Organizacja- organizacja jest to grupa ludzi, skupiona w danej instytucji, współpracująca ze sobą, w sposób uporządkowany i skoordynowany aby osiągnąć pewien zakres celów.
Rodzaje organizacji
-formalne-w której układ wszystkich stosunków i działań opartych na przepisach, regulaminach i statusach
-nieformalne-w której sieć stosunków osobistych i grupowych nie jest regulowana żadnymi formalnymi przepisami, ale uzgodnieniami, wartościami i postawami akceptowanymi przez jej członków
Organizacja jako system:
Otoczenie
*cele zadania- rozumiane jako zbiór zamierzeń przewidzianych do realizacji, w określonym przedziale czasu.
*Ludzie- uczestnicy organizacji wraz z ich kwalifikacjami, hierarchią wartości, oraz motywacjami do działania
*Struktura - to ogól realizacji obejmujący przede wszystkim stosunki i oddziaływania poszczególnych elementów.
*Technologia - obejmująca zbiór sposobów osiągnięcia celów, spełnienia funkcji, realizacji zadań cząstkowych (metody, techniki, podsystem techniczny).
Otoczenie organizacji-składniki rzeczywistości, w której funkcjonuje taka organizacja, która wypiera na nią wpływ i podlega jej oddziaływaniu.
Schemat otoczenia
-dalsze (ogólne)-niesprecyzowane bliżej wymiary i siły wśród, których działa organizacja i które mogą mieć wpływ na jej działanie.(wymiar ekonomiczny, prawno-polityczny, międzynarodowy, technologiczny, socjo-kulturowy)
-bliższe (celowe)-konkretne organizacje lub grupy, które mogą mieć wpływ na konkretna organizację.(konkurencja, klienci, dostawcy, regulatory)
-środowisko organizacji-(pracownicy, zarząd, właściciele, kultura organizacyjna)
Kierownicy organizacji:
1)zajmowany szczebel w org
-najwyższy (prezes)
-średni (kierownik produkcji,menadżer)
-najniższy (brygadzista)
2)-kierownik funkcjonalny- odpowiada tylko za jeden rodzaj działalności danej organizacji jak produkcję, marketing, sprzedaż, finanse. Ludzie kierowani przez niego zajmują się wspólnym rodzajem zadań.
-Kierownik ogólny- nadzoruje złożoną jednostką jak przedsiębiorstwo, filia, samodzielny wydział. Odpowiada za cele działalności tej jednostki a więc i produkcję, marketing, sprzedaż i finanse.
Umiejętności koncepcyjne- budowanie strategii organizacji, warunki organizacji, cele i zadania realizowane przez kierowników i pracowników różnych szczebli.
Umiejętności społeczne- związane z procesem komunikowania, pracy w zespole, rozwiązywania konfliktów
Umiejętności technologiczne- związane bezpośrednio z pracą, instrukcje, regulaminy, obsługa maszyn.
Role kierownicze:
1)role międzyludzkie-łącznik, reprezentuje zespół pracowniczy, przywódca
2)role informacyjne
-rzecznik- pokazuje firmę na zewnątrz, nowy wyrób strategiczny, współpracuje z organizacjami z otoczenia
- przekaźnik- dostarcza informacji do danej organizacji
-monitor- pokazuje jak największej liczy informacji, które pozwalają mu spojrzeć całościowo na organizację pod względem strategicznym-wie co się dzieje na zewnątrz i wewnątrz organizacji i dzięki temu podejmuje decyzje.
3)role decyzyjne
-przedsiębiorca- wprowadza zmiany w organizacji, zachowanie skierowane jest na twórcze, kreatywne zachowanie-wprowadzając nowych rozwiązań, które udoskonalają prowadzenie organizacji.
-przeciwdziałacz zakłóceniom -to osoba, która przeciwdziała wszystkim zakłóceniom w wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, wybiera różne formy rozdzielenia konfliktów.
-negocjator- negocjuje w wewnątrz i na zewnątrz organizacji w zakresie ról międzyludzkich
-rozdzielający zasoby- rozdziela zasoby ludzkie, finansowe, informacyjne, aby występowała określona liczba zasobów.
Przywództwo- proces sprawowania władzy bez użycia siły
1) wzorce lidera-rodzina, otoczenie(naśladując od innych swój sposób przywództwa stawia wymagania, mobilizuje, przyjmuje normy i zasady, stosuje kary i pochwały)
2)osobowość lidera( styl przewodzenia)
-zorientowany-kontroluje podwładnych, jest zorientowany w sytuacji wie co się dzieje w firmie
-autokratyczny- pozbawia ludzi własnego zdania, sam kieruje zespołem (policja,wojsko)
- demokratyczny- troszczy się o pracownika tak aby ten koncentrował się na postawionych mu zadaniach, jest mało doinformowany lecz podejmuje ostateczne decyzje, chwali pracowników, daje wsparcie, stawia wymagania.
-towarzyski- nacisk na stosunki międzyludzkie, wspólny podział zadań, unika konfliktów, poznaje pracowników
-niezaangażowany- pozostawia pracownikom zadania-ustala wcześniej zasady, przypisy i kontroluje reguły
- transformacyjny- monitoring, szybkie zadanie, wyprzedza konkurencje, dostrzega to czego inni nie dostrzegają, tworzy nowe misje, realizuje najlepsze rozwiązania
3)umiejętności przywódcze
-kształtowanie wizji i celów-potencjał przywódczy, wiarygodność strategii, prezentacja wizji zrozumiała dla wszystkich, korzyści z wizji, entuzjazm do pracy, odpowiedzialność za wizję, tworzenie grupy do realizacji wizji.
-wzorce do komunikowana się: jednostronne-role nadawcy przypada wyższej w hierarchii; dwustronna- przywódca daje głos pracownikom, każdy jest nadawcą jak i odbiorcą; manipulacja- tworzy zamieszanie w firmie
-motywowanie- inspiruje ludzi, pobudza, poznaje pracowników, chwali, mobilizuje do działania, pokazuje korzyści
-prowadzenie negocjacji: twarde-zmuszenie pracowników do uległości; miękkie-rezygnuje dla świętego spokoju mimo własnego niezadowolenia; nastawione na współpracę- dobre stosunki między pracownikami, realizacja określonych celów.
Delegowanie
1) ulżenie sobie w pracy(zysk na czasie)dla współpracownika, któremu zalecane zadania, możliwość poczynienia postępów(motywacja)
2)witanie się z pracownikiem, dbałość o warunki pracy, rozwiązywanie konfliktów, znajomość imion i nazwisk, nie formalne spotkania po pracy
3)współpraca z zespołem, definiowanie i określenie celów, profesjonalny sprzęt, analiza osiągnięć, awansowanie pracowników
4)przywództwo( dyrektywne, demokratyczne, niezaangażowane, towarzyskie)
5)inwestowanie w siebie, organizowanie szkoleń, stawianie konkretnych wymagań, interesowanie się wynikami pracy
Planowanie- formułowanie celów, które będą realizowane w określonym czasie, na określeniu przyszłych warunków i sposobów działania, a także wskazówek dotyczących wybranych rozwiązań. Świadomym ustaleniu kierunków działania oraz podejmowania decyzji opartych na celach
1)prognozowanie- polega na naukowym przywidywaniu przyszłych zjawisk i procesów. Jest informacją o najbardziej prawdopodobnym kształcie przyszłości. Plan jako zbiór decyzji zakłada aktywne kształtowanie rozwoju firmy i oddziaływanie na rozwój w kierunku uznanych za pożądane
2)programowanie- zespół czynności zmierzających do ustalenia sformalizowanego opisu celów działalności organizacji oraz określenie optymalnych środków ich realizacji
3)tworzenie planu- dotyczy projektowania przyszłej działalności przedsiębiorstwa
Różnice między:
-Programowanie: kilka wariantów projektu, ogólne ujęcia licznikowe, wskazuje kierunki i sposoby realizacji celów
-Planowanie: plan jeden, szczegółowe ujęcie liczbowe, zbiór decyzji
Etapy procesu planowania:
Formułowanie celów, identyfikacja problemów, poszukiwanie rozwiązań problemu, kontrole realizacji planu.
Cechy dobrego planu:
Celowy, wykonalny, niesprzeczny, racjonalny, elastyczny, terminowy, kompletny
Proces planowania:
-przedmiot planu-(produkcja, badania rentowe, rozwój, finanse, marketing, logistyka itd.)
-elementy planu(cel, zadania, strategia, polityka, programy, budżet, reguły)
-układ organizacyjny(korporacje, filie, wydziały, produkty, pomysły, projekty)
- cechy planu kont (elastyczność, racjonalność ogólność, znaczenie, taktyka)
-czas(krótkoterminowy, średnioterminowy, długoterminowy, stały)
Rodzaje planów:
1)wg kryterium podmiotowego(komórki organizacyjnej, zakładu, całej organizacji)
2)wg pola planu(wycinkowy, problemowy, kompleksowy)
3)wg aspektów monetarnych(płynności finansowej, wyników, zysku, kosztów i cen)
4)wg faz rozwoju przedsiębiorstwa(założenia, rozruchu, dojrzałości, schyłku, likwidacji)
5)wg podziału przestrzennego(lokalne, regionalne, narodowe, międzynarodowe)
6)wg funkcji w przedsiębiorstwie(zaopatrzenia, personalny, produkcji, zbytu)
7)wg horyzontu planowania (strategiczne, taktyczne, operacyjne)
Przyczyny niepowodzeń w planowaniu
-błędna diagnoza, jednowariantowy plan, nienadążanie ze zmianami otoczenia, niechęć członków organizacji do zmian
Organizowanie- polega na dokonywaniu podziału pracy i uprawnień decyzyjnych oraz pozyskiwaniu i wykorzystywaniu zasobów ludzkich oraz zasobów rzeczowych i finansowych
Elementy organizowania:
-budowanie organizacji i jej struktury; kształtowanie władzy, autorytetu oraz gospodarowanie zasobami ludzkimi; zarządzanie zmianami w organizacji i jej kontrola.
Struktura organizacyjna- zestaw wszystkich sposobów przy użyciu których rozdziela się zadania organizacji między jej różnorodne elementy a następnie doprowadza do ich skoordynowania
Elementy struktury organizacyjnej: stanowiska pracy, komórki+jednostki organizacyjne,
Powiązania i zależności zachodzą między tymi elementami to więzi organizacyjne czyli relacje współzależności zachodzące między stanowiskami pracy w ramach określonej komórki organizacyjnej lub między komórkami org. W ramach pionu(jednostki) org.
Podział więzi organizacyjnych:
-służbowe- zachodzące na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych
-funkcjonalne- zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych
-kooperacyjne- zachodzące na tle podziału pracy
-informacyjne- zachodzące na tle wymiany informacji
Czynniki warunkujące str.org: strategia, cele, otoczenie, stosowane technologie, kultura, wielkość.
Zasady procesu organizowania:
1)zasada najkrótszej drogi- polega na wykorzystywaniu najkrótszej drogi służbowej, jaka jest możliwa w danej organizacji. Zapewnia minimalizację błędów wynikających z zakłóceń w komunikacji.
2)zasada hierarchii i rozpiętości kierowania- polega na takim podziale organizacji aby każde stanowisko pracy było uzależnione hierarchicznie od szczebla wyższego. Znaczna część ludzi, dzięki takiemu właśnie podziałowi wie jakie miejsce zajmuje w organizacji i komu podlega.
-zasięg kierowania- liczba osób bezpośrednio i pośrednio podległych jednemu kierownikowi
-rozpiętość kierowania- liczba osób bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi
Projektowanie struktur organizacyjnych
1)określenie elementów struktury i stworzenie hierarchii poprzez grupowanie stanowisk pracy w komórki org a komórki org w piony org.(rodzaj więzi org; wielkość komórek org; rozpiętość kierowani)
2)przydzielenie wszystkich stanowisk i częściom org celów i zadań
3)rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności
4)sformalizowanie procesów wykonywanych
Funkcje struktury org
-stanowi ramy działań org; reguluje poszczególnych pracowników i zespołów; wynika ze strategii org i powinna być do niej dostosowana; zapewnia efektywną realizację celów org; umożliwia osiągnięcie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników.
Realizacja funkcji organizowania:
-zasada specjalizacji-buduje strukturę organizacyjną w procesie tworzenia struktury organizacyjnej. Grupuje się tutaj stanowiska pracy według podobieństwa wykonywanych czynności doprowadzając do większej specjalizacji.
-zasada podziału pracy- wynika z niej jasno, że istnieje taki podział pracy, który jest najlepszy dla danej organizacji. Konieczne jest zatem takie zorganizowanie pracy, aby było ono optymalne dla danego zadania i prowadziło do jego wykonania w sposób najlepszy
-zasada delegowania i właściwego rozłożenia uprawnień-decyzje powinny zapadać jak najbliżej komórki organizacyjnej, której dotyczą. Delegowanie uprawnień zależy od takich czynników jak kwalifikacje i doświadczenie pracowników oraz rozpatrywanie decyzji.
Podział struktur:
-struktury smukłe- wiele szczebli komórki organizacyjnej, są niewielkich rozmiarów, z małą rozpiętością kierowania na poszczególnych poziomach.
*zalety
-możliwość bieżącej kontroli podwładnych przez kierownika
-bezpośrednie wydawanie poleceń, instruowanie, konsultowanie
-stworzenie drogi awansu pionowego
*wady
-długi przepływ informacji
-możliwość błędów w procesie informacyjno-decyzyjnych z uwagi na zniekształcenie i opóźnienie informacji
-struktury płaskie- niewiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjnej stosunkowo duże, duża rozpiętość kierowania.(liniowa, funkcjonalna, sztabowo-liniowa, dywizjonalna, macierzowa, zadaniowa, hybrydowa)
*zalety
-krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym
-mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji
-pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej
-sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności Gos.
*wady
-trudności w koordynacji poziomej
-brak większych rezerw kadry kierowniczej
-mniejsza możliwość wykorzystania awansu jako element motywacji
Różnice
-struktury płaskie-można w nich zauważyć małe spiętrzenie kierowania, mała liczbę szczebli kierowania przy stosunkowa dużej liczbie rozpiętości kierowania
-struktury smukłe-zauważamy duże spiętrzenie kierowania, dużą liczbę szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania.
*Struktura liniowa-oparta jest na zasadzie jednoosobowego kierownictwa. Podwładni posiadają odrębnego kierownika, przed nim odpowiadają i od niego otrzymują polecenia. Charakteryzuje znaczny stopień centralizacji decyzji oraz silne powiązania pionowe. Dominuje więź służbowa
`wady
-ograniczona komunikacja, brak sytemu motywacji, konieczność opanowania przez kierownika wiedzy o funkcjonowaniu kierowanej komórki org, centralizacja zarządzania powodująca niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności ludzi, mała motywacja pracowników do współpracy
`zalety
-łatwy dostęp do kierownictwa; łatwa kontrola stanowisk; jednolitość kierowania; łatwość utrzymania dyscypliny; wyraźnie ustalone zakresy zadań, uprawnień i odpowiedzialności; możliwość szybkiego podejmowania decyzji; sprawny obieg informacji
*struktura funkcjonalna- wyodrębnione są specjalistyczne stanowiska kierownicze posiadające określone uprawnienia. Mogą oni wydawać polecenia wiążące kierownikom i pracownikom niższych szczebli. Więź funkcjonalna
`wady
-sprzeczność wykonywanych poleceń; trudności z ograniczeniem zakresu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych; na skutek rozproszenia uprawnień mogą nastąpić trudności z ustaleniem odpowiedzialności za całość realizowanych zadań; możliwość nieporozumień między działami
`zalety
-powiązania funkcjonalne między szczeblami; zmniejszenie odpowiedzialności za podejmowane decyzje; planowy podział pracy między kadra kierowniczą; podział pracy prowadzi do specjalizacji; krótsza droga między przełożonymi a podwładnymi; fachowy nadzór nad wykonywaniem zadania ze strony kierowników funkcjonalnych
*struktura sztablowo-liniowa-oparta jest na zasadzie jednoosobowego kierownictwa w oparciu o więzi sztabowe i funkcjonalne-co powoduje że doradcy funkcjonalni występują na różnych szczeblach zarządzania. Są podporządkowani tylko kierownikom którym doradzają(tworzą ich sztab).
`wady
-konflikt między sztabem a komórka org; bagatelizowanie przez kierowników liniowych informacji od komórek sztabowych; przejmowanie prób uprawnień kierowników przez komórki sztabowe; niebezpieczeństwo przekształcenia się więzi funkcjonalnych w liniowe
`zalety
-jednoznaczny podział kompetencji; jednolitość kierowania; korzystanie z opinii ekspertów, specjalizacja komórki org.
*struktura dywizjonalna- polega na podziale organizacji na dywizje (zakłady), powstałe według określonego kryterium (geograficznego, grupy odbiorców, asortymentu) zarządzania przez samodzielnych kierowników
`wady
-brak porozumienia między założeniami centrali a podległymi jej zakładami; brak koordynacji działania; powielenie się stanowisk w obszarach całej organizacji
`zalety
-problem jest rozwiązywany w miejscu jego powstawania; szybkie tempo podejmowania decyzji w zakładach; lepsza znajomość problematyki oddziałów; większa motywacja pracowników; połączenie elastyczności małych org z korzyściami dużej skali działalności
*struktura macierzowa- zbudowana jest na bazie macierzy, w której wiersza stanowią nietypowe, zmieniające się zadania, a kolumny stałe powierzone w org funkcje
`wady
-spory decyzyjne pomiędzy kierownikami funkcjonalnymi a koordynatorami zadania; wymagane bardzo wysokie kwalifikacje
`zalety
-wnikliwe rozwiązywanie problemów; elastyczność i możliwość dostosowania się do gwałtownych zmian otoczenia; dobrze funkcjonujący system informacji
*struktura zespołowa- składa się z stałej organizacji zbudowanej w klasyczny sposób i części zmiennej składającej się z zespołu wyodrębnionego z tejże struktury do wykonania określonego zadania
`wady
-konflikt interesów między pionami organizacji; pracownik równocześnie wykonuje dwie prace w powołanym procesie
`zalety
-elastyczność działania organizacji, prace przy określonym celu strategicznym, większa motywacja pracowników pracujących w zespole
Motywowanie-polega na oddziaływaniu przez różne formy i środki na pracowników tak aby ich zachowanie było zgodne z wolą kierującego, aby zmierzały do zrealizowania pozostawionych przed nimi zadań
Model przebiegu motywacji
Określenie celu pracy-formowanie kryteriów i sposobów danej realizacji zadań-poznanie celów i oczekiwań pracowników-poszukiwanie środków motywacyjnych-ocena-wdrążenie-obserwacje zachowań pracowników i wyników ich pracy-zachowanie i wyniki-relacje
Koncepcja motywowania-zajmuje się znalezień czynników motywujących ludzi do pracy w organizacji. Może to być: szersza autonomia, większa odpowiedzialność, wyższe płace, krótszy czas pracy, lepsze warunki pracy.
Hierarchia potrzeb
Potrzeby fizjologiczne(związana z przetrwaniem-pokarm, woda itd.),PNRZ
Potrzeby bezpieczeństwa(stała praca, stabilność otoczenia, ochrona przed zagrożeniem)PNRZ
Potrzeby przynależności (akceptacja grupy, współpraca)PWRZ
Potrzeby uznania (szacunek do siebie samego, pewność siebie, osiągnięcia, autonomia)PWRZ
potrzeby samorealizacji (kreatywność, ciągły rozwój)
*Hierarchia potrzeb Monlowe-ludzie muszą kolejno zaspokajać potrzeby po zasp najniższych(fizjl, bezp) odczuwają wyższe (przynależności, szacunku) i zaspokajają je dążąc do najwyższych ( samorealizacji)
*teoria ERG-ludzie dążą do zas potrzeb egzystencjonalnych, społecznych, rozwojowych. Jeżeli wysiłki zmierzają do zasp potrzeb z wyższego poziomu są daremne, dane osoby powracają do zasp potrzeb z niższego poziomu
*dwuczynnikowe teorie motywacji-wg, której zadowolenie i niezadowolenie z pracy wiąże się z dwoma odmiennymi zbiorami czynników. Pierwsze z nich to czynniki wywołujące zadowolenie(motywacja)-osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność, awanse; drugie to wywołujące niezadowolenie (higieny psychicznej)- wynagrodzenie, warunki pracy
*teoria ustalenia celów-gdzie kierownik i jego podwładny wspólnie i systematycznie ustalają cele. Człowiek ma motywację, kiedy cel do którego dąży został zaakceptowany i uznany za możliwy do osiągnięcia.
Kultura organizacyjna- to zespol norm, wartosci oraz podstawowych zalozen, wyznaczajacych szczegolny sposob myslenia i zachowania sie czlonkow organizacji. Powstaje, ewoluuje i rozwija sie wraz z organizacja
*kultura w przedsiebiorstwie ksztaltowana jest przez ludzkie poglady, sposoby myslenia, sposoby zachowania
*dominujacy wplyw na ksztaltowanie kultury przedsiebiorstwa ma kadra kierownicza najwyzszych szczebli
*kultura organizacyjna jest fenomemem spolecznym, a wiec moze byc o niej mowa wowczas, gdy zespol pracowniczy akceptuje i praktykuje wyznaczone systemy wartosci
*kultura przedsiebiorstwa okresla i steruje zachowaniami poszczegolnych czlonkow organizacji poprrzez skierowanie do nich okreslonych co do ich zachowan
*wewnetrzna kultura przedsiebiorstwa rozwija sie w zaleznosci od zewnetrznej kultury otoczenia (regionu, kraju)
Proces ksztaltowania sie kultury organizacyjnej:
*misje organizacji, jej strategie i wynikające z niej funkcje
*cele organizacji, zapewniające realizacje misji, z zarazem uwzględniające potrzebę kompromisu miedzy oczekiwaniami członków poszczególnych grup społecznych
*środki realizacji celów min. Podział pracy, rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych, system zarządzania, technologia, system informacyjny, system nagród i kar, rozmieszczenie zasobów
*kryteria oceny rezultatów funkcjonowania organizacji
Kontrole - to proces działania kierownictwa org, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Sprowadza się do porównywania normy z rzeczywistością.
Etapy kontroli
-ustalenie norm i metod pomiaru efektywnego-dokonanie pomiaru efektywności-porównanie czy efektywność jest zgodna z normami-podjęcie działań korygujących
Funkcje kontroli
*informacyja-polega na sygnalizowaniu kierownictwa różnych szczebli -zjawisk, które powodują lub mogą spowodować zakłócenie przebiegu procesu, który w danym momencie jest sprawdzony
* profilaktyczna-polega na zapobieganiu powstałych skutków ubocznych rozpatrywanych zjawisk występujących w org. Może ujawnić nieprawidłowości w skutkach lub sposobach działania.
*pobudzająca-bardzo skutecznie, kiedy przedmiotem kontroli nie są sposoby działania tylko skutki. Dotyczy motywacji pozytywnej a nie negatywnej.
*instruktażowa-pokazuje jak likwidować występujące odchylenie i jak do rozwiązania problemowej sytuacji.
*korygująca-polega na doprowadzeniu kontrolowanego obszaru do pożądanego stanu oraz zapewnia jego zgodności zobowiązującym normami
*kreatywne- skłania kontrolowanych do osiągnięcia lepszych wyników. Doprowadza się do znalezienia całkowicie nowych rozwiązań w dążeniu do osiągnięcia zamierzonego celu.
Rodzaje kontroli
1)zasoby organizacji(k. zasobów rzeczowych, społecznych, finansowych, informacyjnych)
2)podmiot kontroli(k. przez wykonawcę, kierownika, kontrolerów zawodowych)
3)przedmiot kontroli(k. operacji, finansowe, działań marketingowych, aspektów prawnych, prace badawczo-rozwojowe)
4)usytuowanie organu kontroli(k. wewnętrzne, zewnętrzne)
5)okres objęty kontrolą(k. wstępne, bieżące, końcowe)
6)zakres działań kontroli(k. pełne, wycinkowe)
7)tryb podejmowania kontroli(k. planowe, obrane)
8)charakter kontroli(k. formalne, merytoryczne, dokumencyjne, rzeczowe)