ROZDZIAŁ 6.

Rodzaje celów:

• cele strategiczne - cele ustalone na

• najwyższym szczeblu i dla najwyższ

• ego kierownictwa organizacji;

• koncentrują się one na szerokich,

• ogólnych problemach;

• cele taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji;

• koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych;

• cele operacyjne - cele ustalone na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla organizacji;

• dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Cztery podstawowe role celów:

1. cele dają wskazówki i ukierunkowanie,

2. ułatwiają planowanie,

3. inspirują motywację i wsparcie,

4. sprzyjają ocenie i kontroli.

Kto ustala cele?

1. powołanie organizacji i cele strategiczne

są na ogół określane przez zarząd i menedżerów najwyższego szczebla,

2. następnie menedżerowie najwyższego

i średniego szczebla wspólnie opracowują

cele taktyczne,

3. wreszcie menedżerowie średniego

i niższego szczebla wspólnie odpowiadają

za ustalanie celów operacyjnych.

Ramy czasowe celów:

• długofalowe,

• średnioterminowe,

• krótkookresowe;

Rodzaje planów organizacji:

• plan strategiczny - ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów,

priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych;

• plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu

• , dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii;

• plan taktyczny - plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego;

• plany te na ogół angażują wyższy i średni poziom zarządzania, mają horyzont czasowy

• krótszy niż plany strategiczne, koncentrują się na konkretnych sprawach;

• plan operacyjny - plan nastawiony na wykonanie

planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych;

• plan ten opracowuje kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego, plany te koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg.

Ramy czasowe planów:

• plan długookresowy - plan obejmujący

• okres wieloletni (nawet okres kilkudziesięciu lat) - najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy;

• plan średniookresowy - plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat;

• plan krótkookresowy - plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy

Plan działania - plan używany do

uruchomienia jakiegoś innego planu.

Plan reakcji - plan opracowany w

celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

Dwie podstawowe formy planów operacyjnych:

Plan jednorazowy	Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane.
Program	Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań.
Projekt	Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plan ciągły	Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie.
Wytyczne polityki	Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuacje.
Standardowa procedura działania	Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.
Przepisy i regulaminy	Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności.

Zarządzanie przez cele - chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne

postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie.

Zarządzanie przez cele - zajmuje się ustalaniem celów i planowaniem dla indywidualnych

menedżerów i podległych im jednostek lub grup roboczych.

Zarządzanie przez cele - proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.

ROZDZIAŁ 7.

Zarządzanie strategiczne - proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Zarządzanie strategiczne - jest to sposób myślenia o zarządzaniu - i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych;

Strategia - dobrze pomyślana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary - zasięg dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię.

Składowe strategii:

1. zasięg - zespół rynków, na których organizacja będzie konkurować;

2. dystrybucja zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania;

3. wyróżniająca kompetencja - to, co organizacja robi szczególnie dobrze;

4. synergia - sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

Poziom strategii:

• strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować;

• strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania;

• strategia na poziomie funkcjonalnym - strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa:

• „wielka strategia” - ogólne ramy działań rozwijanych na poziomie firmy (wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych;

• strategia wzrostu - strategia przewidująca ogólny wzrost przedsiębiorstwa w jednym lub w kilku wymiarach;

• strategia cięć - zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji;

- strategia stabilizacji - strategia zakłada pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania;

Strategiczna jednostka operacyjna (SJO) - samodzielna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własną misję, swoje grono konkurentów oraz własną, niepowtarzalną strategię.

Macierz BCG-dzieli strategiczne jednostki operacyjne na 4 kategorie wyodrębnione na podstawie tempa wzrostu iudziału w rynku

Gwiazda sjo-wysoki udział w rynku wysoka dynamika

DOJNA KROWA-duży udział w rynku niska dynamika

Znak ? niski udział w rynku wysoka dynamika

Pieski- niski udział w rynku niska dynamika

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej:

• strategia obrony - strategia, którą należy przyjąć, gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko;

• strategia poszukiwacza - strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko;

• strategia analityka - strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, mimo to jednak zawiera pewien stopień niepewności i ryzyka;

strategia biernej reakcji - strategiczny błąd polegający nareagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób;

Strategie konkurencyjne Portera ;

• strategia zróżnicowania - strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych;

• strategia przywództwa pod względem kosztów - próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (a więc i cen) jednostkowych;

• strategia koncentracji na niszy rynkowej - strategia zakładająca koncentracje produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów;

Strategie funkcjonalne:

• strategia marketingowa - strategia zajmująca się takimi sprawami, jak techniki promocyjne, które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy;

• strategia finansowa - strategia określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarzadzania aktywami oraz politykę dywidendy;

• strategia produkcyjna - strategia zajmujaca się problemami jakości, wydajności i techniki;

• strategia zasobów ludzkich - strategia zajmująca się takimi problemami jak, dobór kadr, ocena wyników, oraz innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji;

• strategia badawczo-rozwojowa - strategia koncentrujaca się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.

ROZDZIAŁ 8.

Podejmowanie decyzji- jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu.

PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI-Jest to rozpoznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości, wybór wariantu najlepszego i wprowadzenie go w życie.

Decyzja zaprogramowana- taka która ma jasną strukturę lub powraca z pewną częstotliwością( albo jedno i drugie)

Decyzja nie zaprogramowana- to taka o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.

Warunki podejmowania decyzji

Stan pewności-sytuacja w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.

Stan ryzyka-sytuacja w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z nią potencjalne korzyści i koszty są związane z szacunkowym prawdopodobieństwem.

Stan niepewności-sytuacja w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Klasyczny model decyzyjny-Normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób w jaki menadżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menadżerów i przyjmuje że ich decyzje będą najlepiej służyć interesom firmy

Etapy racjonalnego podejmowania decyzji

1Rozpoznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej- wystąpienie bodźca który uruchomi podjęcie decyzji

2.Identyfikowanie alternatywnych wariantów-Im wazniejsza decyzja tym więcej należy opracować wariantów

3. Ocena wariantów-ocena poszczególnych możliwości Każdy wariant należy ocenić pod względem wystarczalności wykonalności i skutków

4. Wybór wariantu

5. wdrażanie wariantu

6. obserwacja i ocena wyników.

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji

Model administracyjny- zakłada że podejmujący decyzje dysponują niepełną niedoskonała informacją, są ograniczeni w swej racjonalności i mają skłonność do zadawalania się pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem

KOALICJA- nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany do osiągnięcia wspólnego celu

INTUICJA-wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania

NARASTANIE ZAANGAŻOWANIA-obstawianie przy swojej decyzji mimo że ona fałszywa

SKŁONNOŚĆ DO RYZYKA-zakres w jakim podejmujący decyzję zgadza się ponieść ryzyko

Formy grupowego podejmowania decyzji

Grupa interaktywna-członkowie otwarcie dyskutują i podejmują decyzję

Grupa delficka-wykorzystywana często do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów

Grupa nominalna- uporządkowana technika do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiazań

ZALETY:

Więcej informacji i wiedzy

Wiecej wariantów

Poprawa w porozumiewaniu się

Lepsze decyzje

WADY:

Czasochłonność kosztowność

Decyzje kompromisowe

Dominacja jednej osoby

Myślenie grupowe-sytuacja taka powstaje gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

ROZDZIAŁ 10.

Elementy konstrukcyjne organizacji:

1. projektowanie stanowisk pracy - określanie zakresu obowiązków pracownika; naturalnym punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie zakresu pożądanej specjalizacji;

2. grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk zgodnie z pewnym logicznym układem;

• grupowanie wg wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub gru produktów,

• grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności,

• grupowanie wg klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów,

• grupowanie wg lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych;

3. ustalanie stosunków podporządkowania - ustalenie relacji służbowego podporządkowania rozpoczyna się od wytyczenia linii podległości tzn. rozpiętości zarządzania (struktura organizacji smukła lub spłaszczona);

4. rozkład władzy:

• delegowanie - proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień;

• decentralizacja - proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla;

• centralizacja - proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla;

5. koordynacja działań - jest procesem wiązania czynności różnych wydziałów organizacji. Im większa jest współzależność pomiędzy wydziałami, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego wypełniania przez nie tych funkcji. Istnieją trzy główne formy współzależności:

• współzależność sumująca się - jest najniższym szczeblem współzależności: jednostki o takiej współzależności działają przy niewielkim zakresie interakcji - produkcja jednostek sumuje się na poziomie organizacji;

• współzależność sekwencyjna - produkt jednej jednostki staje się elementem nakładów dla innej, na podobieństwo kolejnych ogniw łańcucha; stwarza to umiarkowaną współzależność;

• współzależność wzajemna - występuje wówczas, gdy ma miejsce dwustronny przepływ działalności pomiędzy jednostkami; jest to niewątpliwie najbardziej złożona forma;

6. zróżnicowanie stanowisk:

• stanowiska liniowe - stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania, odpowiedzialne za osiągnięcie celów organizacji;

• stanowiska sztabowe - mają za zadanie służyć doświadczeniem, radą i wsparciem stanowiskom liniowym.

ROZDZIAŁ11.

Projekt organizacji - ogólny wzorzec składników struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją;

1. Model biurokratyczny - uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej;

PIĘĆ PODSTAWOWYCH CECH:

1. organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta;

2. organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań;

3. organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji;

4. menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiedni dystans z podwładnymi;

5. przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.

2. Model behawioralny - uniwersalny model projektu organizacji, który pojawił się w myśleniu o zarządzaniu obok szkoły stosunków międzyludzkich; model kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych; twórcą był Likert - opracował dwa projekty:

1. Projekt systemu 1 - oparta na modelu biurokratycznym,

2. Projekt systemu 2 - oparty na modelu behawioralnym.

Sytuacyjne spojrzenie na projekt organizacji - oparte jest na założeniu, że projekt optymalny jest funkcją czynników sytuacyjnych.

Cztery ważne czynniki sytuacyjne:

1. technika - zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług;

2. otoczenie - dwie skrajne formy otoczenia:

• otoczenie stabilne - czyli takie, które pozostaje niezmienne z upływem czasu,

• otoczenie niestabilne - podlegające niepewności i szybkim zmianom;

Te dwie formy otoczenia mają odmienne projekty:

• organizacja mechanistyczna - sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w stabilnym otoczeniu;

• organizacja organiczna - płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia;

3. wielkość - liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty;

4. cykl życia organizacji - naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania. Etapy : narodziny organizacji, młodość, wiek średni, dojrzałość - która może przerodzić się w schyłek;

Podstawowe formy struktury organizacji:

1. struktura funkcjonalna (forma U) - struktura organizacyjna oparta na podejściu funkcjonalnym, nazywana również strukturą typu U;

2. struktura konglomeratywna (forma H) - struktura organizacyjna wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek; nazywana również strukturą typu h;

3. struktura wielobranżowa (forma M) - struktura organizacyjna, w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparta jest na strukturyzacji według wyrobu, nazywana jest również strukturą typu M;

4. struktura macierzowa - struktura organizacji, w której podział wg wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny;

5. struktura wielokrotnego podporządkowania - struktura, w której jednostka podlega jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów;

6. struktury hybrydowe - struktura będąca połączeniem dwóch lub większej liczby rozpowszechnionych form struktury organizacji;

ROZDZIAŁ 12.

Zmiana organizacyjna - każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji;

Siły działające na rzecz zmiany:

• siły zewnętrzne - wynikają z otoczenia ogólnego i celowego organizacji;

• siły wewnętrzne - skutek działania najrozmaitszych sił w samej organizacji - zmiana będzie prawdopodobnie wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa;

Zmiana planowana - zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza - reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

Doskonalenie organizacji (OD) - wysiłek, planowany, obejmujący całą organizację i kierowany z najwyższego szczebla, który ma zwiększyć skuteczność organizacji i poprawić jej kondycję poprzez planowaną ingerencję w proces funkcjonowania organizacji, z wykorzystaniem znajomości nauk behawioralnych.

TYPY OD:

1. działania diagnostyczne - menedżerowie wykorzystują kwestionariusze, badania opinii lub postaw, wywiady, dane archiwalne oraz spotkania w celu postawienia diagnozy dotyczącej aktualnej kondycji organizacji;

2. tworzenie zespołów - ma na celu zwiększenie skuteczności i zadowolenia jednostek pracujących w grupach lub zespołach i promowanie ogólnej efektywności grupowej;

3. sprzężenie zwrotne poprzez ankietę - pracownicy odpowiadają na kwestionariusz, którego zadaniem jest mierzenie odczuć i postaw (np. zadowolenia i stylu nadzoru);

4. kształcenie - koncentruje się na szkoleniu w grupach; działania edukacyjne w ramach OD zazwyczaj koncentrują się na „kształtowaniu wrażliwości”; podczas treningu wartości ludzie uczą się szacunku i zrozumienia dla współpracowników;

5. działalność międzygrupowa - koncentruje się ona na poprawie stosunków pomiędzy dwiema lub kilkoma grupami;

6. postępowanie rozjemcze z udziałem trzeciej strony - postępowanie to jest najczęściej wykorzystywane wtedy, gdy w organizacji powstaje poważny konflikt;

7. działalność technostrukturalna - zajmuje się projektem organizacji, techniką organizacji oraz współzależnością projektu i technologii z pracującymi ludźmi;

8. konsultacja procesów - konsultant OD obserwuje grupy w organizacji, by zrozumieć wzorzec ich porozumiewania się, proces podejmowania decyzji i przywództwa, a także metody współpracy i rozwiązywania konfliktów;

9. planowanie życia i kariery - pomaga pracownikom w sformułowaniu ich osobistych celów i w ocenie strategii integrowania tych celów z celami organizacji;

10. szkolenie i doradztwo - techniki te dają jednostkom dodatkową, nie zawierającą ocen, informację o nich samych;

11. planowanie i ustalanie celów - działania mające na celu dopomożenie menedżerom w poprawie ich planowania i ustalania celów;

12. siatki - podejście do doskonalenia (OD) wykorzystujące technikę siatki oparte jest na „siatce kierowniczej” - stanowi ona narzędzie oceny stylów kierowania oraz szkolenia menedżerów w wyborze idealnego sposobu zachowania.

Ożywienie organizacji - wprowadzenie do organizacji zastrzyku nowej energii, żywotności i siły. Podstawą ożywienia może być dowolna zmiana organizacyjna lub działalność rozwojowa.

ROZDZIAŁ 13.

Gospodarowanie zasobami ludzkimi - działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymywanie efektywnie działającej siły roboczej.

Planowanie zasobów ludzkich:

1. analiza stanowisk pracy - systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy;

2. tablica rotacji - wyszczególnia wszystkie ważne stanowiska kierownicze w organizacji, osoby, które je zajmują, oczekiwany czas ich pozostawania na danym stanowisku, a także osoby posiadające już teraz lub w przyszłości odpowiednie kwalifikacje, by dana osobę zastąpić;

3. system informacji o pracownikach (inwentarz kwalifikacji) - zawiera informacje o wykształceniu, kwalifikacjach, praktyce i aspiracjach zawodowych poszczególnych pracowników, zwykle skomputeryzowany.

Rekrutowanie zasobów ludzkich:

1. rekrutacja (nabór) - proces przyciągania jednostek do ubiegania się o wolne stanowiska pracy;

2. rekrutacja wewnętrzna (nabór wewnętrzny) - rozważanie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska w organizacji;

3. rekrutacja zewnętrzna - pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza organizacji;

4. realistyczna perspektywa - daje kandydatowi rzeczywisty obraz jego przyszłego funkcjonowania i wymagań na oferowanym stanowisku.

Rozwój zasobów ludzkich:

1. szkolenie - uczenie pracowników wykonawczych i technicznych sposobów wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali zatrudnieni;

2. doskonalenie (rozwój) - uczenie menedżerów i pracowników fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym stanowisku.

Utrzymanie zasobów ludzkich:

1. wynagrodzenie - finansowa zapłata, jaką organizacja daje swym pracownikom w zamian za ich pracę;

2. ocena stanowiska pracy - próba oceny wartości każdego stanowiska w porównaniu z innymi;

3. świadczenia (dodatkowe korzyści materialne) - pozapłacowe korzyści materialne, które organizacja zapewnia swym pracownikom.

Kierowanie stosunkami pracowniczymi:

• stosunki pracownicze - stosunki kierownictwa firmy z pracownikami reprezentowanymi przez ich zorganizowane przedstawicielstwo (związek zawodowy);

• negocjacje zbiorowe - proces uzgadniania zadowalającej umowy zbiorowej pomiędzy kierownictwem i związkiem zawodowym;

• procedura rozpatrywania i załatwiania skarg - środek egzekwowania umowy zbiorowej.

ROZDZIAŁ 14.

Motywowanie - zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób.

Znaczenie motywacji do pracy - wyniki osiągane przez indywidualnego pracownika określone są ogólnie przez:

• motywację (pragnienie pracy),

• możliwości (zdolności do wykonywania danej pracy),

• środowisko pracy (narzędzia, materiały, a także informacje niezbędną do wykonywania pracy).

Podejścia do motywowania:

1. Podejście do motywowania od strony treści - podejście do motywowania próbujące odpowiedzieć na pytanie: „jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”.

TEORIE:

1. hierarchia potrzeb Maslowa - teoria sugerująca, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb - fizjologicznych, bezpieczeństwa, przynależności, szacunku i samorealizacji;

2. teoria ERG - teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach - egzystencji, związku i wzrostu;

3. teoria dwuczynnikowa Herzberga - teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej.

2. Podejście do motywowania od strony procesu - podejście do motywowania, które koncentruje się na wyjaśnianiu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

TEORIE :

1. teoria oczekiwań - teoria sugerująca, że ludzie są motywowani do pracy, jeżeli są przekonani, że ich wysiłek zaowocuje wyższymi osiągnięciami, że te osiągnięcia będą prowadziły do nagród i że pozytywne aspekty wyników przeważą nad aspektami negatywnymi;

2. teoria sprawiedliwości - oparta jest na założeniu, że ludzie mają motywację do osiągnięcia i utrzymania sprawiedliwości społecznej.

3. Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia - podejście do motywacji, zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze;

Rodzaje wzmocnień w organizacji:

• Wzmocnienie pozytywne - metoda wzmacniania zachowania przez zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu;

• Unikanie - metoda wzmacniania zachowania, w której pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego;

• Kara - oznacza osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami;

• Eliminacja - oznacza osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.

System nagradzania - formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia

pracownika.

ROZDZIAŁ 18

Kontrola - regulacja działań organizacji w taki sposób aby ułatwić osiąganie celów.

Cel kontrolowania - bez kontroli organizacja nie byłaby w stanie ocenić osiąganych wyników z punktu realizacji wytyczonych celów.

Obszary kontroli -

-zasoby ludzkie

-rzeczowe

finansowe

-informatyczne

4.Etapy kontroli

ustalenie norm -

norma to cel, z którym porównywane będą późniejsze wyniki

mierzenie wyników - porównywanie wyników z normami

-ocena i reagowanie

-utrzymanie status quo

-działanie korygujące odchylenia od normy

-zmiana norm

Formy kontroli operacji

Kontrola wstępna (zasilania)

Zajmuje się obserwacją jakości i ilości, zasobów finansowych, ludzkich i rzeczowych, informacyjnych zanim staną się one faktyczną częścią systemu

Kontrola równoległa (selekcyjna) - opiera się na sprzężeniu zwrotnym w toku procesu przetwarzania.

Kontrola końcowa - polega na obserwacji produktów i wyników organizacji po zakończeniu procesu przetwarzania.

Formy kontroli organizacji:

1.Kontrola biurokratyczna - forma kontroli organizacyjnej odznaczająca się formalnymi i mechanicznymi rozwiązaniami strukturalnymi

2.Kontrola angażująca pracowników

- podejście do kontroli organizacyjnej oparte na nieformalnych i organicznych rozwiązaniach strukturalnych, wykorzystujące wkład pracowników.

3.Kontrola strategiczna - jej celem jest zapewnienie skutecznego dostosowania organizacji do otoczenia i jej działania w kierunku celów strategicznych.

5

---