższające wartość produktów pracy, reprezentujące rzeczywiste zużycie czynników produkcji;

2. Koszty pośrednie nie zwiększające wartości, będące kosztami utrzymania zdolności produkcyjnych w gotowości do działania.

(nie trzeba było pisać) Przykładowymi kluczami rozliczeniowymi dla działań wyróżnionych na wydziale montażu tablic obwodów drukowanych mogą być:

Lp.	Działanie	Klucz rozliczeniowy

Kierunki wykorzystania informacji

Na pierwszym miejscu należy wymienić walory kontrolne systemu ABC. Punkt ciężkości w zakresie kontroli kosztów zostaje tu przeniesiony z produktów pracy na działania. Identyfikacja czynników (kluczy rozliczeniowych) opisujących koszty danego działania pozwala na ich kształtowanie w długim czasie. Przedsięwzięcia mające na celu obniżkę kosztów zmierzają w trzech kierunkach:

1. Obniżenia kosztów ponoszonych przez poszczególne działania poprzez redukcję czynników wywołujących ich ponoszenie (przykładowo, jeżeli koszty kontroli jakości są zależne od czasu trwania testu należy tak projektować wyroby, aby czas ten skrócić),

2. Ograniczenia zapotrzebowania ze strony wyrobów na poszczególne działania,

3. Redukcji lub całkowitej eliminacji działań zbędnych lub nadmiernie rozbudowanych, dotyczy to zwłaszcza funkcji nie podnoszących wartości wyrobu.

W zakresie zarządzania przedsiębiorstwem system ABC dostarcza precyzyjnych danych dla:

1. Oceny rentowności poszczególnych wyrobów (stosowana jest tu metodologia właściwa wieloblokowemu rachunkowi kosztów zmiennych) przede wszystkim urealnione zostają koszty produktów małych, wytwarzanych w krótkich seriach;

2. Kalkulacji cen, jeśli formułę ich budowy oparto na kosztach pełnych,

3. Szacowania kosztów na etapie konstruowania wyrobów - należy uświadomić personelowi projektującemu wpływ przyjętych rozwiązań technicznych nie tylko na koszty produkcji, lecz również na koszty marketingu, dystrybucji i obsługi klientów.

System ABC pozwala lepiej zrozumieć zachowanie się kosztów stałych, a tym samym umożliwia przewidywanie ich wysokości w reakcji na konkretną decyzję.

CENTRA ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA KOSZTY

Systematyka kosztów

Sterowanie kosztami narzuca potrzebę ich systematyzacji w różnych przekrojach. Stosowanie do potrzeb koszty mogą być ujęte:

• Według rodzaju zużytych zasobów,

• Dla wyceny zapasów i pomiaru wyniku finansowego,

• Na potrzeby podejmowania decyzji,

• Dla planowania i kontroli.

Klasyfikacja kosztów według rodzaju pozwala na ujęcie kosztów według jednorodnych składników, takich jak:

• Amortyzacja,

• …

Ujęcie kosztów produkcji i kosztów okresu w sprawozdaniu finansowym (rysuneczek)

Z punktu widzenia podejmowanych decyzji ważny jest podział kosztów na:

• koszty istotne - takie, które mają wpływ na wybór decyzji,

• koszty nieistotne - takie, które nie mają wpływu na wybór przyszłych wariantów działania.

W odniesieniu do kosztów istotnych i nieistotnych stwierdza się, że:

• kosztami istotnymi są jedynie koszty przyszłe, ponieważ każda sytuacja dotyczy przyszłych wariantów działania,

• tylko koszty różniące się rodzajem albo wielkością w poszczególnych wariantach działania mogą być kosztami istotnymi,

• te same składniki kosztów i w tej samej wysokości w różnych wariantach decyzyjnych nie mają wpływu na podjęcie decyzji, czyli są kosztami nieistotnymi.

Ze względu na stan wykonania wyróżniamy:

• koszty przesądzone,

• koszty nieprzesądzone.

Koszty przesądzone są kosztami wywołanymi decyzjami wcześniejszymi, których nie można zmienić na etapie podejmowania decyzji bieżących. Są to więc koszty zapadłe i nieodwracalne. Przeciwieństwem kosztów przesądzonych są koszty jeszcze niezapadłe, czyli koszty przyszłe (nieprzesądzone), których przedsiębiorstwo może uniknąć, ponieważ nie są one zdeterminowane ani wcześniejszymi zobowiązaniami…

Idea centrum odpowiedzialności za koszty

Centrum kosztów jest najmniejszym segmentem zakresu odpowiedzialności. Tworzy je się w celu dostarczenia informacji potrzebnej do sterowania gospodarnością pojedynczego miejsca powstawania kosztów (MPK) lub grupy tych miejsc. Jego istotą jest ponoszenie odpowiedzialności za koszty, a nie tylko ewidencja według miejsc powstawania.

Do podstawowych kryteriów wyodrębniania kosztów należą:

• miejsca powstawania kosztów - jeśli głównym celem ich tworzenia jest sterowanie gospodarnością, a nie rachunkowe przeliczanie kosztów wspólnych, koszty kontroluje się tam, gdzie one powstają,

• funkcje przedsiębiorstwa - chodzi tu o połączenie takich samych czynności w jedno centrum kosztów; te same typy czynności generują bowiem podobne koszty bezpośrednie i pośrednie,

• organizacja przestrzenna - nie jest możliwa do wzięcia pod uwagę, jeśli różne czynności wykonywane są w jednym pomieszczeniu (spawanie, wiercenie, montaż i kilka innych czynności w jednej hali fabrycznej - różnorodna kombinacja pracowników i maszyn o różnym poziomie technicznym wywołuje różnorodne koszty pośrednie, które ukrywa taka kombinacja),

• wymagania techniczno-obrachunkowe - produkty generują jednolitą strukturę kosztów wymagają mniejszej liczby centrów niż produktu o zmiennej strukturze kosztów (analogia do wpływu typu produkcji na liczbę i rodzaj centrów). Przekłada się to później na nakład obrachunkowy relacji pomiędzy centrami, który może być kryterium dokładności przepisania kosztów.

Tworzone centra kosztów muszą ponadto spełniać trzy kryteria:

• umożliwiać wyrażenie efektu rzeczowego (rezultatu) centrum w postaci miernika, odzwierciedlającego powstawanie kosztów w centrum (pomiar input-output),

• być wyraźnie wyodrębnionymi obszarami odpowiedzialności,

• ułatwić sporządzanie dowodów księgowych (a przynajmniej nie utrudniać).

Liczba centrów kosztów zależna jest od:

• wielkości przedsiębiorstwa,

• specyfik danej gałęzi gospodarki,

• programu produkcji,

• rozgraniczenia obszarów odpowiedzialności,

• dokładności ujęcia kosztów,

• możliwości kontroli kosztów.

Na poziomie najogólniejszych wniosków można stwierdzić, że:

• centra administracyjne posiadają mniej pracowników, a centra produkcyjne więcej,

• rozpiętość liczby pracowników w centrach administracyjnych jest niewielka i oscyluje w pobliżu wartości średniej,

• rozpiętość liczby pracowników w centrach produkcyjnych jest bardzo duża.

W zależności od relacji centrum kosztów do procesu produkcji wyrobów można rozróżnić:

• centra produkcji zasadniczej,

• centra produkcji pomocniczej,

• centra ogólne.

W dużym przedsiębiorstwie możliwe jest także, w celu uzyskania większej przejrzystości, ujmowanie centrów kosztów w grupy, a nawet w obszar kosztów. Najczęściej centra te grupuje się według kryterium przynależności do poszczególnych stopni procesu wytwórczego. Wyróżnia się zatem:

• centra kosztów ogólnych - całą swą produkcję przekazują innym centrom kosztów

• centra kosztów produkcji podstawowej…

• centra kosztów produkcji pomocniczej - najczęściej cała ich produkcja trafia do centrów produkcji podstawowej,

• centra materiałowe - centra kosztów zakupów, magazynowania, wydawania materiałów i ich kontroli,

• centra kosztów zarządu - centra kosztów administracji służące kierowaniu przedsiębiorstwem,

• centra kosztów sprzedaży - centra kosztów związanych ze zbytem produktów,

• centra kosztów badań i rozwoju - centra kosztów ponoszonych na zapewnienie przyszłej egzystencji przedsiębiorstwa.

Ocena centrów kosztów

Podstawowe mierniki oceny centrum kosztów

Miernik	Konstrukcja miernika	Pożądany poziom lub kierunek zmian
Wskaźnik dotrzymania budżetu kosztów zmiennych (%)	Koszty zmienne wykonane x100 / koszty zmienne budżetowane	<=100
Wskaźnik obciążenia kosztami stałymi kosztów zmiennych (zł/zł)	Koszty stałe/koszty zmienne	Constans lub spadek
Koszty stałe na jednostkę produkcji	Poniesione przez centrum koszty stałe/produkcja w jednostkach naturalnych	Spadek
Koszty stałe na jedną roboczogodzinę	Poniesione przez centrum koszty stałe/efektywny czas pracy pracowników	Spadek
Koszty stałe na jedną maszynogodzinę	Poniesione przez centrum koszty stałe/maszynogodziny przepracowane	Spadek lub constans

Wybrane mierniki oceny centrów kosztów

Miernik	Konstrukcja miernika	Pożądany poziom lub kierunek zmian
Wydajność pracy w sztukach na 1 pracownika w sztukach na roboczogodzinę w %	wielkość produkcji/liczba zatrudnionych wielkość produkcji/efektywny czas pracy efektywny czas pracy x 100/nominalny czas pracy	1) wzrost 2) wzrost 3) ->100%
Współczynnik braków	ilość braków x 100 / ilość produkcji ilość braków na 100 tys. sztuk produkcji poziom odpadów x 100/wielkość produkcji wykonana	1) Spadek 2) Spadek 3) Spadek

Wpuszczanie na podstawie legitymacji, test 10 pytań a-d wielokrotnego wyboru, zalicza 5,5, piszemy 12 minut

---