Wdrażenie systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001:2000 w firmie Omega
Omega - firma produkująca od początku XIX wieku tkaniny i podszewki, posiada swoje zakłady produkcyjne w wielu krajach Europy, w Afryce, USA i Azji. Omega GmgH - grupa, w skład, której wchodzi polska firma - działa głównie w branży tekstylnej. Decyzja o inwestycji w Polsce była elementem strategii rozwojowej koncernu. Wieloletnie doświadczenia w produkcji i dystrybucji tkanin na całym świecie zostały przeniesione na grunt polskiej firmy i efektywnie wykorzystane.
W Polsce firma Omega rozpoczęła swoją działalność w połowie 1995 roku jako "Omega Poland" Sp. z o.o. ze 100% udziałem kapitału niemieckiego. Początkowa działalność firmy w Polsce obejmowała import i dystrybucję tkanin i podszewek produkowanych w zakładach Omega w innych krajach.
W połowie 1997 roku powstała, budowana w oparciu o najnowszą technologię, tkalnia. Od początku istnienia, a nawet w fazie projektowania przez niemieckich inżynierów, przed fabryką stawiano cel osiągnięcia i spełnienia wymagań jakościowych dotyczących procesu technologicznego, produktu i serwisu dla klientów na światowym poziomie. Omega jest światowym liderem na rynku tkanin i kieruje się strategią najwyższej jakości.
Dziś Omega Poland posiada zorganizowaną i funkcjonalną sieć dystrybucji bezpośredniej oraz pośredniej. Efektem doskonałej znajomości lokalnych rynków jest utrzymywanie bliskich kontaktów z klientami oraz docieranie do szerokiego kręgu odbiorców.
Każdy klient jest dla nas inny, ale równie ważny. Misją firmy jest maksymalne dostosowanie się do jego potrzeb.
Struktura organizacyjna - powstała w oparciu o departamentalizację według kryterium specjalizacji funkcjonalnej, czyli na grupowaniu ról organizacyjnych.
Przyjęta struktura funkcjonalna "U" Unitary structure oparta została na pionach o określonych kompetencjach i zadaniach. W pionie produkcji - umiejętności i zadania są związane z wytwarzaniem produktu, w pionie handlowym - umiejętności i zadania związane są ze sprzedażą produktu. Nieodzownym elementem struktury organizacyjnej są opisy stanowisk pracy, które pełnią rolę rozszerzonych zakresów obowiązków, które aktualizowane są raz w roku.
Opisy pracy umożliwiają rozpoznanie miejsca i roli poszczególnych stanowisk w strukturze organizacyjnej. Pracodawca i pracownik wiedzą, jakie oczekiwania przypisane są do stanowiska pracy. Ułatwia to pracownikowi zrozumienie swej roli. Pracodawca -zyskuje ważną podstawę rozliczenia pracownika z wykonania oficjalnie ustalonych wymagań. Może przeprowadzić sprawiedliwszą ocenę pracy i podjąć racjonalne decyzje dotyczące rozwoju kwalifikacji i jego kariery
Opisy pracy wspomagają diagnozowanie i usprawnienie podziału pracy. Dają informacje o zadaniach wykonywanych w ramach organizacji oraz zasadniczych procedurach współdziałania w realizacji tych zadań. Okresowo ponawiana analiza, prowadzona pod kątem niezbędności i powtarzalnych zadań, umożliwią podejmowanie decyzji dotyczących zmian organizacyjnych i przesunięć pracowników pomiędzy stanowiskami.
Strategia firmy Omega Poland
Strategia to ogólny plan, który pokazuje kierunek, w jakim przedsiębiorstwo powinno się rozwijać, do jakich celów dążyć, w jaki sposób skutecznie rywalizować z innymi. W zarządzaniu czołowe miejsce zajmuje zarządzanie strategiczne jako ciągły, wielowymiarowy proces, zorientowany na realizację długookresowych celów organizacji, formułowanych w kontekście jej otoczenia. W prace nad tworzeniem nowej strategii zaangażowaliśmy całe kierownictwo firmy. Zorganizowaliśmy na zewnątrz firmy spotkanie, na którym w pierwszej kolejności omówiliśmy stan obecny firmy po jej połączeniu. W wyniku takiej analizy sformułowaliśmy strategię:
Tworzenie organizacji w oparciu o "kulturę jakości" nakierowanej na maksymalizację satysfakcji klienta.
Tworzenie kultury organizacyjnej podzieliliśmy na dwa etapy:
W pierwszym etapie stworzono organizację o typowej "kulturze roli", gdzie szczególny nacisk kładzie się na procedury, funkcje, zespół dyrektyw i przepisy Ten typ kultury daje, bowiem pracownikowi największe poczucie bezpieczeństwa. Podstawowym zadaniem w pierwszym etapie było stworzenie "sprawiedliwego" systemu wynagrodzeń. Stworzono system awansowania, nagradzania, zatrudniania i szkolenia.
Kolejny etap to doskonalenie organizacji, należy wówczas przedefiniować cele firmy, co doprowadzi w konsekwencji do tworzenia "kultury jakości", nakierowanej na maksymalizację satysfakcji klienta. Kultura jakości wyraża się przede wszystkim w ciągłym wysiłku w celu podejmowania zmian, tak, aby nie tylko zadowolić klienta, ale wręcz go "zachwycić". Wymaga to od pracowników nieustannego uczenia się. Elementem kultury jakości jest też poczucie przynależności do grupy i wzajemny szacunek. Kultura jakości to także specyficzna "holistyczna" wizja pracownika. Nie jest on traktowany jako "płatny niewolnik" lub "przedłużenie linii produkcyjnej". Każdy pracownik jest kluczem do sukcesu firmy
Stworzenie misji przedsiębiorstwa Omega Poland
Misja w firmie jest wyrazem jej charakteru. Określa, jaką organizacją chcemy być i według jakich wartości będziemy postępowali. Misja jest konstytucją firmy - definiuje postawę wobec klientów, pracowników, dostawców oraz społeczeństwa, w którym funkcjonuje.
Firma a pracownik
Człowiek to nie problem, ale szansa dla firmy. Jedyną drogą na wykorzystanie tej szansy jest zapytanie ludzi, których zatrudniamy, o ich wartości i wynikające z nich postawy oraz znalezienie wspólnych elementów, które nas z nimi łączą, w ten sposób zrównujemy się z pracownikami, stając się wspólnikami w realizacji wspólnej konstytucji. Tworzymy płaszczyznę zaufania pozwalającą realizować nawet najbardziej śmiałe wizje.
Firma a klient
Misja zawiera jednoznaczną deklarację relacji między firmą a klientem. Nie mówi się tu o technikach i procedurach, a o zasadach, według których układane są stosunki z klientem. Misja - konstytucja firmy jako obowiązujący wszystkich dokument jednoznacznie określa zasady kreowania relacji z klientem.
Wdrażanie
Proces tworzenia i wdrażania misji to również, niestety problemy i trudności. Podstawowy to uwiarygodnienie intencji Zarządu, właścicieli firmy wobec pracowników Misja nabiera rangi dopiero w chwili, kiedy będzie widoczna w relacjach przełożony-podwładny w działaniach firmy na rzecz pracowników, w relacjach między firmą a klientem, firmą a dostawcą. Dopiero konsekwentnie wdrażana - staje się wiarygodna. Proces ten nie jest łatwy i nie przynosi natychmiastowych efektów Wymaga dużej konsekwencji, samozaparcia i wiary szczególnie ze strony Zarządu firmy tak przynajmniej wynika z doświadczeń tych, którzy są już na etapie zbierania owoców misji.
Strategia personalna w Omega Poland
Zarządzanie zasobami ludzkim, zgodnie z przyjętą strategią, traktujemy jako stały cykliczny proces polegający na jak najlepszym doborze pracowników na stanowisku pracy organizowaniu szkoleń, planowaniu rozwoju zawodowego oraz utrzymaniu właściwych relacji pomiędzy ludźmi w firmie. Zarządzanie personelem rozumiemy jako zarządzanie nastawione na ludzi.
Do realizacji procesu planowania rozwoju wykorzystujemy samoocenę pracownika. Wprowadzenie samooceny w Omega Poland jest podyktowane potrzebą bliższego poznania pracowników, w szczególności chodzi o uzyskanie informacji na temat:
- posiadanych kompetencji i kwalifikacji,
- oczekiwań wobec pracodawcy
- satysfakcji z osiąganej pracy i stopnia samorealizacji na zajmowanym stanowisku,
- planów rozwoju i kariery zawodowej,
- oceny wykonywanej przez pracownika pracy
Z drugiej strony samoocena ma:
- określić ścieżkę zawodową pracownika w ramach Omega Poland
- ustalić plan szkoleń obejmujący okres do następnej oceny;
- wyznaczyć konkretne cele każdemu pracownikowi, które będą przedmiotem przy następnej ocenie.
W II etapie realizacji przyjętej strategii Zarząd Omega Poland postawił następujące zadania:
1. Opracowanie, wdrożenie i doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością.
2. Uzyskanie certyfikatu na zgodność z normą ISO 9001: 2000.
Na zebraniach zespołu wdrożeniowego zdecydowano, że opracowywany i wdrożony system oparty zostanie na wymaganiach normy ISO 9001: 2000, ustalono następujący zakres prac:
- Identyfikacja realizowanych procesów i ustalenie osób odpowiedzialnych - właścicieli procesów.
- Szkolenie zespołu wdrożeniowego z wymagań normy
- Przyporządkowanie wymagań normy do realizowanych procesów.
- Opracowanie i wdrożenie wzorów formularzy (zapisów), kart wzorów wyrobów, wykazu surowców do produkcji wraz z wymaganiami jakościowymi.
- Szkolenie pracowników
- Opracowanie Polityki Jakości.
- Opracowanie programu rozwoju zawierającego cele dla SZJ i realizacji procesów
- Szkolenie audytorów wewnętrznych.
- Dokumentowanie systemu.
- Wdrażanie dokumentacji.
- Szkolenia pracowników.
- Audity wewnętrzne.
- Działania korygujące i zapobiegawcze.
- Przegląd okresowy SZJ - ocena funkcjonowania systemu.
Polityka Jakości
Formułując Politykę Jakości Zarząd starał się odpowiedzieć na następujące pytania:
1. Co chcemy osiągnąć jako przedsiębiorstwo?
2. Jak chcemy to osiągnąć?
3. Jakimi środkami?
Odpowiedź na pierwsze pytanie to określony w Polityce Jakości cel:
Posiadanie i doskonalenie organizacji zorientowanej na klienta, oraz wytwarzanie przez nas wyrobów, które przekraczają wymagania i oczekiwania klienta.
Odpowiedź na drugie pytanie: to kształtowanie gustów i potrzeb klienta oraz cykliczne badania marketingowe zlecone firmie zewnętrznej, które dokładnie opisują naszych klientów
Odpowiedź na trzecie pytanie: to określone w Polityce Jakości środki, czyli: m. in. świadomy personel i doskonalenie procesów, infrastruktura nowoczesne budynki i nowoczesne maszyny
Cele jakości - zapewnienie jakości
Cele jakości związane są z towarem, dostawą, warunkami umowy planowaniem działań, należy, więc:
- "odpowiednio" sformułować plan sprzedaży,
- zakupić surowiec "odpowiedniej jakości",
- prawidłowo magazynować surowiec i wyrób gotowy,
- wyprodukować zgodnie z " kartą wzoru",
- sprzedać i dostarczyć towar zgodnie z wymaganiami klienta,
- zbadać czy klient jest usatysfakcjonowany.
Odpowiednio w każdej procedurze ustalone są konkretne cele jakościowe i warunki realizacji tych celów, wraz z zobowiązaniem do ciągłego doskonalenia się.
Wdrażanie Polityki Jakości
Wdrażanie Polityki Jakości odbywa się poprzez:
- rozpowszechnianie Polityki Jakości, czyli publikacja w wielu widocznych miejscach na terenie biura i magazynu w Łodzi oraz w punktach dystrybucujnych.
- szkolenia pracowników-cykliczne spotkania podkreślające znaczenie Polityki Jakości dla każdego stanowiska pracy w Omega Poland
- sprawdzanie znajomości i stosowania Polityki Jakości.
Celem systemu jest spełnienie a nawet przewyższenie wymagań klienta, a nie tylko zmniejszenie ilości niezgodności czy braków. W związku z tym obszar działania obejmuje również i działania marketingowe.
Wyszliśmy też z założenia, iż to nie dokumentacja systemowa gwarantuje nam, że system działa sprawnie, ale właściwa organizacja funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dlatego prace nad systemem zaczęliśmy od zmiany w organizacji firmy pod kątem działań procesowych. Kiedy ustaliliśmy jak funkcjonują w Omega Poland procesy i na jakim poziomie procesu, który pracownik odpowiedzialny jest za jego sprawne funkcjonowanie, zastanowiliśmy się, jakie zmiany powinniśmy wprowadzić by system organizacyjny zapewniał nam spełnienie wymagań normy ISO 9001: 2000 i tak m.in.:
- wprowadziliśmy nadawanie numeru każdej partii surowca, tak by w każdej fazie, każdego procesu znać dostawcę surowca (zmiana w systemie informatycznym, zmiana dokumentów przyjęć i wydań) w celu zapewnienia identyfikowania surowca w każdym procesie.
- wprowadziliśmy komputerowe kodowanie przyczyn każdej reklamacji (zmiana w programie komputerowym) w celu pełniejszego analizowania stopnia występowania konkretnej przyczyny reklamacji, by szybciej i trafniej podjąć działania korygujące.
- wprowadziliśmy znakowanie wyrobu gotowego, tak by identyfikować, która brygada odpowiada za wyprodukowany towar, (zakup nowych części do maszyn).
- zmieniliśmy system wynagrodzeń na produkcji (premie za prawidłowe ustawianie parametrów maszyn).
- poprawiliśmy warunki sanitarne produkcji poprzez dobudowanie nowej hali.
- opracowaliśmy i wdrożyliśmy zasady utrzymania czystości i higieny w hali produkcyjnej.
- wprowadziliśmy system obiegu dokumentów
- opracowaliśmy katalog surowców wraz z podstawowymi wymaganiami jakościowymi.
System Zarządzania Jakością - zakres i model
Opis systemu:
Na obecnym etapie rozwoju Omega Poland przyjęto model systemu zgodny z normą ISO 9001: 2000.
System obejmuje całą działalność firmy, za wyjątkiem działalności dotyczącej sfery finansowej. W opracowanym systemie przyjęto procesowe podejście do systemu. Poszczególne procedury opisują działania zgodne z głównymi procesami występującymi w Omega Poland, a dane wyjściowe z procesów stanowią dane wejściowe do następnych procesów. Procedury i instrukcje służą do rejestracji i opisu działań mających wpływ na jakość w Omega Poland.
Opisane procedury pokazują również powiązania między procesami Każda procedura spełnia wymagania jednego lub kilku punktów normy ISO 9001: 2000. Jednoczesne spełnienie wymagań jednego punktu normy dokonywane może być w kilku procedurach.
Wyłączenia: wymagania normy punkt 7.3 oraz punkt 7.5.4.
Planowanie działań
Podstawowym procesem, z którym powiązane są wszystkie procesy jest, więc proces planowania sprzedaży Jest on punktem wyjścia do procesu zakupów, produkcji, sprzedaży i logistyki. Jest on również elementem systemu motywacyjnego handlowców Wynagrodzenie ich zależne jest od realizacji planu sprzedaży, źle sporządzony plan to brak motywacji do pracy pracowników pionu handlowego. Z kolei brak motywacji, to gorszej jakości obsługa klienta.
Według planu sprzedaży na cały rok zawierane są kontrakty zagraniczne. Źle sporządzony plan w dowolnym asortymencie, to w konsekwencji brak tego produktu w sprzedaży lub za duże, kosztowne stany magazynowe. Wszystkie surowce sprowadzane są z różnych stron świata, a cykl dostaw od zamówienia do dostarczenia trwa od l tygodnia do sześciu-ośmiu tygodni.
Dlatego też w uproszczeniu moglibyśmy założyć, iż w Omega Poland występuje jeden główny proces planowania sprzedaży. Osoba odpowiedzialna za ten proces to Dyrektor Handlowy odpowiedzialny za Dział Sprzedaży.
Dane na wejściu to:
Wartość sprzedaży w każdym asortymencie,
Wartość sprzedaży dla każdego regionu,
Wartość sprzedaży dla grup klientów.
Cele procesu to:
zakup surowca w odpowiedniej ilości w celu zrealizowania planu sprzedaży,
procesy produkcji czyli wyprodukowanie wyrobu gotowego w asortymencie, zgodnie z planem sprzedaży,
sprzedaż i dostarczenie towaru, zgodnie z planem asortymentowym, regionalnym i dla każdego klienta,
Miarą realizacji celów procesu jest stopień realizacji założonych na wejściu wartości sprzedaży przy ekonomicznym wykorzystaniu wszystkich zasobów firmy w konkretnym otoczeniu i pod nadzorem wykwalifikowanych pracowników
Zgodnie z kołem Deminga w Omega Poland:
Plan - plan sprzedaży w firmie jest punktem wyjścia wszystkich pozostałych działań. Określa on ile i jakiego surowca będziemy potrzebować w każdym okresie działania. Na podstawie tego dział zakupów zawiera kontrakty na cały rok. Plan sprzedaży jest punktem wyjścia do ustalenia miesięcznych planów produkcji dla wszystkich pracowników w zakładzie. Plan sprzedaży określa rodzaj zadań dla każdego handlowca, na każdy miesiąc.
Do - określenie zadań w pierwszym etapie (plan sprzedaży) organizuje prace pozostałych procesów w firmie - zakupy - produkcja - sprzedaż
Check - w każdym miesiącu spływają do działu sprzedaży dane od handlowców (np. otwarcie lub zamknięcie sklepu w danym regionie) z działu zakupów (np. kłopoty ze zdobyciem surowca, opóźnienia w transporcie) z produkcji (np. długotrwałe przestoje maszyn), które mogą spowodować korektę miesięcznego planu sprzedaży W każdym miesiącu sprawdzany jest procent realizacji planu i na tej podstawie korygowany jest na następny miesiąc. W każdym miesiącu sprawdzany jest stopień realizacji planu sprzedaży w każdym asortymencie, dla każdego handlowca i dla każdej grupy klientów. Omawiane są wszystkie przyczyny, które spowodowały przekroczenie lub niezrealizowanie planu w dowolnym asortymencie czy w którymś regionie. Podejmowane są kroki naprawcze.
Act - analiza przyczyn, które spowodowały, iż plan został przekroczony lub nie zrealizowany w jakimś asortymencie bądź regionie, powoduje podjecie działań naprawczych np. szkolenie, (jeżeli przyczyną jest zła ocena pracy handlowca), czy zmiany w systemie komunikacyjnym, (jeżeli do sprzedaży nie wpłynęły istotne informacje, które miały wpływ na realizację planu).
Zbudowanie systemu zarządzania na tych zasadach, powoduje, iż Zarząd Omega Poland zdaje sobie sprawę, iż cały czas musimy doskonalić prace wszystkich procesów jednocześnie. Gdyż uzależnienie wyników jednego procesu od prawidłowego funkcjonowania innego procesu, jest ciągłym zagrożeniem prawidłowego funkcjonowania organizacji. Stworzenie planu sprzedaży, który zostanie zrealizowany w 100% w każdym asortymencie, w każdym zaplanowanym czasie i dla każdego handlowca jest wielkim wyzwaniem, które powoduje nieustające doskonalenie wszystkich procesów
Co dalej?
Uzyskanie certyfikatu na zgodność z wymaganiami normy ISO 9001: 2000 okazało się początkiem nieustającego procesu doskonalenia. Przed nami zmiana struktury organizacyjnej z funkcjonalnej na procesową. Jest to trudny proces gdyż związany jest z przeciwstawieniem się latom zwyczajom.
Ponieważ najwięcej trudności mieliśmy z opracowaniem pomiarów, które mierzyłyby skuteczność działań procesowych, opracowujemy już Zbilansowaną Kartę Wyników (Balanced Scorecard), która odzwierciedlałaby realizację nowej strategii firmy, czyli maksymalizację jej wartości (VBM), a równocześnie zawierać będzie ustalone miary w procesach Omega Poland. Nie wyobrażamy sobie systemu zarządzania wynikami (stworzenia miar, raportowanie i podejmowanie działań w wyniku stwierdzonych odchyleń), bez wprowadzenia Zbilansowanej Karty Wyników.
Stoimy, więc przed koniecznością opracowania nowego systemu wynagrodzeń powiązanego z realizacją przyjętych wskaźników na każdym poziomie Omega Poland.
A ponieważ chcemy naszego klienta nie tylko zadowolić, ale i "zachwycić" i "wyprzedzić" jego oczekiwania to;
- na stronie internetowej zbieramy opinie od klientów o naszych produktach.
- na stronie internetowej odpowiadamy na pytania związane z jakością polecanych przez nas produktów